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摘要：通过对近年来我国企业横向合并的实践经验总结出横向合并过程的重要步骤——人力资源整合所暴露出的核心员工流失问题，讲述核心员工流失的危害，并从心理契约理论的角度出发，进一步剖析出造成核心员工流失的企业层面以及个人层面的原因，并据此提出相应的建议。
关键词：横向并购；核心员工；人力资源整合；心理契约理论
中图分类号：F24
文献标识码：A
doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.01.033
1问题提出
近年来，我国市场竞争日益激烈，企业想要处于不败之地并得到快速的发展与成长，在竞争日益激烈的市场中占取一席之地，必须做好长远的战略规划以及具备强大的市场竞争力，并购尤其是横向并购便成为许多公司的选择。其主要原因在于横向并购是扩大市场份额、形成规模效益的直接途径。诺贝尔经济学奖获得者乔治·丁·斯蒂格勒就曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上一个突出的现象。”
据毕马威、爱森哲和麦肯锡的研究数据显示，企业并购后6至8个月的时间内，50%的企业生产率下降，并购后一年内，47%的被并购企业的高管人员离开公司，并购后3年的时间内，62%的企业出现零增长。由于我国并购环境、实践经验、理论研究等相对于西方国家都不是特别成熟。根据相关研究表明，我国企业并购失败比率高达60%以上。
在横向并购中，由于并购双方的产品相同或相似，能够共享的资源较多，因此企业在并购后业务整合、资本整合、战略整合往往相对容易，人力资源整合却相对困难。彼得·德鲁克在并购成功五要素中曾经提出，企业高层管理人员的任免是并购能否成功的关键。我国学者郑海航等人在《中国企业兼并研究》中将兼并失败归结为五个常被提及原因，五个原因及所占比例分别为：人员问题33%，缺乏对合作方的理解25%，缺乏明确的重组目标和计划14%，缺乏财务分析11%，公司互不适应且缺乏协调7%。
人力资源尤其是核心员工是企业核心竞争力的重要来源，核心员工包括高层管理者、技术人才、熟练工人等，这些人员在企业合并前对企业的运营发展起着重要作用，在横向合并完成后对合并后企业的正常运营与发展依然发挥着举足轻重的作用。尤其是被合并企业的重要人员，是合并后企业的重点整合对象。基于心理契约理论并购后核心员工由于已经适应了原来的企业管理模式等而对并购企业并不完全了解，会使得核心员工打破原有的心理契约，改变自己原有的模式来适应新企业的管理模式、组织结构等，如果不能适应就会消极应对甚至离职，导致人才流失，造成不必要的人力资源损失。为取得预期的合并效果，企业在合并实施之前需要就相关人员职位等问题进行协商以避免出现失误影响合并效益。
目前，我国学者对人力资源整合问题的研究有较大发展，但是从心理契约理论出发来分析此问题的观点不是很丰富。本文从心理契约理论出发，研究企业横向合并中的人力资源整合，对我国人力资源整合具有实践及理论指导意义。
2问题分析
组织心理学家Argryris在其《理解组织行为》中首先运用到了心理契约的概念和术语。
我国学者李原认为中国企业员工的心理契约由3个维度构成：规范型责任、人际型责任和发展型责任。其中，发展型责任表现为企业为员工提供足够的发展空间，提供更大的机遇与挑战，员工也愿意在工作中付出更多努力，保证工作的顺利开展。
并购企业的人力资源整合就是在并购企业中，通过一定的方法、手段、措施引导组织的个体目标向组织整体目标靠近，从而改善组织成员行为规范，达到实现成员和组织目标双赢结果的一系列活动的总和。
