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中国的发展正处在一个转型的十字路口。作为国企，应该多点并行，调结构、促转型，大力推进企业科学发展。
国际金融危机的迷雾还没有散去,党的十七届五中全会吹响了“加快转变经济发展方式”的号角，“十二五规划”唱响了“转型”的主旋律，这些都明明白白地告诉我们：中国的发展正处在一个转型的十字路口。而我们作为国企，应该多点并行，调结构、促转型，大力推进企业科学发展。
一、工程经营要从同质化向差异化转变，打造差异化优势
在新的背景下，我们想要获取竞争优势，必须学会差异化生存，差异化生存能力是成功企业的独门秘籍。在现有市场上，同样的资质，同样的经营市场，同样的专业范畴，同样的发展模式，必然导致同质化竞争。建筑市场的扩容包容了千企一面，掩盖了竞争残酷，招招见红；一旦市场萎缩，“狼多肉少”，低价夺标的局面将惨烈上演，企业利润与发展的前途也会越来越黯淡。要想超越激烈竞争这一境界，企业必须调结构、促转型，开创“蓝海”（即暂时还没有被发现或无人竞争的市场空间），以抓住新的利润和发展契机。我们集团公司只有在工程经营领域培育特色，开展差异化经营，才能走出低端恶性竞争的泥沼，抢占市场竞争的制高点。
一要打造专业优势。“将不在勇而在谋，兵不在多而在精”。打造特长鲜明、能力突出的专业优势，是适应高铁、客专、地铁、房建等领域施工工艺和安全质量标准要求越来越高的现实需要，是提升企业成本优势、竞争优势的内在要求，也是企业准确的行业与业务定位。集团公司积极培育专业优势要主打城市地铁、房建和地产开发、铁路运营“三张牌”。我们在股份公司系统内，甚至在国内市场具有一定的比较优势，要抓住一切机会发展优势、彰显优势、助长优势。
二要打造区域优势。选择好了行业、业务定位，我们还面临着地位与空间定位问题。在我们所选择的行业、业务领域，比如地铁，我们究竟是采取地位生存方式还是空间生存方式。地位生存方式是强者的生存方式，是行业与业务中的头号老大、数一数二者；空间生存方式就是巧妙避开与强大地位者的竞争，寻找狭缝或区域生存空间的方式。企业有边界，社会有分工，我们要选择强者未到、老大忽视的市场空间，矢志不渝地坚持区域经营战略，合理布局，抢占有利区域，创建“根据地”，在有鱼的地方撒网，找有信誉的市场，抢有效益的项目；要切实完善区域经营机制，给地盘、给资质、给人才、给权力、给服务、给奖惩；采取恰当的区域经营策略，紧盯核心客户、支柱业主，走本地化和城市化路线；要选好带头人，扎下根基，站稳脚跟，坚持打阵地战和持久战，而不是游击战和突袭战。“根据地”经营好了，无论铁路市场如何变换，企业始终有相对稳定的任务来源，处变不惊，稳健发展。
三要开辟新的优势市场。当今世界科技发展日新月异，中国经济结构性调整深入发展，从现有市场转向新兴市场，我们并没有多少可以喘息的机会。我们不但要在今天的现有市场、传统领域争得利润，还要着眼长远致力于转型成功，开辟新的市场领域，寻找新的经济增长点。当前要敏感把握相对资源稀缺、前景广阔、投入低、回报高的市场机会，用足政策，用足资质，用活机制，用活人才，逐步在地产开发、机械制造、江河穿越、管道安装、结构加固、污水治理、新能源、低碳环保、铁路运营等领域开辟市场，培育能力，把企业由高风险的单纯工程施工经营结构，变为低风险的关联互补型多元工程经营结构。但这种多元不是要回到传统意义上的安置性多元经营，而是要在巩固传统核心业务的同时,把资金、人才等向能够给客户和企业带来价值创新、获利最多的领域或新兴市场倾斜。如诺和诺德公司是丹麦一家胰岛素生产商，为了摆脱在制药业中的残酷竞争，他们研制了方便病人可以随身携带的胰岛素注射笔，席卷了全球胰岛素市场，使企业由胰岛素生产商变为糖尿病治疗公司，这是经典的依托、关联主业多元发展的成功案例。创新就是竞争力，就是附加值。我们企业也可以依托房建施工，把自己由房屋承建商变成地产开发商。我们还可以通过合作、参股等形式把我们由铁路修建者，发展成资源采掘者、专用线提供商。
