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内容简介: 百度成立之时, Robin(百度创始人李彦宏)随口设了两条禁令:办公室不准抽烟, 不能带宠物上班。这源于他笃信的价值观——简单可依赖。在这五个字的召唤下, 百度人形成了强大的文化磁场, 享受着宽松、自由、尊重、信任的空间感, 也因此造就了务实、坦诚、快乐、自律的独特职场风格。
书中的每个句子都是李彦宏亲身实践并不断强调的。作为一个企业管理者, 本书中的故事能帮你解构百度与李彦宏的成功密码, 让自己的团队和企业规避内耗, 在残酷的市场竞争中立于不败之地。
【书摘】
李彦宏的管理思想秘笈
立业: 把事情做到极致
一家公司想要成为市场上的领导者, 首先要有领导者的心态, 那就是要坚信你做这件事能比所有人都做得好很多。在这种心态下, 把每件事情都做到极致, 你就能最终成为领导者。
当有部门在汇报项目进展时说“我们这个产品比上一个版本好了多少多少……”的时候, Robin总是要问一句, “你这个产品做的是不是比市场上所有的竞争产品都要好, 而且明显的好?”Robin的言下之意, 就是你有没有把事情做到极致。
“闪电计划”是百度将事情做到极致的一个典范。2001年底的中国互联网正经历泡沫破灭的阵痛。当时还只是搜索引擎服务提供商的百度也面临客户拖延付款的财务困境。Robin思考良久, 2002年春节的鞭炮声未熄, 他便亲自挂帅, 发动“闪电计划”, 他以一如既往的平静口吻告诉工程师们, “我们这个小组要在短时间里全面提升技术指标, 特别是在一些中文搜索的关键指标上要超越市场第一位的竞争对手。”
那时, 百度与市场第一名的规模相差几十倍, 而当时百度产品技术团队只有15个人, 要做出对手800个人做出的产品, 这样的超越谈何容易?工程师们唯有日夜无休地开发程序闭关苦修。
在最困难的时刻, Robin为大伙打气,“我们必须做出最好的中文搜索引擎, 才能活下去, 而且活得比谁都好。你们现在很恨我, 但将来你们一定会爱我。”
正是这次只有15个人参与的闪电行动, 用了9个月时间, 抢占了用户体验的至高点, 一举奠定百度在中文搜索领域的龙头地位, 从此, 百度的市场占有率节节攀升, 路越走越宽。
2009年的百度, 已经拥有7000员工, 占据76%的市场份额。在一次战略沟通会上, Robin通过网上直播再次向全体百度人重申:“我们做事必须有领导者的心态, 要best of the best, 把每件事做到极致, 做得比别人都更好——不是好一点儿, 而是好很多。”
在他的心里, 这个极致是永无止境的。
“没有最好的视频搜索”
百度“视频搜索”自上线以来, 便一路高歌, 仅仅用一年时间, 便成为在国内遥遥领先的“视频搜索”。在又一次技术升级后, NS(域名服务器记录)团队成员小L心想, 终于可以“告一段落”了。不料, 团队leader却再一次发问:“视频搜索的死链率能不能更低一些?”
“已经是国内第一了, ”小L觉得不可思议, “哪儿来的提升空间呢?”