企业横向合并后员工会产生一系列心理变化，主要包括对自我定位不清、责任不明确、信任感降低等，从而使得原核心员工对对并购后企业不信任、消极应对甚至辞职。从心理契约理论的视角来看，造成核心员工心理变化的主要原因是企业横向并购后的不确定性。由于并购后的新组织的战略目标、组织架构、人员规模等的大规模变动，使得核心员工对企业发展以及对自身前途持怀疑态度，往往会产生紧张、抵触等一系列负面情绪，这种情绪在被并购企业的员工中表现得更加为明显。会使得工作积极性大大降低、弱化团队之间的信任度，进而导致整个组织无法和谐、高效运作。因此，从心理上消除被并購企业员工尤其是核心员工的这种顾虑可以从根本上解决并购后人力资源整合问题。
核心员工包括高层管理者、技术人才、熟练工人等，可以直接接触企业商业机密、管理运营模式、核心技术等，核心员工流失会给企业带来很多严重危害，本文主要从以下几个方面讨论分析气危害：
（1）易泄露企业商业机密。核心员工尤其是掌握原有企业核心技术、了解企业运营机制、层级结构、优势与劣势的核心员工的离职，必然会带着这些商业机密进入到他所选择的新企业或者贩卖商业机密，导致企业商业机密的泄露，使得竞争企业损害企业利益。
（2）重新培养核心员工需要的资本过高。核心员工的离职必然导致企业重新甄别优秀员工甚至招募新员工来填补空缺，员工的识别、甄选、培养等需要时间成本与资本成本，这项工作又不得不做，无疑会增加企业的经营成本，从而会减少公司利润。
（3）会形成潜在竞争者。核心员工十分清晰企业的层级结构、管理模式、运营机制、行业状况，有条件者就很有可能设立新的企业或加盟竞争企业，由于对原有企业十分了解，对原有企业的客户资源也十分清楚就很有可能成为公司劲敌，相互竞争，原有公司对其新成立企业并不了解而原核心员工对原虽在企业十分清楚，就会造成信息不对称，使得企业处于竞争劣势。
由于核心员工的流失会给企业带来危害，因此分析核心员工流失的根本原因具有重要的理论与现实意义。此外，核心员工是企业价值创造的主要来源，因此探析横行合并后核心员工流失的原因对于企业有序健康地发展具有重要意义。 大部分企业横向并购完成后仍会继续进行之前的运营项目，可以继续使用被并购企业的各种设备、专利技术、生产工艺、生产技术人员甚至管理人员，其中后两者归属于核心员工范畴，而核心员工是企业价值的创造来源，核心员工的留用对被并购后企业健康有序发展至关重要，因此，从根源上找出核心员工流失的原因具有重要意义。本文立足于心理契约理论从企业层面和员工个人层面分析核心员工流失的原因。从企业角度分析核心员工流失的原因主要有：
（1）沟通失效，核心员工大量流失。并购的发生会使得被并购企业员工产生一系列负面情绪，担心自身在未来的发展空间，忧虑自身在未来是否会得到应有的重用，担心自身能力是否会被低估等等一系列问题使得核心员工对并购后企业产生信任危机。并购企业如若不能向核心员工有效地交流沟通，这种不信任感就会愈演愈烈，最终选择消极怠工甚至辞职。
（2）职务安排不合理。很多并购企业在并购完成后直接把自身原领导人员派遣到被并购企业，原被并购方的领导人员退居副位。虽然参与并购双方属于同行业但是不同的企业有不同的组织结构，运营机制也有区别，空降人员对新环境并不了解，所做出的决策可能并不属于最优，会使得核心员工对企业失去信心，产生消极怠工甚至离职。
（3）错误裁员。企业并购发生后由于在部门之间或岗位职能之间存在重叠，需要合并、精减人员，当然裁减的也包括反对派好蓄意阻挠、不履行职责的冗员。由于对被合并企业原有员工了解程度不深，考核又是一项很难衡量的工作，会使得优秀的员工被错误淘汰。因为考核人员是一项比较复杂的工作，由于用人机制、考核指标等原因可能导致一部分优秀的人才没有优异表现或优异表现不背现行考核指标容纳，而出现错误裁员，淘汰掉企业的优秀核心员工。
立足于心理契约理论从员工个人层面研究其主要原因有：
（1）核心员工归属感弱化。企业被并购后企业的管理模式、企业文化、价值观等会发生变化，核心员工由原已经适应的心理模式过渡到新的模式会感觉无所适从，从心理排斥现有的模式。
