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世界正在发生翻天覆地的变化。
1950年，全球人口仅为25亿。2011年，这一数字已突破70亿。预计到2050年，全球人口将达到90亿。历史经验告诉我们，国家、地区的人口增长与经济发展往往齐头并进，人口迅速增长、占全球总人口一半的亚洲，势必成为经济发展的火车头。
目前仅占全球经济总量四成左右的新兴经济体国家，今后将占到全球经济增长的七成以上。拥有13亿人口的中国一马当先，年增长速度接近两位数，2010年的GDP已超越了日本。另一个亚洲大国印度，也紧跟着中国的发展脚步。21世纪可谓是“亚洲时代”。
让我们将目光转向日本。日本的泡沫经济破裂20年来，GDP呈缩减之势，经济陷入人口减少与老龄化并行的困局，被称为“失去的20年”。在债台高筑的形势下，人口减少导致经济发展停滞，老龄化也使得社会保障费用进一步增加，国家财政步履维艰。
为摆脱困局，日本正在开辟这样一条新的发展道路：政府与企业齐心协力，进入经济增长迅速的新兴经济体中，在帮助他们发展经济的同时，将相关的成果和收益“反哺”到日本国内。
在中国不遗余力地构建人际网络
我所在的医药行业，也发生着与全球经济类似的变化。上世纪90年代，医药业全球市场近八成分布在日本、美国和欧洲发达国家，去年这一比例降至七成。毋庸置疑，在未来5年，有近七成增长将来自新兴经济体国家。
对于制药企业来说，如何摆脱以往依赖于日美欧市场的商业模式，是一个迫在眉睫的问题。新兴经济体的商业模式各不相同，若不能因地制宜地发挥企业的销售、市场等功能，便无法跟上世界发展的脚步。
在新兴经济体中，中国的经济发展尤其抢眼。在医药品市场，中国每年以20％以上的速度增长，随着“健康中国2020”战略的实施，中国的医药品市场还将保持快速增长。据估计，到2013年，中国将成为仅次于美国和日本的全球第三大医药品市场；2015年，中国将超过日本跃居全球第二大医药品市场。对于跨国制药企业而言，中国市场最具吸引力，在该市场上的竞争也逐年加剧。
然而，就在几年前，武田公司还未能准确把握这种积极的发展趋势。1994年，武田与中国企业以75：25的持股比例成立了天津武田药品有限公司。由于经营资源投入不足、总公司支持体制不完善、人才招募困难、離职率偏高等问题，天津武田在中国国内市场的销售排名仅居400多位，状况甚为惨淡。一时间，彻底重新审视中国业务成为了武田公司的当务之急。
为摆脱上述困境，两年前我们将中国列为全球战略中最需优先发展的国家之一，实施了一系列根本性改革，包括大幅调整组织结构、聘用具备丰富外企工作经验的人才担任亚洲区销售主管、先期投资数百亿日元等。通过一系列举措，公司的医药代表（MR）人数由200多人增至2000多人，业绩也实现了飞跃。
同时，天津武田公司的运营机制也发生了变化。公司成立之初，采取的是与中国企业合资运营的机制。为提高决策效率、果断进行投资并取得更大发展，公司由合资运营转变为独资运营。
此外，公司还不遗余力的发展人际网络。我本人一马当先，通过参加日中经营者会议（汇聚了日中两国经营者，就两国的经营、业务发展进行讨论、交换意见）、在清华大学发表演讲等，努力在中国构建人际网络。通过努力，我们与中央及地方政府之间建立了互信关系，直接从清华大学、上海交大等知名大学招募优秀毕业生，人际网络所带来的巨大成果正逐步显现。
虽然我们在中国市场上的调整卓有成效，但考虑到新兴国家市场的规模和重要性，这些还远未达到令人满意的水平。在对中国业务进行深入改革的同时，还必须增强我们在其他新兴经济体的影响力。
停滞不前的风险，大过前进中的任何风险
