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在现代企业管理中人才管理是关键环节，员工成长为人才是企业成功的重要标志，要实现员工从潜在人才成长为现实人才需要在配置、激励、培养三方面进行打造。
人力资源的合理配置对人才的成长具有决定性意义。配置是将合适的人放到合适的岗位上，如果每位员工可以各就其职各尽所长，就能有效促进企业发展。人力资源的合理配置首先要预测工岗位需求，确定需要填补的岗位，明确岗位职责。设置新的岗位有两个目的：一是自然补充，针对企业自然减员等作出补充，岗位职责明确，新成员的要求可比照原有职工的要求。二是替补新增，设立新机构时需要有人从事人资、财务或业务人员，职责可以预定。
员工个人能力分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某项工作的能力，是由以前的学习培训、经验积累而成的;潜在能力是可以发展从而在未来从事某项工作的能力。安排岗位时不仅要考虑员工的现实能力，还要考虑员工的潜在能力，岗位职责明确的工作，要考虑职责侧重于现实的能力;岗位职责不明确的工作，要考虑潜在能力。实现人力资源合理配置时要侧重于向企业内部挖掘，盘活人才存量，通过人才培养推动企业发展。
激励是为员工提供追求与达到目标的手段，通过满足员工个人的合理需求使员工不断实现目标，为人才成长提供动力。目前企业根据工作效率的提高给予员工一定的收入激励，这种激励手段在一定时期内取得了显著成效，也是当今使用最广泛的激励手段。但从长远看，工资高到一定程度后收入的意义会下降，即使企业能够不断增加员工收入，依然不能产生有效激励，另外纯粹的物质激励容易使员工潜意识地认定自己与企业是纯契约关系。
按照马基洛的“需求金字塔模型”，人的行为取决于需要，而人的需要是由低到高逐渐满足所有需要的，当一种需要获得基本满足时，需求对行为的促动作用会降低或消失，只有高一级的需要才能对人产生更大的促动力。根据赫茨伯格提出的“双因素理论”，金钱等物质激励被视为保健因素，它对满足员工需要只能起预防不满的作用。所以我们既不能指望员工在收入水平很低的情况下积极工作，也不能指望仅凭高收入就足以使員工全身心地投入工作。
目前，我们对满足员工生理需要所提供的是较高的薪酬、渐优的工作环境和各种福利，对满足安全需要所提供的是职业安全保证、退休工资和健全的社会保险。从“双因素理论”来看，对这些满足员工最基本需要的都属于保健因素，做到这些并不一定能使员工全力以赴地工作，但如果做不到的话，就一定会使员工产生不满。
其他更高层次的需要是社会性需要，一是满足员工认同的需要。员工追求的是良好的人际关系、团体的认同以及保持与组织的一致，通过健全协商制度和开展团队活动帮助员工达到目的。二是满足员工尊重的需要。员工追求的是地位、声誉、权力、责任以及与他人收入的相对高低等，企业将健全绩效考核、奖励表彰、晋级晋升等制度，并采用专项津贴、业内交流、国外进修等手段，鼓励人才脱颖而出。三是满足员工自我实现的需要，这是创建学习型企业的工作目标，让员工把岗位工作当作个人终生奋斗的事业，同时鼓励员工执着地追求创新、发展个人特长、积极接受具有挑战性的工作，使员工在工作中最大限度地发挥潜在能力，与企业和谐发展。
培养是为人才成长提供通道，按照人才素质模型为员工提供进阶的平台和阶梯，使员工成为企业需要的德才兼备的人才。就个体而言，专业化发展是员工成才的必由之路;从总体来说，组织化成长是员工成才的基本保证。
把完善人才评价体系作为前提，建立完整的梯级人才结构，拉动人才成长。建立梯级人才结构便于落实津贴级别待遇制度;可以明确由低到高的梯级后备人才库。普通人才是单位的骨干力量，高级人才是单位骨干力量中的优秀者，权威人才是技术专家和技术能手;杰出人才是专家和能手。同时重点培训人才，推动人才成长。理想的技术人才应该是技术专家与优秀讲师的统一，理想的技能人才应该是技术能手与技术专家的统一，理想的管理人才应该是管理专家与政治家或技术专家与外交家的统一。
从企业的人才情况来看，当前应着重做好三类人才的培养：一是适应主业发展战略需要，培育一流人才。二是适应集体企业发展和管理创新需要，培养特色人才。三是要立足于第一线和基层，培养实践型人才。
关于人才培养的方法，一要创新机制，实施人本管理。人本管理的核心是关心尊重人，激发人的热情;着眼点是满足人的合理需求，调动人的积极性;出发点是“企业即人”、“企业为人”、“企业靠人”。二要建立完善的教育培训机制，根据不同的人才开发对象、开发重点、培养方向，积极探索新的教育培训机制和方法，走以内培为主、外引为辅的路子。三要制订科学的培训规划，有步骤、分层次地对员工进行全方位、前瞻性、系统性培训，使培训活动做到制度化、规范化。四要优化培训内容，既重视业务技能培训，又强化理论知识学习，既搞好学历教育，又搞好能力培养。五要合理使用人才，给人才更多锻炼的机会，通过组织的帮助，促动人才成长。六建立健全激励机制，实行动态管理，落实各级人才待遇，支持人才成长。但是需要注意的是，在强调为人才提供成长空间和平台、创造客观条件和环境的同时，不能忽略员工个人的成才意愿。