（2）核心员工满意度下降。在企业合并初期，核心员工与新领导、新的经营理念等有磨合期，在此过程中，员工之间的合作和谐度以及信息开放度较原有工作环境会大大降低，若两个组织的员工没有相同的价值观和文化基础，磨合期将会拉长从而引起员工满意度降低。
（3）丧失责任心。核心员工对并购后自己的发展前途不看好、不认同新公司的企业文化、认为薪酬失去公平性等原因都会降低员工的工作积极性，由对企业负责转为仅仅对自己负责，使得原有的心理契约被打破，产生抵触情绪，被并购方优秀核心员工很可能会辞职。
3改进建议
从心理契约理论出发，解决核心员工的不信任感，建立归属感等可以从根本上解决以上问题，就是重新建立一个新的心理契约，使员工的心理需求得以满足，打消核心员工的焦虑与不安，建立起员工与并购企业之间的信任关系，更好地为新组织服务。针对上述原因本文提出以下建议：
3.1有效沟通，建立信任
沟通可以使核心员工对并购后新企业更加了解，缓解核心员工自身产生的焦虑，并购企业对于已经筛选过的符合条件的核心员工，应该尽早表明企业对其的欣赏与继续留用的意向，与其进行及时的沟通，打消核心员工的顾虑，让他们相信并购企业不会让其离职，从而建立核心员工与并购企业之间的信任关系，更好地为公司服务。
3.2向被并购公司员工发布不泄露商业机密的整合方案，消除信息不对称所带来的负面影响
企业被并购对员工来说心理压力巨大，被并购后是否裁员，薪资水平是否发生变动，自身是否能适应新的管理模式等等关乎员工切身利益的问题，是被并购企业员工最关心的问题，假如在并购时就对这些问题做出详尽的说明，就可以打消员工的疑虑，从而消除因为信息不对称给被并购企业员工带来的心理压力。
3.3做出公平恰当的职务安排
需要根据双方企业的具体情况而定，首先要比较双方同意部门的现状，由表现好的一方来主导，但是也应尽量避免都是原有的工作人员，要适度吸纳另一方方企业的人员，才能更有利于企业发展。
3.4做好调查工作，降低错误裁员的概率
人才是企业核心竞争力的主要来源，留住人才是
企业应有的选择。并购方应在合并完成之前对被并方的核心人员进行调查，包括业绩、工作能力、所获荣誉、对企业的忠诚度等各个方面，尽量做到全面的评估。
3.5根据马斯洛需求层次理论来确定核心员工的需求从而留住核心员工
根据马斯洛需求层次理论，不同的人在不同的阶段会有不同的需求，根据核心员工所处于的不同需求层次采取不同的挽留措施是此理论给予我们的启示。核心员工一般都追求“归属感”、“尊重”和“自我实现”的心理需求，他们喜欢富于挑战性的工作，希望自己的能力和成就得到认可，发挥自己最大的作用，激發自己的无限潜能，达到自我实现。因此，并购企业便可以“对症下药”，给予核心员工足够的发展空间，让核心员工的需求的以满足。
4结语
在横向并购的大背景下，企业应高度关注并重视并购后的人力资源整合阶段，人力资源尤其是核心人力资源的整合是横行并购的关键，也是难以有效实施的环节。从心理契约角度出发，探索出核心人才流失的主要原因并制定相对应且行之有效的措施，打消员工心理障碍，成功解决整合阶段的一系列问题，使损失降到最低，才能达到1+1>2的双赢局面。
参考文献
[1]斯蒂格勒.产业组织和政府管制[M].上海：上海三联出版社，1989.
[2]潘马琳.产业并购危机管理中的人力资源整合模型构建[J].商业时代，2010.
[3]魏江.企业并购战略新思维——基于核心能力的企业购并与整合管理模式[M].北京：科学出版社，2002：11.
[4]刘红霞.横向并购中的人力资源整合问题与对策研究[J].商业时代，2010.
[5]郑海航等.中国企业兼并研究[M].北京：经济管理出版社，2013.
[6]李原.员工心理契约的结构及相关因素研究[D].北京：首都师范大学，2002，（6）.
[7]罗瑾琏.企业绩效的人力资源整合[M].上海：同济大学出版社，2000.
[8]马举魁.并购企业人力资源整合的风险及内容构建[J].THEORITICAL INVESTIGATION，2009，（5）.
