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摘 要：本文依据当下资深员工产生职业倦怠，阻碍企业发展的问题，借助师徒关系的模式研究（主要内容包括师徒关系模型的建立以及师徒关系中的知识传递问题），目的在于通过师徒关系模式的建立对资深员工进行激励，将资深员工的激励问题具体化，并总结提出具体的资深员工激励措施，帮助企业在实践中对资深员工进行有效的激励，使得企业更好地发展。
关键词：资深员工；师徒关系；激励
一、引言
从一个企业创立之初到发展到当下的规模，在企业不断发展的过程中，总会积累出一批资深员工。资深员工是单位的拓荒者，抑或是单位发展的推动者和见证者。对于资深员工而言，“资深”代表的是荣耀、是资历、是经验，有时也是激情不再和因循守旧。但是，在企业实践中，却鲜有资深员工能规避诸如抑志屈心、扬己露才、裹足不前等“资深员工的综合征”。资深员工产生职业倦怠问题，主要有两个方面的原因，一方面是资深员工在同一岗位上长期重复相同的工作内容，产生疲劳；另一方面是资深员工缺乏明确的职业规划，对于自己的职业发展缺乏准确定位。如何解决资深员工的综合症问题，对症施治，有效摆脱单位资深员工激励和管理的困境，是很多单位领导者都必须面对的现实问题。
本文的研究视角主要选取的是企业中的正式师徒关系建立研究，帮助企业建立资深员工的帮带机制，从而解决资深员工的激励问题。
二、师徒关系的建立机制
师徒关系的建立主要通过以下三种方式来建立，第一种方式是通过组织的人力资源部门帮助建立一种基础性的师徒关系；第二种方式是师傅或者是徒弟的单向选择，通过单方面的信息了解，对对方进行选择；第三种方式是师徒之间通过彼此的信息交换从而进行互相选择。
资深员工与新晋员工之间结成正式师徒关系之后，师徒关系模型主要有三个维度。目前总结较为全面的是wanberg[1]等人所提出的师徒关系三维模型。三维关系模型的三个维度主要包括：职业生涯、角色模范、社会心理三个维度。
职业生涯维度强调的是师傅（资深员工）为徒弟（新晋员工）提供一些工作上的指导，从而促使徒弟在职业生涯上取得进步。职业生涯维度，主要包括有以下几个方面的内容：赞助。指的是师傅积极地支持和帮助徒弟的横向调任与职位晋升，赞助的意义在于一方面能够激发徒弟对于职位的渴望，另一方面也能培养徒弟，为他将来的管理职位打下基础，有助于他后期的职位晋升。展示意味着师傅会委派任务给徒弟，目的在于增加徒弟与其职位关键性上级的接触机会，给予徒弟一个自我展示的平台。在此基础上，师傅也会委派给徒弟一部分挑战性的任务，要完成这些挑战性的任务，徒弟需要学习新的知识技能来适应并完成工作任务，从而取得职业生涯的进步。指导的部分是师傅向徒弟分享建议、信息和经验的一个过程，目的在于督促徒弟实现其发展目标。
总结来看，这一维度与工作本身的关系更加紧密，从师徒二人的角度来看，职业生涯的维度可以直接促使雇员在组织中获得的成长与进步，同时帮助雇员制定合理的职业生涯规划。这一维度的师徒关系模式，对于资深员工（师傅）而言，在帮助徒弟指定期职业生涯规划的同时，也有助于其重新思考规划自己的职业发展方向，有助于解决资深员工的职业倦怠倾向。
角色模范维度是师傅作为徒弟的模范和榜样，影响并激励徒弟。有时由于师徒二人价值观的趋同，师徒二人甚至有可能结成人生挚友。最初学者们对于角色模范维度的理解只是停留在单向的模式，主要关注师傅对徒弟的榜样效应。但是，师徒二人之间的信息交流是具有互动性的，作为徒弟，可以吸收师傅的知识、技术专长以及积极的价值观、心理状态和行为；另一方面，师傅也可以根据徒弟的行为进行自我反馈和调节，不断修正自我行为。徒弟在与师傅的互动学习中通过对榜样的认知和学习来进行自我认知，自我反省，从而实现自我调节和促进自我发展，这一互动过程也会给师傅带来工作与生活的反馈，并将这种反馈作为一种增加自我效能的方式。从这个角度来看，角色模范维度是相互作用的，师傅和徒弟之间高质量的关系行为能增强对彼此的影响，并且使双方受益。