“Best of the best, 一定还有空间。”leader肯定地鼓励他, “再做一次调研看看吧。”
没两天, 调研结果出来了:死链率还有较大的下降空间。新一轮技术升级又开始了。经过这一次升级, 视频搜索的性能比之前又提升了整整一倍!小L再也不会问“哪儿来的提升空间”这样愚蠢的问题了。
这已经是一年前的事了, 这一年多来, “视频搜索”是不是就高枕无忧了?No!一年来, 它的技术升级从没停止过。
如果能让你的员工保持把事情做到极致的心态, 在他们的眼里就永远没有极致。如果你或者你的公司已经设立了一个自己喜欢而且能发挥所长的发展方向, 并足够专一, 你就会发现, 事情总是能做得更好。在前述情况下, 你不是以一时一地的成败来衡量得失, 而是把最终的目标作为今天行动的出发点。这样, 你就知道今天的“成功”或许还远远不够。以终为始, 甚至直到穷尽我们的心智。如果每个员工对每件事情都有这样的心态, 这个企业一定会比竞争对手好出许多。
出奇: 允许试错
伟大的创新有时就存在于某些看起来不成熟的想法里, 所以要鼓励员工的每一次创新, 舍得给他们机会去试错。有时候明知风险很大, 仍然可以让他们去做。可以小规模地尝试, 如果结果不好, 退回来就是了, 但试错中得到的宝贵经验却可以让团队大步成长。
2002年, 百度的搜索业务经历了从后台走向前台直接面向用户的变革, 很多事情都还在摸索之中。
一天, 工程师小H在餐厅碰到Robin, 正好在吃饭时跟Robin探讨一些产品方面的问题:“能不能将搜索结果页模板的行宽从500像素调整为600像素, 如果这样, 不仅看着会更舒服, 一页也能多出现两条结果, 会有更好的用户体验。”
Robin想了想, 对小H说, “这么改按道理说是好的, 但需要用户的显示器达到比较高的配置才行, 现在有不少用户的显示器可能还是1024*768的, 那样一来, 用户体验就不好了。你知道主流用户现在主要使用什么显示器吗?”
这个问题太复杂了, 现在的电子产品特别丰富, 而且不同地区、农村和城市的也不太一样。小H想到这里, 有点儿头大。
看到小H有点儿泄气, Robin建议:“其实也没有那么复杂, 我们直接面向用户小批量上线试一试, 如果用户体验确实提升了,那我们的流量肯定会增加, 如果用户体验不好, 那我们不做就行了, 问题也不大。”
小H全力以赴, 很快将相应的程序开发了出来。
最后, 百度选取10%的用户, 对新的结果页模板进行了小批量上线尝试, 结果证实了Robin的担心——用户的点击量不增反降, 看来, 百度用户的设备还跟不上这个调整。不用怕, 马上下线就是啦!
每当看到总监们过于担心, 不敢让下属试错的时候, Robin常会说:“我们现在还是个小孩儿, 有哪个孩子小的时候不跌个跤呢, 这就不敢跌跤了, 以后长大, 就更不敢了。小批量试一下, 马上就可以知道结果, 知错就改, 有何不可呢?我觉得, 相比损失的那一点点流量, 鼓励工程师有不断改进的想法和创新意识是更重要的, 它会给我们带来源源不断的前进动力。”
出了事故, 没有受到批评
小Q现在是百度NS部门的优秀工程师, 但他还是实习生的时候, 出过一次事故。
那时, 他实习不久, 便作为主力工程师参与某一产品重要新功能的开发, 负责其中多项技术点攻关。为了来个精彩亮相, 小Q费尽心血设计了精彩的页面。经历多次试验, 反复测试评估, 终于完成了这项新功能的开发。
Leader看到这个页面皱了皱眉, 欲言又止。只是问了问服务器压力测试的情况, 计算了一会儿, 就给通过了。
小Q盯着上线后的页面, 兴奋地看着点击量迅速攀高……谁知, 切换后不到半小时, 服务器负载严重过高, 系统不能负荷, 面临当机, 只好“回滚”, 第一次上线失败了!