[9]崔永梅，张秋生，袁欣.企业并购与重组[M].大连：大连出版社，2013.
关键词：横向并购；核心员工；人力资源整合；心理契约理论
中图分类号：F24
文献标识码：A
doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.01.033
1问题提出
近年来，我国市场竞争日益激烈，企业想要处于不败之地并得到快速的发展与成长，在竞争日益激烈的市场中占取一席之地，必须做好长远的战略规划以及具备强大的市场竞争力，并购尤其是横向并购便成为许多公司的选择。其主要原因在于横向并购是扩大市场份额、形成规模效益的直接途径。诺贝尔经济学奖获得者乔治·丁·斯蒂格勒就曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上一个突出的现象。”
据毕马威、爱森哲和麦肯锡的研究数据显示，企业并购后6至8个月的时间内，50%的企业生产率下降，并购后一年内，47%的被并购企业的高管人员离开公司，并购后3年的时间内，62%的企业出现零增长。由于我国并购环境、实践经验、理论研究等相对于西方国家都不是特别成熟。根据相关研究表明，我国企业并购失败比率高达60%以上。
在横向并购中，由于并购双方的产品相同或相似，能够共享的资源较多，因此企业在并购后业务整合、资本整合、战略整合往往相对容易，人力资源整合却相对困难。彼得·德鲁克在并购成功五要素中曾经提出，企业高层管理人员的任免是并购能否成功的关键。我国学者郑海航等人在《中国企业兼并研究》中将兼并失败归结为五个常被提及原因，五个原因及所占比例分别为：人员问题33%，缺乏对合作方的理解25%，缺乏明确的重组目标和计划14%，缺乏财务分析11%，公司互不适应且缺乏协调7%。
人力资源尤其是核心员工是企业核心竞争力的重要来源，核心员工包括高层管理者、技术人才、熟练工人等，这些人员在企业合并前对企业的运营发展起着重要作用，在横向合并完成后对合并后企业的正常运营与发展依然发挥着举足轻重的作用。尤其是被合并企业的重要人员，是合并后企业的重点整合对象。基于心理契约理论并购后核心员工由于已经适应了原来的企业管理模式等而对并购企业并不完全了解，会使得核心员工打破原有的心理契约，改变自己原有的模式来适应新企业的管理模式、组织结构等，如果不能适应就会消极应对甚至离职，导致人才流失，造成不必要的人力资源损失。为取得预期的合并效果，企业在合并实施之前需要就相关人员职位等问题进行协商以避免出现失误影响合并效益。
目前，我国学者对人力资源整合问题的研究有较大发展，但是从心理契约理论出发来分析此问题的观点不是很丰富。本文从心理契约理论出发，研究企业横向合并中的人力资源整合，对我国人力资源整合具有实践及理论指导意义。
2问题分析
组织心理学家Argryris在其《理解组织行为》中首先运用到了心理契约的概念和术语。
我国学者李原认为中国企业员工的心理契约由3个维度构成：规范型责任、人际型责任和发展型责任。其中，发展型责任表现为企业为员工提供足够的发展空间，提供更大的机遇与挑战，员工也愿意在工作中付出更多努力，保证工作的顺利开展。
并购企业的人力资源整合就是在并购企业中，通过一定的方法、手段、措施引导组织的个体目标向组织整体目标靠近，从而改善组织成员行为规范，达到实现成员和组织目标双赢结果的一系列活动的总和。
企业横向合并后员工会产生一系列心理变化，主要包括对自我定位不清、责任不明确、信任感降低等，从而使得原核心员工对对并购后企业不信任、消极应对甚至辞职。从心理契约理论的视角来看，造成核心员工心理变化的主要原因是企业横向并购后的不确定性。由于并购后的新组织的战略目标、组织架构、人员规模等的大规模变动，使得核心员工对企业发展以及对自身前途持怀疑态度，往往会产生紧张、抵触等一系列负面情绪，这种情绪在被并购企业的员工中表现得更加为明显。会使得工作积极性大大降低、弱化团队之间的信任度，进而导致整个组织无法和谐、高效运作。因此，从心理上消除被并購企业员工尤其是核心员工的这种顾虑可以从根本上解决并购后人力资源整合问题。