社会心理维度属于心理职能的范畴。主要依托于师傅对徒弟的心理引导，帮助徒弟建立一种组织身份的认同感、胜任力和效力。具体内容包括：友情和父母亲的角色。师徒之间的这一角色，已经超越了二人在工作领域内的正式关系，而是扩大到一种彼此之间的亲情或友情式情感交流和互动，更高层次会出现信赖。徒弟乐于听取师傅的意见，因为师傅在专业知识或者人际交往方面的经验会被其所尊重。
社会心理总体而言是一个超越师徒二人正式组织关系的维度。在师徒关系的这一维度中，从师傅的角度来说，其作为资深员工所积累的显性隐性知识得到了一个很好的传递，知识的转移由此形成。作为资深员工，自身价值的最大化就体现在所具备的隐性知识上，所以在与徒弟的心理交流过程中，资深员工得到了价值体现，对于尊重的渴望也得到了满足。
但是，在正式的师徒关系中，存在有师徒之间的相互博弈，从经济学的角度来看，师傅和徒弟都是理性的经济人，都在追求自身价值和利益的最大化，师傅认为自己在转移全部隐性知识后，会有被徒弟取代的风险。对于徒弟而言，徒弟想从师傅的身上获取更多的知识，从而帮助自己實现在组织中的利益最大化。所以在隐性知识的转移过程中，师徒二人不断博弈，最终会达到一个纳什均衡的状态。即徒弟会选择吸收师傅的全部隐性知识，但师傅并不会将自己所有的隐性知识都转移给徒弟[2]。
基于师徒之间的相互博弈模式，如何对师傅（资深员工）进行激励，让资深员工愿意配合组织结成师徒关系，愿意与徒弟进行知识传递是企业面临的一个重要课题。在下一章的内容当中，笔者将对资深员工的具体激励措施进行一个总结。
三、资深员工的具体激励措施
（一）补偿式激励。隐性知识是师傅付出高额的时间成本和经济所获得的，将自己所获的隐性知识进行转移，需要耗费大量的时间和精力，而且还会面临着自己所掌握的隐性知识相对价值降低和未来会被徒弟取代的潜在风险。只有当师傅进行隐性知识的转移后，所获得的收益大于或等于其所付出的成本时，组织中隐性知识的转移才会实现。所以，企业应当制定一系列的制度和激励措施以保障师傅（资深员工）的自身利益。具体措施是师傅和徒弟进行双向选择，在形成师徒关系后，师傅将会获得更高的收益（如增加年假、增加薪酬），这些收益要高于他们掌握原有知识所产生的收益，以此来保证，在经济上师徒之间存在隐性知识的转移，以鼓励资深员工去指导徒弟。
（二）晋升考核激励。未担任过导师的资深员工不得参与晋升、不得提拔为干部。企业定期组织师徒之间进行互评，未能继续担任师傅的资深员工，在一定期限内不得参与晋升选拔。人力资源部预先制订培养计划，每年根据上下级对师傅教授过程的反馈情况和徒弟工作表现的结果定期进行考核。根据考核的结果，人力资源部门会为优秀的学徒提供一个更高级别的培养方案。优秀学徒可以选择更高一级的师傅，师傅（资深员工）也将得到提拔晋升；但是如果不能完成培训任务或是达不到培训目标的师徒，会被进行降级处理，并作为日后考核的依据。这一措施的目的在于让师徒二人形成利益共同体，以激励师徒二人共同进步。
四、总结
资深员工的激励方式涉及到多个方面的内容，本文仅是基于师徒关系研究对资深员工的非物质激励方面的内容进行了简要的分析，但是对于师徒关系的建立机制扩展，演进路径以及影响因素，本文并未做深入具体的研究分析，这是不足之处，也可作为未来研究拓展方向。
（作者单位：云南大学）
参考文献：
[1] Wanberg C. R.， Welsh E. T.， Hezlett S. A. Mentoring Research：A Review and Dynamic Process Model[M]//G. R. Ferris， J. J. Martocchio Eds. Research in Personnel and Human Resources Management. Oxford， England：Elsevier， 2003
[2] 张力国. 师徒制下的隐性知识转移激励机制研究[D].山东：山东大学，2009.
