论文部分内容阅读
（长江大学管理学院，湖北 荆州 434000）
摘 要：知识型员工是一个追求创新性、自主性、个性化的群体，也是一个行为特征鲜明的群体。因此对知识型员工的激励必须奉行以人为本的管理理念，尊重他们的基本需要，采取多种切实有效的方法、策略，谋求他们与企业共同成长进步。
关键词：知识型员工；以人为本；特征；激励策略
中图分类号：F24 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）01-0058-01
21世纪是知识经济时代。随着知识经济的发展，知识型员工的涌现，不断给传统的管理理论和方式提出了挑战，在人力资本作用日益大于物质资本作用的今天，通过管理创新来激发知识型员工的创造欲和创新能力就显得尤为重要。然而，如何有效激励知识型员工，首先必须奉行正确的管理理念，深入理解知识型员工的特点，并结合他们的需要，制订合理适当的管理方法与策略。
1 奉行以人为本的管理理念
彼得·德鲁克给知识型员工（或称知识工作者）的定义：是指那些掌握和运用符号与概念，利用知识和信息工作的人。最初是指企业中的经理或执行经理，到今天这个术语在实际使用中已被扩展到大多数白领和技术工作者；也可以说知识型员工是具有知识并以知识为载体进行价值增值的人。
要做到有效激励知识型员工，必须坚持奉行以人为本的管理理念。以人为本的管理就是以人为主体和中心来实施管理，把人作为组织发展的决定性要素，强调开发人、尊重人、依靠人、满足人，最终一切为了人，实现组织目标和个人生涯计划的高度统一，组织目标和社会目标的高度统一。纵观管理理论与实践的发展史，自工业革命到今天，大体经历了科学管理、行为科学、管理科学、企业文化管理这四个阶段；这些不同管理阶段的激励理论是不断超越和与时俱进的。早期科学管理阶段的管理基本上是以工作为中心，见物不见人；把员工当作经济人，通过物质刺激引导员工行为。这一阶段的激励理论的核心是经济人假设，即X 理论。随后的行为科学和管理科学阶段，管理开始关注人的社会心理需求，人际关系以及企业内外环境对生产的影响，但始终把员工作为管理对象、客体，被控制的因素，因而就激励理论的核心而言，这三个管理阶段对人性假设仍然还是归结为客体人假设。现代管理，即企业文化管理理论认为，必须树立员工是管理主体的观念，每个员工都是管理者，只是管理内容、范围、责任大小有所区别。员工不论职别，都是平等的关系，在整体利益指导下，每个人都可以对事物做出判断，独立工作，以自我控制、积极反馈代替等级指挥，上下级之间建立融洽和谐的关系，使人的潜能得到最大发挥。现代管理激励理论的核心是主体人假设，即Z理论。因此，无论是从知识型员工在企业中举足轻重的地位来看，还是现代管理和激励理论的主体人假设的适应性，用以人为本的管理理念来对待、分析和管理知识型员工，这是知识型员工激励的基本出发点。
2 知识型员工的异质性特征
知识型员工还不同于一般企业员工，他们的特征意味管理需要创新。知识型员工是一种追求自主性、个性化、多样化并拥有创新精神的群体，也是一个行为特征鲜明的群体。知识员工的这种异质性特征指的是由知识员工自身禀赋导致的，与表现为企业核心能力的异质性相关的，在能力、价值和员工需求三个方面的差异。他们的行为特征突出的表现于两个方面：一个是知识型员工的个性特征, 知识型员工多半才华横溢,由于个性强显得难以驾御；这也说明他们具有较强的自主意识, 不愿受制于人或物，而是偏好于自主的工作环境。他们一般还有独立的价值观, 工作流动的意愿也很强。这些个性特征往往是一些创新型人才所独具的特点。另一个特征是知识员工具有较高的社会心理需要层次，这也是由他们教育背景、能力素质、社会地位等因素所决定的，其主要表现于：第一, 他们重视从工作中得到内部满足, 工作带来的内部报酬可能远大于外部物质的激励。第二, 他们需要专业上的不断进步, 对专业的忠诚度远大于对企业的忠诚度。第三, 他们重视相互尊重及和谐的工作环境, 希望在工作中得到足够的支持。第四, 他们希望有较高的薪酬, 对他们来说薪酬更主要的作用是衡量自我价值的尺度。
3 知识型员工激励的基本要求