当晚, 大家立即召开现场会定位事故原因, 原因找到了, 正是小Q设计的漂亮页面惹的祸, 因为页面中众多图片的请求在原产品巨大的流量基础上产生了数倍的放大, 骤增了服务器的压力。小Q紧紧咬着嘴唇, 心情一度跌到了冰点。
然而, leader并没有批评他, 而是在会上首先检讨起自己:“我当时看到小Q设计的页面想到了这个问题, 但是一来是我自己判断有误没觉得会这么严重;二来, 我觉得小Q的创意很不错, 应该给他机会上线试一下, 其实这个结果也证明了他的设计很受欢迎啊。这个责任, 是我的。”
一直垂头丧气的小Q抬起头来, 后背也渐渐又挺直了。这一次试错的教训是深刻的, 他永远不会忘记。同时, 所有参加了casestudy的同事也都在自己心里绷起了一根弦——百度的流量是如此巨大, 任何一点改动和增加都可能为服务器带来千钧重担。
自称“抱着炸弹经营”的本田创始人本田宗一郎说:“即使有某种程度的过激和错误, 只要是积极的……也是允许的。”企业领导者如果希望鼓励创新求变, 就必须辅以“允许试错”的企业文化和制度设计。
摘自《壹百度: 百度十年千倍的29条法则》
书中的每个句子都是李彦宏亲身实践并不断强调的。作为一个企业管理者, 本书中的故事能帮你解构百度与李彦宏的成功密码, 让自己的团队和企业规避内耗, 在残酷的市场竞争中立于不败之地。
【书摘】
李彦宏的管理思想秘笈
立业: 把事情做到极致
一家公司想要成为市场上的领导者, 首先要有领导者的心态, 那就是要坚信你做这件事能比所有人都做得好很多。在这种心态下, 把每件事情都做到极致, 你就能最终成为领导者。
当有部门在汇报项目进展时说“我们这个产品比上一个版本好了多少多少……”的时候, Robin总是要问一句, “你这个产品做的是不是比市场上所有的竞争产品都要好, 而且明显的好?”Robin的言下之意, 就是你有没有把事情做到极致。
“闪电计划”是百度将事情做到极致的一个典范。2001年底的中国互联网正经历泡沫破灭的阵痛。当时还只是搜索引擎服务提供商的百度也面临客户拖延付款的财务困境。Robin思考良久, 2002年春节的鞭炮声未熄, 他便亲自挂帅, 发动“闪电计划”, 他以一如既往的平静口吻告诉工程师们, “我们这个小组要在短时间里全面提升技术指标, 特别是在一些中文搜索的关键指标上要超越市场第一位的竞争对手。”
那时, 百度与市场第一名的规模相差几十倍, 而当时百度产品技术团队只有15个人, 要做出对手800个人做出的产品, 这样的超越谈何容易?工程师们唯有日夜无休地开发程序闭关苦修。
在最困难的时刻, Robin为大伙打气,“我们必须做出最好的中文搜索引擎, 才能活下去, 而且活得比谁都好。你们现在很恨我, 但将来你们一定会爱我。”
正是这次只有15个人参与的闪电行动, 用了9个月时间, 抢占了用户体验的至高点, 一举奠定百度在中文搜索领域的龙头地位, 从此, 百度的市场占有率节节攀升, 路越走越宽。
2009年的百度, 已经拥有7000员工, 占据76%的市场份额。在一次战略沟通会上, Robin通过网上直播再次向全体百度人重申:“我们做事必须有领导者的心态, 要best of the best, 把每件事做到极致, 做得比别人都更好——不是好一点儿, 而是好很多。”
在他的心里, 这个极致是永无止境的。
“没有最好的视频搜索”
百度“视频搜索”自上线以来, 便一路高歌, 仅仅用一年时间, 便成为在国内遥遥领先的“视频搜索”。在又一次技术升级后, NS(域名服务器记录)团队成员小L心想, 终于可以“告一段落”了。不料, 团队leader却再一次发问:“视频搜索的死链率能不能更低一些?”
“已经是国内第一了, ”小L觉得不可思议, “哪儿来的提升空间呢?”
“Best of the best, 一定还有空间。”leader肯定地鼓励他, “再做一次调研看看吧。”
没两天, 调研结果出来了:死链率还有较大的下降空间。新一轮技术升级又开始了。经过这一次升级, 视频搜索的性能比之前又提升了整整一倍!小L再也不会问“哪儿来的提升空间”这样愚蠢的问题了。
这已经是一年前的事了, 这一年多来, “视频搜索”是不是就高枕无忧了?No!一年来, 它的技术升级从没停止过。
如果能让你的员工保持把事情做到极致的心态, 在他们的眼里就永远没有极致。如果你或者你的公司已经设立了一个自己喜欢而且能发挥所长的发展方向, 并足够专一, 你就会发现, 事情总是能做得更好。在前述情况下, 你不是以一时一地的成败来衡量得失, 而是把最终的目标作为今天行动的出发点。这样, 你就知道今天的“成功”或许还远远不够。以终为始, 甚至直到穷尽我们的心智。如果每个员工对每件事情都有这样的心态, 这个企业一定会比竞争对手好出许多。
出奇: 允许试错
伟大的创新有时就存在于某些看起来不成熟的想法里, 所以要鼓励员工的每一次创新, 舍得给他们机会去试错。有时候明知风险很大, 仍然可以让他们去做。可以小规模地尝试, 如果结果不好, 退回来就是了, 但试错中得到的宝贵经验却可以让团队大步成长。
2002年, 百度的搜索业务经历了从后台走向前台直接面向用户的变革, 很多事情都还在摸索之中。
一天, 工程师小H在餐厅碰到Robin, 正好在吃饭时跟Robin探讨一些产品方面的问题:“能不能将搜索结果页模板的行宽从500像素调整为600像素, 如果这样, 不仅看着会更舒服, 一页也能多出现两条结果, 会有更好的用户体验。”
Robin想了想, 对小H说, “这么改按道理说是好的, 但需要用户的显示器达到比较高的配置才行, 现在有不少用户的显示器可能还是1024*768的, 那样一来, 用户体验就不好了。你知道主流用户现在主要使用什么显示器吗?”