[3] 韩翼，周洁，孙习习，杨百寅.师徒关系结构、作用机制及其效应[J].技术与创新管理，2013（07）：54-56
关键词：资深员工；师徒关系；激励
一、引言
从一个企业创立之初到发展到当下的规模，在企业不断发展的过程中，总会积累出一批资深员工。资深员工是单位的拓荒者，抑或是单位发展的推动者和见证者。对于资深员工而言，“资深”代表的是荣耀、是资历、是经验，有时也是激情不再和因循守旧。但是，在企业实践中，却鲜有资深员工能规避诸如抑志屈心、扬己露才、裹足不前等“资深员工的综合征”。资深员工产生职业倦怠问题，主要有两个方面的原因，一方面是资深员工在同一岗位上长期重复相同的工作内容，产生疲劳；另一方面是资深员工缺乏明确的职业规划，对于自己的职业发展缺乏准确定位。如何解决资深员工的综合症问题，对症施治，有效摆脱单位资深员工激励和管理的困境，是很多单位领导者都必须面对的现实问题。
本文的研究视角主要选取的是企业中的正式师徒关系建立研究，帮助企业建立资深员工的帮带机制，从而解决资深员工的激励问题。
二、师徒关系的建立机制
师徒关系的建立主要通过以下三种方式来建立，第一种方式是通过组织的人力资源部门帮助建立一种基础性的师徒关系；第二种方式是师傅或者是徒弟的单向选择，通过单方面的信息了解，对对方进行选择；第三种方式是师徒之间通过彼此的信息交换从而进行互相选择。
资深员工与新晋员工之间结成正式师徒关系之后，师徒关系模型主要有三个维度。目前总结较为全面的是wanberg[1]等人所提出的师徒关系三维模型。三维关系模型的三个维度主要包括：职业生涯、角色模范、社会心理三个维度。
职业生涯维度强调的是师傅（资深员工）为徒弟（新晋员工）提供一些工作上的指导，从而促使徒弟在职业生涯上取得进步。职业生涯维度，主要包括有以下几个方面的内容：赞助。指的是师傅积极地支持和帮助徒弟的横向调任与职位晋升，赞助的意义在于一方面能够激发徒弟对于职位的渴望，另一方面也能培养徒弟，为他将来的管理职位打下基础，有助于他后期的职位晋升。展示意味着师傅会委派任务给徒弟，目的在于增加徒弟与其职位关键性上级的接触机会，给予徒弟一个自我展示的平台。在此基础上，师傅也会委派给徒弟一部分挑战性的任务，要完成这些挑战性的任务，徒弟需要学习新的知识技能来适应并完成工作任务，从而取得职业生涯的进步。指导的部分是师傅向徒弟分享建议、信息和经验的一个过程，目的在于督促徒弟实现其发展目标。
总结来看，这一维度与工作本身的关系更加紧密，从师徒二人的角度来看，职业生涯的维度可以直接促使雇员在组织中获得的成长与进步，同时帮助雇员制定合理的职业生涯规划。这一维度的师徒关系模式，对于资深员工（师傅）而言，在帮助徒弟指定期职业生涯规划的同时，也有助于其重新思考规划自己的职业发展方向，有助于解决资深员工的职业倦怠倾向。
角色模范维度是师傅作为徒弟的模范和榜样，影响并激励徒弟。有时由于师徒二人价值观的趋同，师徒二人甚至有可能结成人生挚友。最初学者们对于角色模范维度的理解只是停留在单向的模式，主要关注师傅对徒弟的榜样效应。但是，师徒二人之间的信息交流是具有互动性的，作为徒弟，可以吸收师傅的知识、技术专长以及积极的价值观、心理状态和行为；另一方面，师傅也可以根据徒弟的行为进行自我反馈和调节，不断修正自我行为。徒弟在与师傅的互动学习中通过对榜样的认知和学习来进行自我认知，自我反省，从而实现自我调节和促进自我发展，这一互动过程也会给师傅带来工作与生活的反馈，并将这种反馈作为一种增加自我效能的方式。从这个角度来看，角色模范维度是相互作用的，师傅和徒弟之间高质量的关系行为能增强对彼此的影响，并且使双方受益。
社会心理维度属于心理职能的范畴。主要依托于师傅对徒弟的心理引导，帮助徒弟建立一种组织身份的认同感、胜任力和效力。具体内容包括：友情和父母亲的角色。师徒之间的这一角色，已经超越了二人在工作领域内的正式关系，而是扩大到一种彼此之间的亲情或友情式情感交流和互动，更高层次会出现信赖。徒弟乐于听取师傅的意见，因为师傅在专业知识或者人际交往方面的经验会被其所尊重。