二、从成本优势向技术优势、品牌优势转变，提升企业软实力
从成本优势到技术优势，再到品牌优势，这是开拓市场的三个阶段、三种境界。成本优势有底线，技术优势无止境，品牌优势走天下。企业的竞争力是硬实力与软实力的统一，只有靠技术优势和品牌优势，才能打造出企业软实力，才能创出高额利润、创出优质产品，才能在市场上有更多的话语权、更强的竞争优势。
目前，市场上绝大多数建筑企业的盈利模式都是“低成本、上规模”，如果不能把成本优势切换为技术优势和品牌优势，把经营机会转换成经营能力，一旦市场变换，企业将危情难免。我们必须充分利用基建大上、市场扩容的机遇期，有意识、有选择地拿订单，不能为规模而规模，不能再只经营平面的、明摆着的机会，“捡到筐里就是菜”。我们在这方面教训深刻，历史的悲剧反复上演，曾拿到的一些标成了烫手山芋，无技术含量、无经济效益、无社会效益，只是简单地累加劳动，简单地输出劳务，浪费资源卖吆喝，美其名曰养队伍。今天的机会是深度与创新的机会，趁机培植和打造企业的技术优势和品牌优势，才是真正的机会。在这个机遇期要的是专领域、深开发、强科技、好品牌；要的是输出技术、质量和管理标准，不是照单“炒菜”，而是争取参与定制“菜单”。
我们城市轨道施工覆盖了全国10多个大中城市，不能仅仅满足于自己干了多少，兄弟单位十三局集团地铁施工已覆盖全国20多个大中城市。我们如不求上规模、铺摊子，就必须扎根守地盘，站稳“根据地”，一门心思在地铁施工区域性、专业性中求精深、创品牌。要思路宽，目标高，加强与建设方、设计方的沟通，在方案设计、施组安排、设备选型等重要环节展示出我们的技术优势、管理优势，推介成功经验，追求企业在地铁施工领域的深度影响力，积极扩大品牌的知名度。
三、从传统增值模式向新的增值模式转变，提升企业盈利能力
改善企业财务模型，优化企业盈利模式，提升企业盈利能力是推动企业科学发展的物质基础和资金保障。目前我们企业的利润90％以上靠工程经营。作为一个集团，这是有潜在危机的。我们要在关联产业上适当多元化，开拓新领域，延长产业链，创建新的盈利模式，做到工程利润占70％、甚至80％，其他方面利润20％、30％以上，这样的财务模型才能有效降低企业风险。
单一的工程经济无法维持企业的可持续发展，我们必须发展新经济。如：地产经济、工业经济、服务经济、楼宇经济、平台经济、流通经济、连锁经济，开拓新经济增长点。要改变资本的投向，从宏观层面看，工程经济是集团的主业；从微观层面看，子分公司是以创利经营来划分主业的，什么最创利，什么就是主业，就是投资的主要方向。不能再一成不变地、单一的把资本投向工程施工领域，完全承受高履约保证金、低产出回报的霸王规则。
一是必须学会从项目经营向资产经营的转变。什么是我们的优质资产?如果仅仅认为是项目上的几套盾构机、提运架设备，那就大错特错了。我们应该把眼光延伸向土地、房产、机车、特殊经营权等方面。借助既有的资质、平台和社会力量盘活静态资产，经营锦鲤资产，整合资源，挖掘增值潜力。
二是必须学会从工程经营向资本经营的转变。股份公司和兄弟单位在BT项目的运作上取得了成功，积累了经验，我们要学习先进，改变我们经营创利思维。按照股份公司的要求和规定，积极稳妥地寻找BT、BOT等新的投资领域，积极寻找新的经济增长点，走一条高质量、高效益、高附加值的增长之路。
三是必须学会从国内经营向国外经营的转变。“走出去”战略是企业发展大势所趋，是企业在经济全球化背景下参与世界产业链分工，争取更大的生存和发展空间的必然选择。集团公司在海外经营上有经验也有教训，要边走边学，边学边用，打好基础，有序推进。利比亚铁路铺架与运营项目很关键，要积累出经验，培养出人才，为今后集团公司开发海外市场，拓展发展空间创造出有利条件。