第一, 激励重点要以成就和成长为主。许多企业主往往把金钱、待遇作为激励的重点,以物质激励为主。尽管物质激励确能满足个人多层次的需求, 但对知识型员工而言则收效不大。一般知识型员工都有较高的薪酬, 金钱的边际效用相对较低；而知识型员工成就动机相对较强, 他们更倾向于在自主性和挑战性的环境中工作, 实现个人成长发展需求。因此, 在激励重点上，不应是以金钱为主，而应是以成就和成长为主。
第二, 激励层次要分明。当今团队工作是知识型员工的主要工作方式；他们不再以个体形式工作, 其工作成果只是表现为团队成效的一部分。在激励方式上，强调个人、团队和组织激励的不同层次的有机结合。
第三, 激励的形式要灵活多样。各种激励因素都是相互制约相互补充的。为了发挥激励因素的有效性, 企业应根据知识型员工的个性特点以及本企业的其它特点设计一个科学合理的激励组合, 采用多种激励形式, 既要让物质激励与精神激励相结合, 又要使短期激励与长期激励相结合。激励实施还要灵活和技巧，企业的管理者要充分了解知识型员工的各种信息背景, 客观的评价员工个人的需求结构,从而设计出个性化的激励措施。
4 激励知识型员工的主要策略
第一,工作激励策略。由于知识型员工社会心理需要的特征, 所以工作激励十分重要。一方面要使员工的特点与工作的特性有机的结合起来, 这样方可激发员工的工作热情, 增加工作的投入。另一方面, 人事匹配要动态平衡。一般来说, 人事匹配是人力资源管理的一个基本原则。哈克曼与奥德海姆德的工作特性模型指出, 任何工作都可以用技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性和工作反馈这五个核心维度来描述。准确的工作定位就是要将各种工作职位的五种特性与知识型员工的特点结合起来, 从而激励员工。此外, 随着知识型员工知识的积累和能力的不断增强, 企业应及时调整知识型员工的职位等级, 给他们提供更好的发展平台和更广阔的发展空间, 并赋予他们更大的权力和责任，以保证工作激励的长期有效性。
第二,培训激励策略。目前，面向未来的人力资源投资机制越来越受青睐, 企业通过对知识型员工进行职业生涯设计, 然后以此为依据有步骤有计划地对员工进行培训，是企业新的凝聚力之所在。由于知识型员工对专业十分忠诚, 企业应该在他们的职业发展历程中，及时给予面向未来的职业培训。这样不仅使企业能不断地提高企业员工的素质,而且还能使知识型员工产生归属感，进一步加强他们对企业的忠诚度。在实施培训激励策略时, 管理者要做好职业生涯特定阶段的需求分析；并结合工作和组织层面对培训的要求，采用适当的培训方式及时对员工进行培训。
第三,薪酬激励策略。尽管薪酬不是最重要的激励因素, 但是企业还不能把薪酬激励简单等同于物质剌激。薪酬对于吸引和留住知识型员工仍然是非常重要的。首先, 随着市场经济的不断完善, 薪酬的激励作用已经超出了物质激励的范畴。对知识型员工来说，薪酬既是企业对其工作能力和成绩的肯定, 更是社会地位的反映。企业在实施有竞争性的薪酬激励策略时, 先要做好充分的薪酬调查, 了解市场的薪酬水平, 确定总体薪资的竞争性。其次, 要做好知识型员工的绩效考核, 并将薪资与考核结果紧密联系在一起, 增加透明度, 确保薪资激励的公平性。另外, 知识型员工作为知识资本的出资者有参与企业剩余价值索取的要求, 剩余索取权能将员工的贡献效益与企业的发展前景紧密捆绑在一起。要尝试股权激励、知识参与分配等方式, 使知识型员工的知识资本合理的参与分配。
知识型员工的激励受许多因素影响, 十分复杂, 所以不可能有一个统一的激励模式。只要管理者能够奉行以人为本的管理理念，充分考虑企业自身环境条件来构建个性化的激励组合, 就能使企业的知识型员工达到最佳的激励状态。当然，激励策略分析仍属于企业管理短期对策分析，更重要的应该是企业管理的长期战略研究。企业要把知识型员工的激励纳入到企业文化管理、员工民主管理的高度加以认识，构建企业内外良好的生态环境，创建学习型组织，以谋求知识型员工与企业共同成长进步。
参考文献
［1］刘珂,周广亮主编.现代企业管理学［M］.北京：经济科学出版社,2009.
［2］李宝元.人力资源管理学［M］.北京：北京师范大学出版社, 2007,（1）.
［3］周振平,武宗志.论以人为本的管理内涵［J］.经济论坛,2004,（16）.
［4］陈怡.浅谈对知识型员工激励机制的创新［J］.知识经济,2008,（7）.