核心员工包括高层管理者、技术人才、熟练工人等，可以直接接触企业商业机密、管理运营模式、核心技术等，核心员工流失会给企业带来很多严重危害，本文主要从以下几个方面讨论分析气危害：
（1）易泄露企业商业机密。核心员工尤其是掌握原有企业核心技术、了解企业运营机制、层级结构、优势与劣势的核心员工的离职，必然会带着这些商业机密进入到他所选择的新企业或者贩卖商业机密，导致企业商业机密的泄露，使得竞争企业损害企业利益。
（2）重新培养核心员工需要的资本过高。核心员工的离职必然导致企业重新甄别优秀员工甚至招募新员工来填补空缺，员工的识别、甄选、培养等需要时间成本与资本成本，这项工作又不得不做，无疑会增加企业的经营成本，从而会减少公司利润。
（3）会形成潜在竞争者。核心员工十分清晰企业的层级结构、管理模式、运营机制、行业状况，有条件者就很有可能设立新的企业或加盟竞争企业，由于对原有企业十分了解，对原有企业的客户资源也十分清楚就很有可能成为公司劲敌，相互竞争，原有公司对其新成立企业并不了解而原核心员工对原虽在企业十分清楚，就会造成信息不对称，使得企业处于竞争劣势。
由于核心员工的流失会给企业带来危害，因此分析核心员工流失的根本原因具有重要的理论与现实意义。此外，核心员工是企业价值创造的主要来源，因此探析横行合并后核心员工流失的原因对于企业有序健康地发展具有重要意义。 大部分企业横向并购完成后仍会继续进行之前的运营项目，可以继续使用被并购企业的各种设备、专利技术、生产工艺、生产技术人员甚至管理人员，其中后两者归属于核心员工范畴，而核心员工是企业价值的创造来源，核心员工的留用对被并购后企业健康有序发展至关重要，因此，从根源上找出核心员工流失的原因具有重要意义。本文立足于心理契约理论从企业层面和员工个人层面分析核心员工流失的原因。从企业角度分析核心员工流失的原因主要有：
（1）沟通失效，核心员工大量流失。并购的发生会使得被并购企业员工产生一系列负面情绪，担心自身在未来的发展空间，忧虑自身在未来是否会得到应有的重用，担心自身能力是否会被低估等等一系列问题使得核心员工对并购后企业产生信任危机。并购企业如若不能向核心员工有效地交流沟通，这种不信任感就会愈演愈烈，最终选择消极怠工甚至辞职。
（2）职务安排不合理。很多并购企业在并购完成后直接把自身原领导人员派遣到被并购企业，原被并购方的领导人员退居副位。虽然参与并购双方属于同行业但是不同的企业有不同的组织结构，运营机制也有区别，空降人员对新环境并不了解，所做出的决策可能并不属于最优，会使得核心员工对企业失去信心，产生消极怠工甚至离职。
（3）错误裁员。企业并购发生后由于在部门之间或岗位职能之间存在重叠，需要合并、精减人员，当然裁减的也包括反对派好蓄意阻挠、不履行职责的冗员。由于对被合并企业原有员工了解程度不深，考核又是一项很难衡量的工作，会使得优秀的员工被错误淘汰。因为考核人员是一项比较复杂的工作，由于用人机制、考核指标等原因可能导致一部分优秀的人才没有优异表现或优异表现不背现行考核指标容纳，而出现错误裁员，淘汰掉企业的优秀核心员工。
立足于心理契约理论从员工个人层面研究其主要原因有：
（1）核心员工归属感弱化。企业被并购后企业的管理模式、企业文化、价值观等会发生变化，核心员工由原已经适应的心理模式过渡到新的模式会感觉无所适从，从心理排斥现有的模式。
（2）核心员工满意度下降。在企业合并初期，核心员工与新领导、新的经营理念等有磨合期，在此过程中，员工之间的合作和谐度以及信息开放度较原有工作环境会大大降低，若两个组织的员工没有相同的价值观和文化基础，磨合期将会拉长从而引起员工满意度降低。