四是必须学会从单一施工环节向产业链条纵深发展的转变。低层次的单一产业链，技术含量不高，产品附加值低，竞争和盈利能力弱。经济学家朗咸平提出产业链竞争有“6+1”，即产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售再加上生产制造。他认为如果说是6+1环节创造出10美元的话，其中9美元是前6个环节创造的，生产制造只创造了1美元，所以单纯生产制造环节盈利低，没有竞争力。我们必须转变单纯施工环节，致力于整合、发展勘察、设计、研发、配套和售后服务等行业上下游业务，延长产业链，或者加强上下游单位之间的联营合作，提高对业主的服务层次，扩大企业的经营能力和盈利空间。北京工程公司从单纯的房屋装修，发展到房屋设计、房屋施工、房屋销售，甚至物业管理，比较好地优化了产业链，提高了盈利能力。如果我们加强集团内部房地产业的整合,对企业从资质管理、完善产业链条、改变财务模型、构筑技术优势、积聚优秀人才、打造地产品牌等方面都有重要的战略意义。要通过2〜3年的努力，把集团公司地产开发建设成为集团公司新的重大盈利板块。
五是必须学会从松散管理向统一规范管理的转变。企业竞争力能否得到有效发挥，不仅取决于企业每个环节、每个人的能力状况，还取决于组织的结构、组织的平台是否促进了企业各个环节、员工积极性及能力的发挥。我们要在“钱生钱、少花钱”上下功夫，具体做到物资采购、流动资金和信贷、设备处置、周转材料、税费缴纳等5个集中，这实质上是建立资源信息平台，利用平台创造价值，姑且称之为“企业平台经济”。
四、从高负债型企业向资金结构合理型企业转变，防范财务风险
负债经营是一把双刃剑，运用得好，能使企业迅速做大，获得财务杠杆利益等；运用不好，则会给企业带来灭顶之灾。目前我们企业银行贷款增长迅速，负债经营比例越来越高，资金负担成本大，抗风险能力差，一旦宏观财经政策转向，信贷收紧，银根紧缩，则资金链有断裂之危，企业生存有崩溃之险。
控制企业财务风险，提高经济运行质量，最重要的是树立风险意识，把握好负债的“尺度”，不能无限地扩张。当前要把企业贷款压下来，降低资产负债率，降低企业经营风险。首先，要少贷。要优化企业资产结构，经营规模须坚持两个“硬约束”：一是市场需求约束，经营能力决定规模，不能盲目扩规模，拼资源；二是资金运作约束，以合理融资规模所能支撑的经营规模为度，严重脱离自有流动资本实力的扩大规模、完全依赖高举债的扩规模是十分危险的。其次，要还贷。集团公司对从银行借来的贷款，在使用上要有一个统筹安排，偿付银行部分要先还长期贷款，先还高息贷款。最后，要倒贷。不同时期、不同地区、不同银行贷款息差很大，拆借低息贷款倒还高息贷款，利率高少贷。要严格控制各子分公司的对外借贷，内部贷款也要严格控制，做到有借有还，市场化运作，有偿使用。
降低财务成本，防范财务风险，关键是要加强对企业营运资金的管理，加快货币资金的周转速度，缩短企业应收项目类的收款期限，协调延长应付款项的期限。要下真功夫搞好债权债务清理、债务重组、税务筹划、资金集中等工作。
五、从外在成本优势向内在成本优势转变，打造内功优势
在30年改革开放的强劲发展中，我国企业的发展得益于企业拥有的外部禀赋和优惠条件，享受了低劳动力价格、低土地价格、低拆补价格等等。这都是外在机会成本优势。
形势在变，变得很快。企业外在机会成本优势正在消磨渐退，如《劳动合同法》的实施，使人力成本急速上升；资源类产品价格受全球化、垄断经营所影响，成本攀升。外在机会成本优势的失去，要求我们必须眼睛向内，苦练内功，以深厚的内功取胜，否则花拳绣腿、歪门邪道只能是“走火入魔”，自废武功。苦练内功就是要加强企业内部管理，管理要创新，管理要深化，管理要创效。要牢牢抓住成本管理控制的“牛鼻子”，坚定不移地实施项目标准化管理，狠抓“管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化”四个标准化建设，推动企业生产经营步入良性轨道。从投标源头抓起，坚持“三不揽”。从施工方案、施工组织设计抓起，良好的方案是成功的一半，优秀的方案是成本管理的关键。从设备投入抓起，适当投入，不搞添油加醋。从采购抓起，集中阳光采购，控制消耗，减少浪费，合理存储，有序流动。从合理工期抓起，窝工、拖工期就是成本浪费，一味赶工期，拼资源、拼人力也是浪费。