当我们还在维持日美欧市场高效运作之时，新兴经济体市场正悄然发展壮大。我们突然察觉到武田公司在新兴经济体的影响力微乎其微。武田是一家自主研发型企业，在进军新兴经济体市场时，我们既没有时间建立销售网点等基础设施，也没有时间培养在新兴经济体开展业务的人才。因此，我们只能选择“M&A（并购）”这种同时获得基础设施和业务人才的模式。
在我担任社长之前，武田公司从未进行过真正意义上的并购。因而对于武田来说，企业并购面临巨大挑战。在尝试了两次小规模的并购之后，4年前我们以8800亿日元（88亿美元，按当时汇率换算）收购了在抗癌领域颇有实力的千年制药公司（Millennium），这是一家总部位于美国波士顿的生物科技公司。在此成功经验的基础上，我们又以1.1万亿日元（合136亿美元）收购了在欧洲和新兴经济体市场颇具影响力的瑞士奈科明公司（Nycomed），此笔交易是日本企业2011年规模最大的海外并购。
最初，此项由我提议的并购案曾在董事会遭到一致反对，理由是“新兴经济体的风险”、“贷款风险”、“企业文化差异”等。我解释道：“前进中可能存在的任何风险，都不会比停滞不前的风险大”，最终赢得大家的理解，做出了并购决定。
并购改变了公司在各地区的销售额比重，由日、美市场占极高比重，转化为日、美、欧、新兴经济体的均衡发展。
武田总社的全球化与多样化
武田这些年发生的重大变革，可以找到两个关键词——“全球化”和“多样化”。为了加快全球化步伐，公司今后的重要课题之一，便是“武田总社的全球化、多样化”。总部设在欧洲和美国的企业，具备邀请海外优秀人才到总部工作历练的有利条件。日本企业由于语言障碍等问题，实施起来比较困难。我认为不解决这个问题，武田就无法成为真正意义上的全球企业。为此，我们目前正有计划地采取对策。
最后，我想强调：无论身处何种境地，日本企业都不能改变其自身的强项——“立足长远的经营模式”，这在任何时代都是普遍真理。武田的基本经营理念被称作“武田精神”，即“诚实（公平、正直、坚毅）”。武田人要时刻牢记：无论公司如何发展，都必须始终坚持这种精神。“武田精神”正是武田这样一家全球制药企业不断飞跃的思想源泉。
1950年，全球人口仅为25亿。2011年，这一数字已突破70亿。预计到2050年，全球人口将达到90亿。历史经验告诉我们，国家、地区的人口增长与经济发展往往齐头并进，人口迅速增长、占全球总人口一半的亚洲，势必成为经济发展的火车头。
目前仅占全球经济总量四成左右的新兴经济体国家，今后将占到全球经济增长的七成以上。拥有13亿人口的中国一马当先，年增长速度接近两位数，2010年的GDP已超越了日本。另一个亚洲大国印度，也紧跟着中国的发展脚步。21世纪可谓是“亚洲时代”。
让我们将目光转向日本。日本的泡沫经济破裂20年来，GDP呈缩减之势，经济陷入人口减少与老龄化并行的困局，被称为“失去的20年”。在债台高筑的形势下，人口减少导致经济发展停滞，老龄化也使得社会保障费用进一步增加，国家财政步履维艰。
为摆脱困局，日本正在开辟这样一条新的发展道路：政府与企业齐心协力，进入经济增长迅速的新兴经济体中，在帮助他们发展经济的同时，将相关的成果和收益“反哺”到日本国内。
在中国不遗余力地构建人际网络
我所在的医药行业，也发生着与全球经济类似的变化。上世纪90年代，医药业全球市场近八成分布在日本、美国和欧洲发达国家，去年这一比例降至七成。毋庸置疑，在未来5年，有近七成增长将来自新兴经济体国家。
对于制药企业来说，如何摆脱以往依赖于日美欧市场的商业模式，是一个迫在眉睫的问题。新兴经济体的商业模式各不相同，若不能因地制宜地发挥企业的销售、市场等功能，便无法跟上世界发展的脚步。
在新兴经济体中，中国的经济发展尤其抢眼。在医药品市场，中国每年以20％以上的速度增长，随着“健康中国2020”战略的实施，中国的医药品市场还将保持快速增长。据估计，到2013年，中国将成为仅次于美国和日本的全球第三大医药品市场；2015年，中国将超过日本跃居全球第二大医药品市场。对于跨国制药企业而言，中国市场最具吸引力，在该市场上的竞争也逐年加剧。