这个问题太复杂了, 现在的电子产品特别丰富, 而且不同地区、农村和城市的也不太一样。小H想到这里, 有点儿头大。
看到小H有点儿泄气, Robin建议:“其实也没有那么复杂, 我们直接面向用户小批量上线试一试, 如果用户体验确实提升了,那我们的流量肯定会增加, 如果用户体验不好, 那我们不做就行了, 问题也不大。”
小H全力以赴, 很快将相应的程序开发了出来。
最后, 百度选取10%的用户, 对新的结果页模板进行了小批量上线尝试, 结果证实了Robin的担心——用户的点击量不增反降, 看来, 百度用户的设备还跟不上这个调整。不用怕, 马上下线就是啦!
每当看到总监们过于担心, 不敢让下属试错的时候, Robin常会说:“我们现在还是个小孩儿, 有哪个孩子小的时候不跌个跤呢, 这就不敢跌跤了, 以后长大, 就更不敢了。小批量试一下, 马上就可以知道结果, 知错就改, 有何不可呢?我觉得, 相比损失的那一点点流量, 鼓励工程师有不断改进的想法和创新意识是更重要的, 它会给我们带来源源不断的前进动力。”
出了事故, 没有受到批评
小Q现在是百度NS部门的优秀工程师, 但他还是实习生的时候, 出过一次事故。
那时, 他实习不久, 便作为主力工程师参与某一产品重要新功能的开发, 负责其中多项技术点攻关。为了来个精彩亮相, 小Q费尽心血设计了精彩的页面。经历多次试验, 反复测试评估, 终于完成了这项新功能的开发。
Leader看到这个页面皱了皱眉, 欲言又止。只是问了问服务器压力测试的情况, 计算了一会儿, 就给通过了。
小Q盯着上线后的页面, 兴奋地看着点击量迅速攀高……谁知, 切换后不到半小时, 服务器负载严重过高, 系统不能负荷, 面临当机, 只好“回滚”, 第一次上线失败了!
当晚, 大家立即召开现场会定位事故原因, 原因找到了, 正是小Q设计的漂亮页面惹的祸, 因为页面中众多图片的请求在原产品巨大的流量基础上产生了数倍的放大, 骤增了服务器的压力。小Q紧紧咬着嘴唇, 心情一度跌到了冰点。
然而, leader并没有批评他, 而是在会上首先检讨起自己:“我当时看到小Q设计的页面想到了这个问题, 但是一来是我自己判断有误没觉得会这么严重;二来, 我觉得小Q的创意很不错, 应该给他机会上线试一下, 其实这个结果也证明了他的设计很受欢迎啊。这个责任, 是我的。”
一直垂头丧气的小Q抬起头来, 后背也渐渐又挺直了。这一次试错的教训是深刻的, 他永远不会忘记。同时, 所有参加了casestudy的同事也都在自己心里绷起了一根弦——百度的流量是如此巨大, 任何一点改动和增加都可能为服务器带来千钧重担。
自称“抱着炸弹经营”的本田创始人本田宗一郎说:“即使有某种程度的过激和错误, 只要是积极的……也是允许的。”企业领导者如果希望鼓励创新求变, 就必须辅以“允许试错”的企业文化和制度设计。
摘自《壹百度: 百度十年千倍的29条法则》