从安全质量抓起，不安全、低质量、出事故就会增加成本，损失信誉。安全质量管理是企业健康管理的核心，是企业稳健发展的基础和竞争力的前提。必须认真贯彻落实好全路建设工作电视电话会议精神和集团公司安全质量紧急电话会议精神，切实解决思想认识问题，把安全质量工作放在企业发展最核心、最突出的位置；切实解决管理方法问题，坚持把标准化管理作为企业管理最根本、最重要的抓手；切实解决终端责任落实问题，把履行好第一责任作为维护企业平安稳定的保证。从变更索赔抓起，变更索赔就是企业的“二次经营”，是极为重要的创效手段。它是我们应对复杂多变、日趋严酷的工程造价政策环境，实现项目扭亏增盈的最主要途径，我们必须认真贯彻落实股份公司“经营创效工作视频会议”精神，提高认识，加强管理，深化推进，努力开创“二次经营”工作新局面。从管理组织抓起，清包工、工序单价承包是成本管理的重要手段；从管理费开支抓起，花钱要合规，省钱要有理；从管理责任落实抓起，严格经济合同管理，减少外部合同纠纷；从项目快速收尾抓起，一拖就会丢效益，要及时并账；从清欠清收抓起，加大资金回笼；从项目结算审计抓起，规范管理，加强协调，确保合规；从奖罚兑现抓起，适时激励，内化动力。
六、从劳动密集型向智力密集型转变，打造人力资源优势
在知识经济时代，从为别人打工的OEM（代工制造）模式发展到拥有自身品牌的OBM（自有品牌设计）模式或者拥有自身研发能力的ODM（代工设计生产）模式是我们企业调整结构、升级转型的必由之路。要想实现从劳动密集型向智力和管理型转变，打造企业的人力资源优势，必须解决好两个问题。
一是解决好人才专业和层次结构不尽合理的问题。要实现从单一人才结构向复合人才结构的转变，从低中层次向中高层次的转变。人才结构模型的转变是财务模型转变的基础。要按照财务模型转变的需要，结合企业实际，坚持围绕发展抓人才、贴近产业引人才、提供平台用人才。以调整和优化人才结构为主线，切实抓好人才培养、吸纳和使用三个环节，为企业科学发展提供强有力的人才保证和智力支持。一要以能力建设为中心，加大人才培养的力度。大力加强企业党政人才、经营管理人才、专业技术人才、高技能人才、项目实用人才的教育培训工作，实施“提素工程”。二要突出重点，做好紧缺人才的吸纳工作。紧扣企业支柱产业和企业发展需要，有针对性地吸纳高新技术、新材料、新工艺、新能源、现代服务业、金融、地产、资本运作、企业战略管理等方面的高级技术和管理人才以及学科带头人。要完善人才、智力、项目相结合的柔性吸纳人才机制。现在是开放的社会，可以本着“不求为我所有，但求为我所用”的原则，采取咨询、兼职、项目合作、考察讲学、业务顾问等形式，广泛吸纳社会人才智力为我所用。三要引导激励，让各类人才施展才华发挥作用。充分发挥人才在创新创业中的引领作用、在成果转化中的带动作用、在科学决策中的智囊作用、在和谐发展中的推动作用。
二是解决好管理层与劳务层的合理、有效分离问题。在我们企业传统的施工生产份额比较大时，转型不能急于求成，既不能因为管理层与劳务层分离而失去劳动力支撑，也不能因为需要劳动力而扩大人力规模，加大用工成本。国家的政策导向已经启动，企业划分总承包、专业承包、劳务分包三个层级。竞业层级的定位决定了我们必须有效解决好劳务层分离问题，完成企业的蜕变，实现企业的转型。为此要注意几点：一要严格控制劳务作业层人员的扩容。这是我们在做强总承包、专业承包上就位的需要，也是适应社会化分工的要求，盲目扩容就是对企业长远发展不负责任。二要组建由职工牵头的劳务公司。企业可以参股不控股、也可以不参股，灵活多样，既实现两层分离，又解决了老职工的出路问题。不对老职工负责，就是缺乏政治敏感性和兄弟感情，有碍和谐建设。三要打造专业工程队。按照“专业化的队伍、机动化的用工、军事化的管理、规范化的运作”打造一批充满生机活力、有强大专业施工能力的自有队伍，工程队主要管理者和关键岗位由内部职工出任，劳力从社会招聘，这也是铁路建设倡导的队伍管用模式。目前我们要迅速组建和管好用好一批专业工程队。四要少量参股社会上有实力讲信誉的劳务公司。俗称为“贴牌”，既规避分包风险，又有利于提供足够的劳动力，为企业大规模生产创造条件。
