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摘要：企业治理体系和治理能力现代化，是全面深化国企改革、完善现代企业制度的核心内容，既是大势所趋，也是发展需要。作为国有企业，我们必须积极发挥党组织“把方向、管大局、保落实”的领导核心作用，为企业生产经营、安全环保、技术创新提供坚强政治保障，凝聚国有企业高质量发展的内生动力。
关键词：治理体系;治理能力;高质量发展;改革发展
一、深化改革，稳中求进，提升高质量发展治理能力。戴厚良董事长强调，“推进公司治理体系和治理能力现代化，是贯彻落实总书记重要指示批示精神和党中央决策部署、彰显国企责任担当的实际行动，是顺应国内外宏观大势、有效应对风险挑战的迫切需要，是解决公司突出矛盾、实现战略目标的内在要求。”建设“千万吨油田、百亿方气库”，突出的是履行能源保供责任。强调“高质量” ，突出的是企业基础管理、运营质量、创新能力、整体实力的全面提升。作为油田公司的重要组成部分，我们冷家公司要在去年基层单位实施了扁平化改革，压缩了管理层级的基础上对标改革试点目标要求、对标兄弟单位，进一步深化内部改革，完善体制机制，健全管理制度，在深化内部改革的过程在提升企业治理能力，助推企业高质量发展。
一是按照集团公司推进公司治理体系和治理能力现代化的总体部署，紧紧把握“专业化发展、市场化运作、精益化管理、一体化统筹”治企准则，按照油田公司在深化改革的背景下创新管理的具体要求，进一步理清工作思路，实现有效衔接和贯通，认真分析当前冷家公司组织人事管理、财务管理、QHSE管理等管理体系的短板和不足，对标先进找差距，整改问题抓落实，在推动高效治理等方面尽快见到成效。
二是把握油田公司战略发展目标和重点，抓好三项制度等领域改革，优化管理层级和组织结构，激发企业动力和活力;组织完成各项改革任务，推动企业瘦身健体，进一步做好班站压缩、人员精简等工作;把精益管理放在突出位置，补短板、强弱项、堵漏洞，切实提升企业发展质量和管理水平，增强管理效能，降低管理成本。
三是不断完善安全风险防控体系，按照“识别大风险、消除大隐患、杜绝大事故”的原则，把防范和控制井控风险摆在更加突出的位置，全面加强升级管理，有效杜绝一般B级及以上安全环保事故事件，着力提升公司QHSE绩效水平。按照“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”要求，肩负起质量安全环保的责任和使命，坚决摒弃“等靠要”“慵懒散”习惯，着力解决职责不清晰、责任不落实等顽疾。
二、全面落实，有序推进，坚决打赢治理体系建设的长期战持久战。这是一项基础性、系统性、全局性工作，不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸，是一个持续发力、久久为功的过程。长久以来，我们冷家公司正是依靠体制机制的优势发展壮大起来的，这一点大家都深有体会。我们不仅要做好思想准备，更要做好工作准备。
一是着力构建科学的制度体系。系统梳理职责界面和业务流程，建立与现代化“油公司”相适应、“系统完备、科学规范、运行有效”的企业制度体系，降低管理成本和风险，提高管理效率和效益，真正做到用制度管权管事管人。
二是着力构建高效的管理体系。围绕增储稳产与提质增效两大核心目标，坚持效益导向，加强统筹规划，深化对标管理，打破“铁路警察”各管一段的传统思维，对各项系统工作整体优化、通盘考虑，形成全产业链、全过程闭环管理，提高公司整体效率。
三是着力构建完备的能力培养体系。完善干部选拔任用机制，建立日常考核、业绩考核、群众满意度测评的知事识人体系，真正让想干事、会干事、能干事的干部脱颖而出。研究制定青年干部培养使用方案，建立健全选、育、用、管的全链条机制，通过采取专业培训、挂职锻炼、竞争选聘等措施，打造一支脚踏实地、埋头苦干的青年队伍，为企业高质量发展提供源源不断的人才力量。
三、突出创新驱动，提质增效，增添高质量发展强劲动能。集团公司领导干部会议强调要牢牢把握新一轮技术革命和产业革命机遇，强化科技创新治理体系建设，健全有利于激发科技创新活力的体制机制，大力推进数字化转型。我们要突出创新驱动，全面践行“四精”理念，经营上精打细算，生产上精耕细作，管理上精雕细刻，技术上精益求精，进一步对标找差距、挖潜拓空间，补短板、强弱项，树牢长期过紧日子思想，更加突出生产的低成本、多元化、可持续，强化生产组织和注汽运行调控，强化对标管理，坚持效益优先原则，“自己能干坚决不外委”，实现提质增效工作常态。