摘 要：知识型员工是一个追求创新性、自主性、个性化的群体，也是一个行为特征鲜明的群体。因此对知识型员工的激励必须奉行以人为本的管理理念，尊重他们的基本需要，采取多种切实有效的方法、策略，谋求他们与企业共同成长进步。
关键词：知识型员工；以人为本；特征；激励策略
中图分类号：F24 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）01-0058-01
21世纪是知识经济时代。随着知识经济的发展，知识型员工的涌现，不断给传统的管理理论和方式提出了挑战，在人力资本作用日益大于物质资本作用的今天，通过管理创新来激发知识型员工的创造欲和创新能力就显得尤为重要。然而，如何有效激励知识型员工，首先必须奉行正确的管理理念，深入理解知识型员工的特点，并结合他们的需要，制订合理适当的管理方法与策略。
1 奉行以人为本的管理理念
彼得·德鲁克给知识型员工（或称知识工作者）的定义：是指那些掌握和运用符号与概念，利用知识和信息工作的人。最初是指企业中的经理或执行经理，到今天这个术语在实际使用中已被扩展到大多数白领和技术工作者；也可以说知识型员工是具有知识并以知识为载体进行价值增值的人。
要做到有效激励知识型员工，必须坚持奉行以人为本的管理理念。以人为本的管理就是以人为主体和中心来实施管理，把人作为组织发展的决定性要素，强调开发人、尊重人、依靠人、满足人，最终一切为了人，实现组织目标和个人生涯计划的高度统一，组织目标和社会目标的高度统一。纵观管理理论与实践的发展史，自工业革命到今天，大体经历了科学管理、行为科学、管理科学、企业文化管理这四个阶段；这些不同管理阶段的激励理论是不断超越和与时俱进的。早期科学管理阶段的管理基本上是以工作为中心，见物不见人；把员工当作经济人，通过物质刺激引导员工行为。这一阶段的激励理论的核心是经济人假设，即X 理论。随后的行为科学和管理科学阶段，管理开始关注人的社会心理需求，人际关系以及企业内外环境对生产的影响，但始终把员工作为管理对象、客体，被控制的因素，因而就激励理论的核心而言，这三个管理阶段对人性假设仍然还是归结为客体人假设。现代管理，即企业文化管理理论认为，必须树立员工是管理主体的观念，每个员工都是管理者，只是管理内容、范围、责任大小有所区别。员工不论职别，都是平等的关系，在整体利益指导下，每个人都可以对事物做出判断，独立工作，以自我控制、积极反馈代替等级指挥，上下级之间建立融洽和谐的关系，使人的潜能得到最大发挥。现代管理激励理论的核心是主体人假设，即Z理论。因此，无论是从知识型员工在企业中举足轻重的地位来看，还是现代管理和激励理论的主体人假设的适应性，用以人为本的管理理念来对待、分析和管理知识型员工，这是知识型员工激励的基本出发点。
2 知识型员工的异质性特征
知识型员工还不同于一般企业员工，他们的特征意味管理需要创新。知识型员工是一种追求自主性、个性化、多样化并拥有创新精神的群体，也是一个行为特征鲜明的群体。知识员工的这种异质性特征指的是由知识员工自身禀赋导致的，与表现为企业核心能力的异质性相关的，在能力、价值和员工需求三个方面的差异。他们的行为特征突出的表现于两个方面：一个是知识型员工的个性特征, 知识型员工多半才华横溢,由于个性强显得难以驾御；这也说明他们具有较强的自主意识, 不愿受制于人或物，而是偏好于自主的工作环境。他们一般还有独立的价值观, 工作流动的意愿也很强。这些个性特征往往是一些创新型人才所独具的特点。另一个特征是知识员工具有较高的社会心理需要层次，这也是由他们教育背景、能力素质、社会地位等因素所决定的，其主要表现于：第一, 他们重视从工作中得到内部满足, 工作带来的内部报酬可能远大于外部物质的激励。第二, 他们需要专业上的不断进步, 对专业的忠诚度远大于对企业的忠诚度。第三, 他们重视相互尊重及和谐的工作环境, 希望在工作中得到足够的支持。第四, 他们希望有较高的薪酬, 对他们来说薪酬更主要的作用是衡量自我价值的尺度。
3 知识型员工激励的基本要求