国际金融危机的迷雾还没有散去,党的十七届五中全会吹响了“加快转变经济发展方式”的号角，“十二五规划”唱响了“转型”的主旋律，这些都明明白白地告诉我们：中国的发展正处在一个转型的十字路口。而我们作为国企，应该多点并行，调结构、促转型，大力推进企业科学发展。
一、工程经营要从同质化向差异化转变，打造差异化优势
在新的背景下，我们想要获取竞争优势，必须学会差异化生存，差异化生存能力是成功企业的独门秘籍。在现有市场上，同样的资质，同样的经营市场，同样的专业范畴，同样的发展模式，必然导致同质化竞争。建筑市场的扩容包容了千企一面，掩盖了竞争残酷，招招见红；一旦市场萎缩，“狼多肉少”，低价夺标的局面将惨烈上演，企业利润与发展的前途也会越来越黯淡。要想超越激烈竞争这一境界，企业必须调结构、促转型，开创“蓝海”（即暂时还没有被发现或无人竞争的市场空间），以抓住新的利润和发展契机。我们集团公司只有在工程经营领域培育特色，开展差异化经营，才能走出低端恶性竞争的泥沼，抢占市场竞争的制高点。
一要打造专业优势。“将不在勇而在谋，兵不在多而在精”。打造特长鲜明、能力突出的专业优势，是适应高铁、客专、地铁、房建等领域施工工艺和安全质量标准要求越来越高的现实需要，是提升企业成本优势、竞争优势的内在要求，也是企业准确的行业与业务定位。集团公司积极培育专业优势要主打城市地铁、房建和地产开发、铁路运营“三张牌”。我们在股份公司系统内，甚至在国内市场具有一定的比较优势，要抓住一切机会发展优势、彰显优势、助长优势。
二要打造区域优势。选择好了行业、业务定位，我们还面临着地位与空间定位问题。在我们所选择的行业、业务领域，比如地铁，我们究竟是采取地位生存方式还是空间生存方式。地位生存方式是强者的生存方式，是行业与业务中的头号老大、数一数二者；空间生存方式就是巧妙避开与强大地位者的竞争，寻找狭缝或区域生存空间的方式。企业有边界，社会有分工，我们要选择强者未到、老大忽视的市场空间，矢志不渝地坚持区域经营战略，合理布局，抢占有利区域，创建“根据地”，在有鱼的地方撒网，找有信誉的市场，抢有效益的项目；要切实完善区域经营机制，给地盘、给资质、给人才、给权力、给服务、给奖惩；采取恰当的区域经营策略，紧盯核心客户、支柱业主，走本地化和城市化路线；要选好带头人，扎下根基，站稳脚跟，坚持打阵地战和持久战，而不是游击战和突袭战。“根据地”经营好了，无论铁路市场如何变换，企业始终有相对稳定的任务来源，处变不惊，稳健发展。
三要开辟新的优势市场。当今世界科技发展日新月异，中国经济结构性调整深入发展，从现有市场转向新兴市场，我们并没有多少可以喘息的机会。我们不但要在今天的现有市场、传统领域争得利润，还要着眼长远致力于转型成功，开辟新的市场领域，寻找新的经济增长点。当前要敏感把握相对资源稀缺、前景广阔、投入低、回报高的市场机会，用足政策，用足资质，用活机制，用活人才，逐步在地产开发、机械制造、江河穿越、管道安装、结构加固、污水治理、新能源、低碳环保、铁路运营等领域开辟市场，培育能力，把企业由高风险的单纯工程施工经营结构，变为低风险的关联互补型多元工程经营结构。但这种多元不是要回到传统意义上的安置性多元经营，而是要在巩固传统核心业务的同时,把资金、人才等向能够给客户和企业带来价值创新、获利最多的领域或新兴市场倾斜。如诺和诺德公司是丹麦一家胰岛素生产商，为了摆脱在制药业中的残酷竞争，他们研制了方便病人可以随身携带的胰岛素注射笔，席卷了全球胰岛素市场，使企业由胰岛素生产商变为糖尿病治疗公司，这是经典的依托、关联主业多元发展的成功案例。创新就是竞争力，就是附加值。我们企业也可以依托房建施工，把自己由房屋承建商变成地产开发商。我们还可以通过合作、参股等形式把我们由铁路修建者，发展成资源采掘者、专用线提供商。
二、从成本优势向技术优势、品牌优势转变，提升企业软实力