成为德才兼备的人才是员工的追求，拥有大批德才兼备的人才是企业的追求，而人才，就在广大员工中间。
人力资源的合理配置对人才的成长具有决定性意义。配置是将合适的人放到合适的岗位上，如果每位员工可以各就其职各尽所长，就能有效促进企业发展。人力资源的合理配置首先要预测工岗位需求，确定需要填补的岗位，明确岗位职责。设置新的岗位有两个目的：一是自然补充，针对企业自然减员等作出补充，岗位职责明确，新成员的要求可比照原有职工的要求。二是替补新增，设立新机构时需要有人从事人资、财务或业务人员，职责可以预定。
员工个人能力分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某项工作的能力，是由以前的学习培训、经验积累而成的;潜在能力是可以发展从而在未来从事某项工作的能力。安排岗位时不仅要考虑员工的现实能力，还要考虑员工的潜在能力，岗位职责明确的工作，要考虑职责侧重于现实的能力;岗位职责不明确的工作，要考虑潜在能力。实现人力资源合理配置时要侧重于向企业内部挖掘，盘活人才存量，通过人才培养推动企业发展。
激励是为员工提供追求与达到目标的手段，通过满足员工个人的合理需求使员工不断实现目标，为人才成长提供动力。目前企业根据工作效率的提高给予员工一定的收入激励，这种激励手段在一定时期内取得了显著成效，也是当今使用最广泛的激励手段。但从长远看，工资高到一定程度后收入的意义会下降，即使企业能够不断增加员工收入，依然不能产生有效激励，另外纯粹的物质激励容易使员工潜意识地认定自己与企业是纯契约关系。
按照马基洛的“需求金字塔模型”，人的行为取决于需要，而人的需要是由低到高逐渐满足所有需要的，当一种需要获得基本满足时，需求对行为的促动作用会降低或消失，只有高一级的需要才能对人产生更大的促动力。根据赫茨伯格提出的“双因素理论”，金钱等物质激励被视为保健因素，它对满足员工需要只能起预防不满的作用。所以我们既不能指望员工在收入水平很低的情况下积极工作，也不能指望仅凭高收入就足以使員工全身心地投入工作。
目前，我们对满足员工生理需要所提供的是较高的薪酬、渐优的工作环境和各种福利，对满足安全需要所提供的是职业安全保证、退休工资和健全的社会保险。从“双因素理论”来看，对这些满足员工最基本需要的都属于保健因素，做到这些并不一定能使员工全力以赴地工作，但如果做不到的话，就一定会使员工产生不满。
其他更高层次的需要是社会性需要，一是满足员工认同的需要。员工追求的是良好的人际关系、团体的认同以及保持与组织的一致，通过健全协商制度和开展团队活动帮助员工达到目的。二是满足员工尊重的需要。员工追求的是地位、声誉、权力、责任以及与他人收入的相对高低等，企业将健全绩效考核、奖励表彰、晋级晋升等制度，并采用专项津贴、业内交流、国外进修等手段，鼓励人才脱颖而出。三是满足员工自我实现的需要，这是创建学习型企业的工作目标，让员工把岗位工作当作个人终生奋斗的事业，同时鼓励员工执着地追求创新、发展个人特长、积极接受具有挑战性的工作，使员工在工作中最大限度地发挥潜在能力，与企业和谐发展。
培养是为人才成长提供通道，按照人才素质模型为员工提供进阶的平台和阶梯，使员工成为企业需要的德才兼备的人才。就个体而言，专业化发展是员工成才的必由之路;从总体来说，组织化成长是员工成才的基本保证。
把完善人才评价体系作为前提，建立完整的梯级人才结构，拉动人才成长。建立梯级人才结构便于落实津贴级别待遇制度;可以明确由低到高的梯级后备人才库。普通人才是单位的骨干力量，高级人才是单位骨干力量中的优秀者，权威人才是技术专家和技术能手;杰出人才是专家和能手。同时重点培训人才，推动人才成长。理想的技术人才应该是技术专家与优秀讲师的统一，理想的技能人才应该是技术能手与技术专家的统一，理想的管理人才应该是管理专家与政治家或技术专家与外交家的统一。
从企业的人才情况来看，当前应着重做好三类人才的培养：一是适应主业发展战略需要，培育一流人才。二是适应集体企业发展和管理创新需要，培养特色人才。三是要立足于第一线和基层，培养实践型人才。
关于人才培养的方法，一要创新机制，实施人本管理。人本管理的核心是关心尊重人，激发人的热情;着眼点是满足人的合理需求，调动人的积极性;出发点是“企业即人”、“企业为人”、“企业靠人”。二要建立完善的教育培训机制，根据不同的人才开发对象、开发重点、培养方向，积极探索新的教育培训机制和方法，走以内培为主、外引为辅的路子。三要制订科学的培训规划，有步骤、分层次地对员工进行全方位、前瞻性、系统性培训，使培训活动做到制度化、规范化。四要优化培训内容，既重视业务技能培训，又强化理论知识学习，既搞好学历教育，又搞好能力培养。五要合理使用人才，给人才更多锻炼的机会，通过组织的帮助，促动人才成长。六建立健全激励机制，实行动态管理，落实各级人才待遇，支持人才成长。但是需要注意的是，在强调为人才提供成长空间和平台、创造客观条件和环境的同时，不能忽略员工个人的成才意愿。
成为德才兼备的人才是员工的追求，拥有大批德才兼备的人才是企业的追求，而人才，就在广大员工中间。