一是以基建、计划、财务的经营决策为刚性要求，建立生产正向运行和经营倒算控制的融合机制，实现生产经营一体化管理。全面开展对标管理，采取“横向对标、纵向对比”的管理方式，细化分解各项技术指标，详细制定降本措施，开发指标、生产管理指标大幅提升，油田递减、检泵周期、系统效率、百米吨液耗电、井口水质达标率保持油田公司先进水平。员工收入的稳步提升一方面源于科技增油，另一方面源于节约挖潜。
二是以提高注汽锅炉热效率为重点，持续推进“油气水电”挖潜工作，提升全面质量管理水平。加大资产挖潜力度，有效盘活资产存量，规范报废资产处置。进一步完善内部激励政策和考核指标体系，充分调动全体员工挖潜增效积极性。实施“四个不出区”工程，推进“双千双亿”群众挖潜，发挥马春阳、大军创新工作室作用。投资和成本的管控源于有效的过程管理。
三是持续加强合规管理，突出价格导向，规范履行合同、法律、市场等工作程序，实施结算全过程审核。推行项目经理负责制，突出油气业务、重点工程、安全隐患整改项目的立项、可研、初设、资金下达、合同签订、项目竣工等进度管理，确保投资对效益的正向拉动。
四、加强党的建设，突出融合，筑牢高质量发展政治堡垒。要围绕疫情防控、提质增效、改革发展等重点任务，着力加强政治建设、组织建设、能力建设和机关作风建设，充分发挥党组织把方向、管大局、保落实作用，紧紧把握“坚持党的领导、加强党的建设”这个“根”和“魂”，构建以制度落实为基础、决策执行为核心、决策监督为保障的“三重一大”决策制度体系，推动决策转化为实实在在的治理效能。
一是强化政治监督，推动巡视监督与其他监督贯通融合，健全完善党委统一领导全面覆盖权威高效的监督体系，推动党的领导落实到公司治理各领域各环节。严格执行“三重一大”决策制度，明确职责权限，强化监督检查，确保按程序决策、按制度办事。
二是党建与治理的深度融合，把党建工作体系与公司治理体系融合起来，把管党治党力量与企业管理力量统筹起来，建立形成一体化决策、运行和考核机制，切实把党的政治优势、组织优势、人才优势转化为企业发展的综合优势。围绕生产经营任务开展共产党员工程活动，围绕开源節流降本增效任务开展群团组织工作，巩固拓展党建工作载体。努力把党建优势转化为生产经营优势、把党建资源转化为企业发展资源，以高质量党建引领企业高质量发展。
三是树立“以业绩论人才”的鲜明选人用人导向，完善干部选拔任用机制，建立日常考核、业绩考核、专项考核、群众满意度测评的知事识人体系，进一步激发党员干部干事创业工作热情。坚持严管与厚爱结合、激励与约束并重，扎实推进激励干部担当作为系列措施落实落地，推动干部锐意进取、奋发有为。
关键词：治理体系;治理能力;高质量发展;改革发展
一、深化改革，稳中求进，提升高质量发展治理能力。戴厚良董事长强调，“推进公司治理体系和治理能力现代化，是贯彻落实总书记重要指示批示精神和党中央决策部署、彰显国企责任担当的实际行动，是顺应国内外宏观大势、有效应对风险挑战的迫切需要，是解决公司突出矛盾、实现战略目标的内在要求。”建设“千万吨油田、百亿方气库”，突出的是履行能源保供责任。强调“高质量” ，突出的是企业基础管理、运营质量、创新能力、整体实力的全面提升。作为油田公司的重要组成部分，我们冷家公司要在去年基层单位实施了扁平化改革，压缩了管理层级的基础上对标改革试点目标要求、对标兄弟单位，进一步深化内部改革，完善体制机制，健全管理制度，在深化内部改革的过程在提升企业治理能力，助推企业高质量发展。
一是按照集团公司推进公司治理体系和治理能力现代化的总体部署，紧紧把握“专业化发展、市场化运作、精益化管理、一体化统筹”治企准则，按照油田公司在深化改革的背景下创新管理的具体要求，进一步理清工作思路，实现有效衔接和贯通，认真分析当前冷家公司组织人事管理、财务管理、QHSE管理等管理体系的短板和不足，对标先进找差距，整改问题抓落实，在推动高效治理等方面尽快见到成效。
二是把握油田公司战略发展目标和重点，抓好三项制度等领域改革，优化管理层级和组织结构，激发企业动力和活力;组织完成各项改革任务，推动企业瘦身健体，进一步做好班站压缩、人员精简等工作;把精益管理放在突出位置，补短板、强弱项、堵漏洞，切实提升企业发展质量和管理水平，增强管理效能，降低管理成本。
三是不断完善安全风险防控体系，按照“识别大风险、消除大隐患、杜绝大事故”的原则，把防范和控制井控风险摆在更加突出的位置，全面加强升级管理，有效杜绝一般B级及以上安全环保事故事件，着力提升公司QHSE绩效水平。按照“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”要求，肩负起质量安全环保的责任和使命，坚决摒弃“等靠要”“慵懒散”习惯，着力解决职责不清晰、责任不落实等顽疾。