从成本优势到技术优势，再到品牌优势，这是开拓市场的三个阶段、三种境界。成本优势有底线，技术优势无止境，品牌优势走天下。企业的竞争力是硬实力与软实力的统一，只有靠技术优势和品牌优势，才能打造出企业软实力，才能创出高额利润、创出优质产品，才能在市场上有更多的话语权、更强的竞争优势。
目前，市场上绝大多数建筑企业的盈利模式都是“低成本、上规模”，如果不能把成本优势切换为技术优势和品牌优势，把经营机会转换成经营能力，一旦市场变换，企业将危情难免。我们必须充分利用基建大上、市场扩容的机遇期，有意识、有选择地拿订单，不能为规模而规模，不能再只经营平面的、明摆着的机会，“捡到筐里就是菜”。我们在这方面教训深刻，历史的悲剧反复上演，曾拿到的一些标成了烫手山芋，无技术含量、无经济效益、无社会效益，只是简单地累加劳动，简单地输出劳务，浪费资源卖吆喝，美其名曰养队伍。今天的机会是深度与创新的机会，趁机培植和打造企业的技术优势和品牌优势，才是真正的机会。在这个机遇期要的是专领域、深开发、强科技、好品牌；要的是输出技术、质量和管理标准，不是照单“炒菜”，而是争取参与定制“菜单”。
我们城市轨道施工覆盖了全国10多个大中城市，不能仅仅满足于自己干了多少，兄弟单位十三局集团地铁施工已覆盖全国20多个大中城市。我们如不求上规模、铺摊子，就必须扎根守地盘，站稳“根据地”，一门心思在地铁施工区域性、专业性中求精深、创品牌。要思路宽，目标高，加强与建设方、设计方的沟通，在方案设计、施组安排、设备选型等重要环节展示出我们的技术优势、管理优势，推介成功经验，追求企业在地铁施工领域的深度影响力，积极扩大品牌的知名度。
三、从传统增值模式向新的增值模式转变，提升企业盈利能力
改善企业财务模型，优化企业盈利模式，提升企业盈利能力是推动企业科学发展的物质基础和资金保障。目前我们企业的利润90％以上靠工程经营。作为一个集团，这是有潜在危机的。我们要在关联产业上适当多元化，开拓新领域，延长产业链，创建新的盈利模式，做到工程利润占70％、甚至80％，其他方面利润20％、30％以上，这样的财务模型才能有效降低企业风险。
单一的工程经济无法维持企业的可持续发展，我们必须发展新经济。如：地产经济、工业经济、服务经济、楼宇经济、平台经济、流通经济、连锁经济，开拓新经济增长点。要改变资本的投向，从宏观层面看，工程经济是集团的主业；从微观层面看，子分公司是以创利经营来划分主业的，什么最创利，什么就是主业，就是投资的主要方向。不能再一成不变地、单一的把资本投向工程施工领域，完全承受高履约保证金、低产出回报的霸王规则。
一是必须学会从项目经营向资产经营的转变。什么是我们的优质资产?如果仅仅认为是项目上的几套盾构机、提运架设备，那就大错特错了。我们应该把眼光延伸向土地、房产、机车、特殊经营权等方面。借助既有的资质、平台和社会力量盘活静态资产，经营锦鲤资产，整合资源，挖掘增值潜力。
二是必须学会从工程经营向资本经营的转变。股份公司和兄弟单位在BT项目的运作上取得了成功，积累了经验，我们要学习先进，改变我们经营创利思维。按照股份公司的要求和规定，积极稳妥地寻找BT、BOT等新的投资领域，积极寻找新的经济增长点，走一条高质量、高效益、高附加值的增长之路。
三是必须学会从国内经营向国外经营的转变。“走出去”战略是企业发展大势所趋，是企业在经济全球化背景下参与世界产业链分工，争取更大的生存和发展空间的必然选择。集团公司在海外经营上有经验也有教训，要边走边学，边学边用，打好基础，有序推进。利比亚铁路铺架与运营项目很关键，要积累出经验，培养出人才，为今后集团公司开发海外市场，拓展发展空间创造出有利条件。