社会心理总体而言是一个超越师徒二人正式组织关系的维度。在师徒关系的这一维度中，从师傅的角度来说，其作为资深员工所积累的显性隐性知识得到了一个很好的传递，知识的转移由此形成。作为资深员工，自身价值的最大化就体现在所具备的隐性知识上，所以在与徒弟的心理交流过程中，资深员工得到了价值体现，对于尊重的渴望也得到了满足。
但是，在正式的师徒关系中，存在有师徒之间的相互博弈，从经济学的角度来看，师傅和徒弟都是理性的经济人，都在追求自身价值和利益的最大化，师傅认为自己在转移全部隐性知识后，会有被徒弟取代的风险。对于徒弟而言，徒弟想从师傅的身上获取更多的知识，从而帮助自己實现在组织中的利益最大化。所以在隐性知识的转移过程中，师徒二人不断博弈，最终会达到一个纳什均衡的状态。即徒弟会选择吸收师傅的全部隐性知识，但师傅并不会将自己所有的隐性知识都转移给徒弟[2]。
基于师徒之间的相互博弈模式，如何对师傅（资深员工）进行激励，让资深员工愿意配合组织结成师徒关系，愿意与徒弟进行知识传递是企业面临的一个重要课题。在下一章的内容当中，笔者将对资深员工的具体激励措施进行一个总结。
三、资深员工的具体激励措施
（一）补偿式激励。隐性知识是师傅付出高额的时间成本和经济所获得的，将自己所获的隐性知识进行转移，需要耗费大量的时间和精力，而且还会面临着自己所掌握的隐性知识相对价值降低和未来会被徒弟取代的潜在风险。只有当师傅进行隐性知识的转移后，所获得的收益大于或等于其所付出的成本时，组织中隐性知识的转移才会实现。所以，企业应当制定一系列的制度和激励措施以保障师傅（资深员工）的自身利益。具体措施是师傅和徒弟进行双向选择，在形成师徒关系后，师傅将会获得更高的收益（如增加年假、增加薪酬），这些收益要高于他们掌握原有知识所产生的收益，以此来保证，在经济上师徒之间存在隐性知识的转移，以鼓励资深员工去指导徒弟。
（二）晋升考核激励。未担任过导师的资深员工不得参与晋升、不得提拔为干部。企业定期组织师徒之间进行互评，未能继续担任师傅的资深员工，在一定期限内不得参与晋升选拔。人力资源部预先制订培养计划，每年根据上下级对师傅教授过程的反馈情况和徒弟工作表现的结果定期进行考核。根据考核的结果，人力资源部门会为优秀的学徒提供一个更高级别的培养方案。优秀学徒可以选择更高一级的师傅，师傅（资深员工）也将得到提拔晋升；但是如果不能完成培训任务或是达不到培训目标的师徒，会被进行降级处理，并作为日后考核的依据。这一措施的目的在于让师徒二人形成利益共同体，以激励师徒二人共同进步。
四、总结
资深员工的激励方式涉及到多个方面的内容，本文仅是基于师徒关系研究对资深员工的非物质激励方面的内容进行了简要的分析，但是对于师徒关系的建立机制扩展，演进路径以及影响因素，本文并未做深入具体的研究分析，这是不足之处，也可作为未来研究拓展方向。
（作者单位：云南大学）
参考文献：
[1] Wanberg C. R.， Welsh E. T.， Hezlett S. A. Mentoring Research：A Review and Dynamic Process Model[M]//G. R. Ferris， J. J. Martocchio Eds. Research in Personnel and Human Resources Management. Oxford， England：Elsevier， 2003
[2] 张力国. 师徒制下的隐性知识转移激励机制研究[D].山东：山东大学，2009.
[3] 韩翼，周洁，孙习习，杨百寅.师徒关系结构、作用机制及其效应[J].技术与创新管理，2013（07）：54-56