二、全面落实，有序推进，坚决打赢治理体系建设的长期战持久战。这是一项基础性、系统性、全局性工作，不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸，是一个持续发力、久久为功的过程。长久以来，我们冷家公司正是依靠体制机制的优势发展壮大起来的，这一点大家都深有体会。我们不仅要做好思想准备，更要做好工作准备。
一是着力构建科学的制度体系。系统梳理职责界面和业务流程，建立与现代化“油公司”相适应、“系统完备、科学规范、运行有效”的企业制度体系，降低管理成本和风险，提高管理效率和效益，真正做到用制度管权管事管人。
二是着力构建高效的管理体系。围绕增储稳产与提质增效两大核心目标，坚持效益导向，加强统筹规划，深化对标管理，打破“铁路警察”各管一段的传统思维，对各项系统工作整体优化、通盘考虑，形成全产业链、全过程闭环管理，提高公司整体效率。
三是着力构建完备的能力培养体系。完善干部选拔任用机制，建立日常考核、业绩考核、群众满意度测评的知事识人体系，真正让想干事、会干事、能干事的干部脱颖而出。研究制定青年干部培养使用方案，建立健全选、育、用、管的全链条机制，通过采取专业培训、挂职锻炼、竞争选聘等措施，打造一支脚踏实地、埋头苦干的青年队伍，为企业高质量发展提供源源不断的人才力量。
三、突出创新驱动，提质增效，增添高质量发展强劲动能。集团公司领导干部会议强调要牢牢把握新一轮技术革命和产业革命机遇，强化科技创新治理体系建设，健全有利于激发科技创新活力的体制机制，大力推进数字化转型。我们要突出创新驱动，全面践行“四精”理念，经营上精打细算，生产上精耕细作，管理上精雕细刻，技术上精益求精，进一步对标找差距、挖潜拓空间，补短板、强弱项，树牢长期过紧日子思想，更加突出生产的低成本、多元化、可持续，强化生产组织和注汽运行调控，强化对标管理，坚持效益优先原则，“自己能干坚决不外委”，实现提质增效工作常态。
一是以基建、计划、财务的经营决策为刚性要求，建立生产正向运行和经营倒算控制的融合机制，实现生产经营一体化管理。全面开展对标管理，采取“横向对标、纵向对比”的管理方式，细化分解各项技术指标，详细制定降本措施，开发指标、生产管理指标大幅提升，油田递减、检泵周期、系统效率、百米吨液耗电、井口水质达标率保持油田公司先进水平。员工收入的稳步提升一方面源于科技增油，另一方面源于节约挖潜。
二是以提高注汽锅炉热效率为重点，持续推进“油气水电”挖潜工作，提升全面质量管理水平。加大资产挖潜力度，有效盘活资产存量，规范报废资产处置。进一步完善内部激励政策和考核指标体系，充分调动全体员工挖潜增效积极性。实施“四个不出区”工程，推进“双千双亿”群众挖潜，发挥马春阳、大军创新工作室作用。投资和成本的管控源于有效的过程管理。
三是持续加强合规管理，突出价格导向，规范履行合同、法律、市场等工作程序，实施结算全过程审核。推行项目经理负责制，突出油气业务、重点工程、安全隐患整改项目的立项、可研、初设、资金下达、合同签订、项目竣工等进度管理，确保投资对效益的正向拉动。
四、加强党的建设，突出融合，筑牢高质量发展政治堡垒。要围绕疫情防控、提质增效、改革发展等重点任务，着力加强政治建设、组织建设、能力建设和机关作风建设，充分发挥党组织把方向、管大局、保落实作用，紧紧把握“坚持党的领导、加强党的建设”这个“根”和“魂”，构建以制度落实为基础、决策执行为核心、决策监督为保障的“三重一大”决策制度体系，推动决策转化为实实在在的治理效能。
一是强化政治监督，推动巡视监督与其他监督贯通融合，健全完善党委统一领导全面覆盖权威高效的监督体系，推动党的领导落实到公司治理各领域各环节。严格执行“三重一大”决策制度，明确职责权限，强化监督检查，确保按程序决策、按制度办事。
二是党建与治理的深度融合，把党建工作体系与公司治理体系融合起来，把管党治党力量与企业管理力量统筹起来，建立形成一体化决策、运行和考核机制，切实把党的政治优势、组织优势、人才优势转化为企业发展的综合优势。围绕生产经营任务开展共产党员工程活动，围绕开源節流降本增效任务开展群团组织工作，巩固拓展党建工作载体。努力把党建优势转化为生产经营优势、把党建资源转化为企业发展资源，以高质量党建引领企业高质量发展。
三是树立“以业绩论人才”的鲜明选人用人导向，完善干部选拔任用机制，建立日常考核、业绩考核、专项考核、群众满意度测评的知事识人体系，进一步激发党员干部干事创业工作热情。坚持严管与厚爱结合、激励与约束并重，扎实推进激励干部担当作为系列措施落实落地，推动干部锐意进取、奋发有为。