四是必须学会从单一施工环节向产业链条纵深发展的转变。低层次的单一产业链，技术含量不高，产品附加值低，竞争和盈利能力弱。经济学家朗咸平提出产业链竞争有“6+1”，即产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售再加上生产制造。他认为如果说是6+1环节创造出10美元的话，其中9美元是前6个环节创造的，生产制造只创造了1美元，所以单纯生产制造环节盈利低，没有竞争力。我们必须转变单纯施工环节，致力于整合、发展勘察、设计、研发、配套和售后服务等行业上下游业务，延长产业链，或者加强上下游单位之间的联营合作，提高对业主的服务层次，扩大企业的经营能力和盈利空间。北京工程公司从单纯的房屋装修，发展到房屋设计、房屋施工、房屋销售，甚至物业管理，比较好地优化了产业链，提高了盈利能力。如果我们加强集团内部房地产业的整合,对企业从资质管理、完善产业链条、改变财务模型、构筑技术优势、积聚优秀人才、打造地产品牌等方面都有重要的战略意义。要通过2〜3年的努力，把集团公司地产开发建设成为集团公司新的重大盈利板块。
五是必须学会从松散管理向统一规范管理的转变。企业竞争力能否得到有效发挥，不仅取决于企业每个环节、每个人的能力状况，还取决于组织的结构、组织的平台是否促进了企业各个环节、员工积极性及能力的发挥。我们要在“钱生钱、少花钱”上下功夫，具体做到物资采购、流动资金和信贷、设备处置、周转材料、税费缴纳等5个集中，这实质上是建立资源信息平台，利用平台创造价值，姑且称之为“企业平台经济”。
四、从高负债型企业向资金结构合理型企业转变，防范财务风险
负债经营是一把双刃剑，运用得好，能使企业迅速做大，获得财务杠杆利益等；运用不好，则会给企业带来灭顶之灾。目前我们企业银行贷款增长迅速，负债经营比例越来越高，资金负担成本大，抗风险能力差，一旦宏观财经政策转向，信贷收紧，银根紧缩，则资金链有断裂之危，企业生存有崩溃之险。
控制企业财务风险，提高经济运行质量，最重要的是树立风险意识，把握好负债的“尺度”，不能无限地扩张。当前要把企业贷款压下来，降低资产负债率，降低企业经营风险。首先，要少贷。要优化企业资产结构，经营规模须坚持两个“硬约束”：一是市场需求约束，经营能力决定规模，不能盲目扩规模，拼资源；二是资金运作约束，以合理融资规模所能支撑的经营规模为度，严重脱离自有流动资本实力的扩大规模、完全依赖高举债的扩规模是十分危险的。其次，要还贷。集团公司对从银行借来的贷款，在使用上要有一个统筹安排，偿付银行部分要先还长期贷款，先还高息贷款。最后，要倒贷。不同时期、不同地区、不同银行贷款息差很大，拆借低息贷款倒还高息贷款，利率高少贷。要严格控制各子分公司的对外借贷，内部贷款也要严格控制，做到有借有还，市场化运作，有偿使用。
降低财务成本，防范财务风险，关键是要加强对企业营运资金的管理，加快货币资金的周转速度，缩短企业应收项目类的收款期限，协调延长应付款项的期限。要下真功夫搞好债权债务清理、债务重组、税务筹划、资金集中等工作。
五、从外在成本优势向内在成本优势转变，打造内功优势
在30年改革开放的强劲发展中，我国企业的发展得益于企业拥有的外部禀赋和优惠条件，享受了低劳动力价格、低土地价格、低拆补价格等等。这都是外在机会成本优势。
形势在变，变得很快。企业外在机会成本优势正在消磨渐退，如《劳动合同法》的实施，使人力成本急速上升；资源类产品价格受全球化、垄断经营所影响，成本攀升。外在机会成本优势的失去，要求我们必须眼睛向内，苦练内功，以深厚的内功取胜，否则花拳绣腿、歪门邪道只能是“走火入魔”，自废武功。苦练内功就是要加强企业内部管理，管理要创新，管理要深化，管理要创效。要牢牢抓住成本管理控制的“牛鼻子”，坚定不移地实施项目标准化管理，狠抓“管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化”四个标准化建设，推动企业生产经营步入良性轨道。从投标源头抓起，坚持“三不揽”。从施工方案、施工组织设计抓起，良好的方案是成功的一半，优秀的方案是成本管理的关键。从设备投入抓起，适当投入，不搞添油加醋。从采购抓起，集中阳光采购，控制消耗，减少浪费，合理存储，有序流动。从合理工期抓起，窝工、拖工期就是成本浪费，一味赶工期，拼资源、拼人力也是浪费。从安全质量抓起，不安全、低质量、出事故就会增加成本，损失信誉。