第一, 激励重点要以成就和成长为主。许多企业主往往把金钱、待遇作为激励的重点,以物质激励为主。尽管物质激励确能满足个人多层次的需求, 但对知识型员工而言则收效不大。一般知识型员工都有较高的薪酬, 金钱的边际效用相对较低；而知识型员工成就动机相对较强, 他们更倾向于在自主性和挑战性的环境中工作, 实现个人成长发展需求。因此, 在激励重点上，不应是以金钱为主，而应是以成就和成长为主。
第二, 激励层次要分明。当今团队工作是知识型员工的主要工作方式；他们不再以个体形式工作, 其工作成果只是表现为团队成效的一部分。在激励方式上，强调个人、团队和组织激励的不同层次的有机结合。
第三, 激励的形式要灵活多样。各种激励因素都是相互制约相互补充的。为了发挥激励因素的有效性, 企业应根据知识型员工的个性特点以及本企业的其它特点设计一个科学合理的激励组合, 采用多种激励形式, 既要让物质激励与精神激励相结合, 又要使短期激励与长期激励相结合。激励实施还要灵活和技巧，企业的管理者要充分了解知识型员工的各种信息背景, 客观的评价员工个人的需求结构,从而设计出个性化的激励措施。
4 激励知识型员工的主要策略
第一,工作激励策略。由于知识型员工社会心理需要的特征, 所以工作激励十分重要。一方面要使员工的特点与工作的特性有机的结合起来, 这样方可激发员工的工作热情, 增加工作的投入。另一方面, 人事匹配要动态平衡。一般来说, 人事匹配是人力资源管理的一个基本原则。哈克曼与奥德海姆德的工作特性模型指出, 任何工作都可以用技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性和工作反馈这五个核心维度来描述。准确的工作定位就是要将各种工作职位的五种特性与知识型员工的特点结合起来, 从而激励员工。此外, 随着知识型员工知识的积累和能力的不断增强, 企业应及时调整知识型员工的职位等级, 给他们提供更好的发展平台和更广阔的发展空间, 并赋予他们更大的权力和责任，以保证工作激励的长期有效性。
第二,培训激励策略。目前，面向未来的人力资源投资机制越来越受青睐, 企业通过对知识型员工进行职业生涯设计, 然后以此为依据有步骤有计划地对员工进行培训，是企业新的凝聚力之所在。由于知识型员工对专业十分忠诚, 企业应该在他们的职业发展历程中，及时给予面向未来的职业培训。这样不仅使企业能不断地提高企业员工的素质,而且还能使知识型员工产生归属感，进一步加强他们对企业的忠诚度。在实施培训激励策略时, 管理者要做好职业生涯特定阶段的需求分析；并结合工作和组织层面对培训的要求，采用适当的培训方式及时对员工进行培训。
第三,薪酬激励策略。尽管薪酬不是最重要的激励因素, 但是企业还不能把薪酬激励简单等同于物质剌激。薪酬对于吸引和留住知识型员工仍然是非常重要的。首先, 随着市场经济的不断完善, 薪酬的激励作用已经超出了物质激励的范畴。对知识型员工来说，薪酬既是企业对其工作能力和成绩的肯定, 更是社会地位的反映。企业在实施有竞争性的薪酬激励策略时, 先要做好充分的薪酬调查, 了解市场的薪酬水平, 确定总体薪资的竞争性。其次, 要做好知识型员工的绩效考核, 并将薪资与考核结果紧密联系在一起, 增加透明度, 确保薪资激励的公平性。另外, 知识型员工作为知识资本的出资者有参与企业剩余价值索取的要求, 剩余索取权能将员工的贡献效益与企业的发展前景紧密捆绑在一起。要尝试股权激励、知识参与分配等方式, 使知识型员工的知识资本合理的参与分配。
知识型员工的激励受许多因素影响, 十分复杂, 所以不可能有一个统一的激励模式。只要管理者能够奉行以人为本的管理理念，充分考虑企业自身环境条件来构建个性化的激励组合, 就能使企业的知识型员工达到最佳的激励状态。当然，激励策略分析仍属于企业管理短期对策分析，更重要的应该是企业管理的长期战略研究。企业要把知识型员工的激励纳入到企业文化管理、员工民主管理的高度加以认识，构建企业内外良好的生态环境，创建学习型组织，以谋求知识型员工与企业共同成长进步。
参考文献
［1］刘珂,周广亮主编.现代企业管理学［M］.北京：经济科学出版社,2009.
［2］李宝元.人力资源管理学［M］.北京：北京师范大学出版社, 2007,（1）.
［3］周振平,武宗志.论以人为本的管理内涵［J］.经济论坛,2004,（16）.
［4］陈怡.浅谈对知识型员工激励机制的创新［J］.知识经济,2008,（7）.