然而，就在几年前，武田公司还未能准确把握这种积极的发展趋势。1994年，武田与中国企业以75：25的持股比例成立了天津武田药品有限公司。由于经营资源投入不足、总公司支持体制不完善、人才招募困难、離职率偏高等问题，天津武田在中国国内市场的销售排名仅居400多位，状况甚为惨淡。一时间，彻底重新审视中国业务成为了武田公司的当务之急。
为摆脱上述困境，两年前我们将中国列为全球战略中最需优先发展的国家之一，实施了一系列根本性改革，包括大幅调整组织结构、聘用具备丰富外企工作经验的人才担任亚洲区销售主管、先期投资数百亿日元等。通过一系列举措，公司的医药代表（MR）人数由200多人增至2000多人，业绩也实现了飞跃。
同时，天津武田公司的运营机制也发生了变化。公司成立之初，采取的是与中国企业合资运营的机制。为提高决策效率、果断进行投资并取得更大发展，公司由合资运营转变为独资运营。
此外，公司还不遗余力的发展人际网络。我本人一马当先，通过参加日中经营者会议（汇聚了日中两国经营者，就两国的经营、业务发展进行讨论、交换意见）、在清华大学发表演讲等，努力在中国构建人际网络。通过努力，我们与中央及地方政府之间建立了互信关系，直接从清华大学、上海交大等知名大学招募优秀毕业生，人际网络所带来的巨大成果正逐步显现。
虽然我们在中国市场上的调整卓有成效，但考虑到新兴国家市场的规模和重要性，这些还远未达到令人满意的水平。在对中国业务进行深入改革的同时，还必须增强我们在其他新兴经济体的影响力。
停滞不前的风险，大过前进中的任何风险
当我们还在维持日美欧市场高效运作之时，新兴经济体市场正悄然发展壮大。我们突然察觉到武田公司在新兴经济体的影响力微乎其微。武田是一家自主研发型企业，在进军新兴经济体市场时，我们既没有时间建立销售网点等基础设施，也没有时间培养在新兴经济体开展业务的人才。因此，我们只能选择“M&A（并购）”这种同时获得基础设施和业务人才的模式。
在我担任社长之前，武田公司从未进行过真正意义上的并购。因而对于武田来说，企业并购面临巨大挑战。在尝试了两次小规模的并购之后，4年前我们以8800亿日元（88亿美元，按当时汇率换算）收购了在抗癌领域颇有实力的千年制药公司（Millennium），这是一家总部位于美国波士顿的生物科技公司。在此成功经验的基础上，我们又以1.1万亿日元（合136亿美元）收购了在欧洲和新兴经济体市场颇具影响力的瑞士奈科明公司（Nycomed），此笔交易是日本企业2011年规模最大的海外并购。
最初，此项由我提议的并购案曾在董事会遭到一致反对，理由是“新兴经济体的风险”、“贷款风险”、“企业文化差异”等。我解释道：“前进中可能存在的任何风险，都不会比停滞不前的风险大”，最终赢得大家的理解，做出了并购决定。
并购改变了公司在各地区的销售额比重，由日、美市场占极高比重，转化为日、美、欧、新兴经济体的均衡发展。
武田总社的全球化与多样化
武田这些年发生的重大变革，可以找到两个关键词——“全球化”和“多样化”。为了加快全球化步伐，公司今后的重要课题之一，便是“武田总社的全球化、多样化”。总部设在欧洲和美国的企业，具备邀请海外优秀人才到总部工作历练的有利条件。日本企业由于语言障碍等问题，实施起来比较困难。我认为不解决这个问题，武田就无法成为真正意义上的全球企业。为此，我们目前正有计划地采取对策。
最后，我想强调：无论身处何种境地，日本企业都不能改变其自身的强项——“立足长远的经营模式”，这在任何时代都是普遍真理。武田的基本经营理念被称作“武田精神”，即“诚实（公平、正直、坚毅）”。武田人要时刻牢记：无论公司如何发展，都必须始终坚持这种精神。“武田精神”正是武田这样一家全球制药企业不断飞跃的思想源泉。