安全质量管理是企业健康管理的核心，是企业稳健发展的基础和竞争力的前提。必须认真贯彻落实好全路建设工作电视电话会议精神和集团公司安全质量紧急电话会议精神，切实解决思想认识问题，把安全质量工作放在企业发展最核心、最突出的位置；切实解决管理方法问题，坚持把标准化管理作为企业管理最根本、最重要的抓手；切实解决终端责任落实问题，把履行好第一责任作为维护企业平安稳定的保证。从变更索赔抓起，变更索赔就是企业的“二次经营”，是极为重要的创效手段。它是我们应对复杂多变、日趋严酷的工程造价政策环境，实现项目扭亏增盈的最主要途径，我们必须认真贯彻落实股份公司“经营创效工作视频会议”精神，提高认识，加强管理，深化推进，努力开创“二次经营”工作新局面。从管理组织抓起，清包工、工序单价承包是成本管理的重要手段；从管理费开支抓起，花钱要合规，省钱要有理；从管理责任落实抓起，严格经济合同管理，减少外部合同纠纷；从项目快速收尾抓起，一拖就会丢效益，要及时并账；从清欠清收抓起，加大资金回笼；从项目结算审计抓起，规范管理，加强协调，确保合规；从奖罚兑现抓起，适时激励，内化动力。
六、从劳动密集型向智力密集型转变，打造人力资源优势
在知识经济时代，从为别人打工的OEM（代工制造）模式发展到拥有自身品牌的OBM（自有品牌设计）模式或者拥有自身研发能力的ODM（代工设计生产）模式是我们企业调整结构、升级转型的必由之路。要想实现从劳动密集型向智力和管理型转变，打造企业的人力资源优势，必须解决好两个问题。
一是解决好人才专业和层次结构不尽合理的问题。要实现从单一人才结构向复合人才结构的转变，从低中层次向中高层次的转变。人才结构模型的转变是财务模型转变的基础。要按照财务模型转变的需要，结合企业实际，坚持围绕发展抓人才、贴近产业引人才、提供平台用人才。以调整和优化人才结构为主线，切实抓好人才培养、吸纳和使用三个环节，为企业科学发展提供强有力的人才保证和智力支持。一要以能力建设为中心，加大人才培养的力度。大力加强企业党政人才、经营管理人才、专业技术人才、高技能人才、项目实用人才的教育培训工作，实施“提素工程”。二要突出重点，做好紧缺人才的吸纳工作。紧扣企业支柱产业和企业发展需要，有针对性地吸纳高新技术、新材料、新工艺、新能源、现代服务业、金融、地产、资本运作、企业战略管理等方面的高级技术和管理人才以及学科带头人。要完善人才、智力、项目相结合的柔性吸纳人才机制。现在是开放的社会，可以本着“不求为我所有，但求为我所用”的原则，采取咨询、兼职、项目合作、考察讲学、业务顾问等形式，广泛吸纳社会人才智力为我所用。三要引导激励，让各类人才施展才华发挥作用。充分发挥人才在创新创业中的引领作用、在成果转化中的带动作用、在科学决策中的智囊作用、在和谐发展中的推动作用。
二是解决好管理层与劳务层的合理、有效分离问题。在我们企业传统的施工生产份额比较大时，转型不能急于求成，既不能因为管理层与劳务层分离而失去劳动力支撑，也不能因为需要劳动力而扩大人力规模，加大用工成本。国家的政策导向已经启动，企业划分总承包、专业承包、劳务分包三个层级。竞业层级的定位决定了我们必须有效解决好劳务层分离问题，完成企业的蜕变，实现企业的转型。为此要注意几点：一要严格控制劳务作业层人员的扩容。这是我们在做强总承包、专业承包上就位的需要，也是适应社会化分工的要求，盲目扩容就是对企业长远发展不负责任。二要组建由职工牵头的劳务公司。企业可以参股不控股、也可以不参股，灵活多样，既实现两层分离，又解决了老职工的出路问题。不对老职工负责，就是缺乏政治敏感性和兄弟感情，有碍和谐建设。三要打造专业工程队。按照“专业化的队伍、机动化的用工、军事化的管理、规范化的运作”打造一批充满生机活力、有强大专业施工能力的自有队伍，工程队主要管理者和关键岗位由内部职工出任，劳力从社会招聘，这也是铁路建设倡导的队伍管用模式。目前我们要迅速组建和管好用好一批专业工程队。四要少量参股社会上有实力讲信誉的劳务公司。俗称为“贴牌”，既规避分包风险，又有利于提供足够的劳动力，为企业大规模生产创造条件。