（3）丧失责任心。核心员工对并购后自己的发展前途不看好、不认同新公司的企业文化、认为薪酬失去公平性等原因都会降低员工的工作积极性，由对企业负责转为仅仅对自己负责，使得原有的心理契约被打破，产生抵触情绪，被并购方优秀核心员工很可能会辞职。
3改进建议
从心理契约理论出发，解决核心员工的不信任感，建立归属感等可以从根本上解决以上问题，就是重新建立一个新的心理契约，使员工的心理需求得以满足，打消核心员工的焦虑与不安，建立起员工与并购企业之间的信任关系，更好地为新组织服务。针对上述原因本文提出以下建议：
3.1有效沟通，建立信任
沟通可以使核心员工对并购后新企业更加了解，缓解核心员工自身产生的焦虑，并购企业对于已经筛选过的符合条件的核心员工，应该尽早表明企业对其的欣赏与继续留用的意向，与其进行及时的沟通，打消核心员工的顾虑，让他们相信并购企业不会让其离职，从而建立核心员工与并购企业之间的信任关系，更好地为公司服务。
3.2向被并购公司员工发布不泄露商业机密的整合方案，消除信息不对称所带来的负面影响
企业被并购对员工来说心理压力巨大，被并购后是否裁员，薪资水平是否发生变动，自身是否能适应新的管理模式等等关乎员工切身利益的问题，是被并购企业员工最关心的问题，假如在并购时就对这些问题做出详尽的说明，就可以打消员工的疑虑，从而消除因为信息不对称给被并购企业员工带来的心理压力。
3.3做出公平恰当的职务安排
需要根据双方企业的具体情况而定，首先要比较双方同意部门的现状，由表现好的一方来主导，但是也应尽量避免都是原有的工作人员，要适度吸纳另一方方企业的人员，才能更有利于企业发展。
3.4做好调查工作，降低错误裁员的概率
人才是企业核心竞争力的主要来源，留住人才是
企业应有的选择。并购方应在合并完成之前对被并方的核心人员进行调查，包括业绩、工作能力、所获荣誉、对企业的忠诚度等各个方面，尽量做到全面的评估。
3.5根据马斯洛需求层次理论来确定核心员工的需求从而留住核心员工
根据马斯洛需求层次理论，不同的人在不同的阶段会有不同的需求，根据核心员工所处于的不同需求层次采取不同的挽留措施是此理论给予我们的启示。核心员工一般都追求“归属感”、“尊重”和“自我实现”的心理需求，他们喜欢富于挑战性的工作，希望自己的能力和成就得到认可，发挥自己最大的作用，激發自己的无限潜能，达到自我实现。因此，并购企业便可以“对症下药”，给予核心员工足够的发展空间，让核心员工的需求的以满足。
4结语
在横向并购的大背景下，企业应高度关注并重视并购后的人力资源整合阶段，人力资源尤其是核心人力资源的整合是横行并购的关键，也是难以有效实施的环节。从心理契约角度出发，探索出核心人才流失的主要原因并制定相对应且行之有效的措施，打消员工心理障碍，成功解决整合阶段的一系列问题，使损失降到最低，才能达到1+1>2的双赢局面。
参考文献
[1]斯蒂格勒.产业组织和政府管制[M].上海：上海三联出版社，1989.
[2]潘马琳.产业并购危机管理中的人力资源整合模型构建[J].商业时代，2010.
[3]魏江.企业并购战略新思维——基于核心能力的企业购并与整合管理模式[M].北京：科学出版社，2002：11.
[4]刘红霞.横向并购中的人力资源整合问题与对策研究[J].商业时代，2010.
[5]郑海航等.中国企业兼并研究[M].北京：经济管理出版社，2013.
[6]李原.员工心理契约的结构及相关因素研究[D].北京：首都师范大学，2002，（6）.
[7]罗瑾琏.企业绩效的人力资源整合[M].上海：同济大学出版社，2000.
[8]马举魁.并购企业人力资源整合的风险及内容构建[J].THEORITICAL INVESTIGATION，2009，（5）.
[9]崔永梅，张秋生，袁欣.企业并购与重组[M].大连：大连出版社，2013.