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张春昕 译
在竞争日益激烈的今天，领导者都会面临这样的难题：怎样在获得稳定收益的前提下，激励你的员工关注那些可以实现突破性增长的创新项目?换句话说，企业如何在今天和明天之间寻求一个平衡点?
实现这个目标需要领导者充分考虑外部环境和内部资源方面的矛盾。
外部环境方面，激烈的市场竞争正在持续地向企业施加削减开支和降低利润率的压力，但企业若希望获得稳定回报，就必须建立长期投资的理念。
同时，领导者必须平衡内部资源。一方面，需要安排一些员工致力于核心业务；另一方面，必须安排一定比例的员工去开拓新的业务，找到新的增长点。
为了实现这个平衡，专家提醒：领导者需要用一种全新的眼光，审视公司的战略目标；检验公司的绩效考核和薪酬体系，是否兼顾考虑了公司的今天和明天；思考如何将公司的理念落地，即真正将公司的理念转化为员工的具体行动。
立足今天，但更应该放眼明天。
对于希望获得平衡发展的领导者们来说，最关键的，是对寻求新的增长点进行怎样的定位。
斯坦福商业研究院的查理斯教授和哈佛商学院的迈克尔教授介绍了一个“双向革新”的新思路，意指成熟企业通过两方面的努力来获得突破性的增长。一方面，需要从传统的、开发性的业务单元中分解出新的、开拓性的业务单元：另一方面，需要高层保证这些业务单元之间的紧密联系。
这种相互独立但又相互联系的组合方式，使得领导者给创新型员工提供了良好的环境。同时，也能有效地保证其他员工按照传统的、稳妥的方式继续工作。 “你必须挑出你的创新型员工，让他们去疯狂、无所顾忌地去创新，”原Medtronic总裁，现任哈佛商业学院管理实践教授的乔治·比尔说，“创新者需要去对一些东西进行尝试、犯错、纠正，最后才能引入组织。你真的需要创造两种工作文化，一种文化致力于满足现在和潜在的顾客；另一种则疯狂地创新。”
管理层面的紧密合作，将使得那些没有经验的业务部门，可以从传统的业务部门处分享很多重要资源——比如资金、人才、专业意见、顾客等等；同时，组织结构方面的分离，又保证这些新的业务部门可以按照与众不同的流程、结构、文化开展工作，而不会受到来自传统业务部门的压力。
今天和明天，如何才能不顾此失彼?
首先，应有正确的增长理念。
为了实现突破性增长，你需要为员工提供一个与之相适应的环境。“我们把员工推出去寻找新的机会”，亚历克斯·厄克特——通用商业金融的财经服务社主席兼CEO说。公司不可能也不会尝试所有的机会。因此出现了两难的困境：当多数员工提出的想法都很难得到实施的情况下，怎样才能激励他们继续关注创新?
厄克特和其他的领导者提出了以下建议：
其一，前期介入。经理们应该和创新团队从初期就开始保持联系，对员工刚刚提出的新想法及时给予回馈。通常情况下，这将有助于形成一个更为可行的思路；同时，这也可以将员工一些不切实际的想法“扼杀”在萌芽中，使大家把更多的精力放在那些可行的项目上。
其二，进行风险分析。“我们使用很多方法去评估风险，并探讨实现一次好的尝试需要具备哪些条件。”厄克特说。这样，大家能深入、客观地评价新的项目，从而为制定正确的决策提供可靠的依据。
其三，适时给出鼓励。对于喜欢冒险的员工来说，当他们的想法没有得到肯定时，很容易气馁。创新团队的领导者应该适时对这些员工给予鼓励，使他们从打击中走出来，去寻找下一次机会。
当厄克特意识到保险业有一个机会出现时，因为他知道原有的部门一直热衷于大单业务，因此，他提出组成一个新的团队，开发中级市场业务。为了在绿色能源(相对于传统业务，将需要更长的时间才会盈利)中寻找机会，他也采取了相同的方法。
但是，即使厄克特正在组建一个创新团队，他仍在考虑该怎样将其与核心业务对接。比如说，在开发中级市场时，厄克特强调他现在有两个各自独立的团队——一个致力于传统业务，另一个致力于新的中级市场——同样都需要支持。 “最后，当这种创新的尝试并不能满足市场需求时，”他说， “你必须确定团队成员们之间仍在相互沟通，并且，你应确保创新团队还能够回到公司的原有业务中。”
其次，衡量并奖励你所追求的平衡。
为了使组织上下既关注创新，又关注传统核心业务，PacifiCare健康系统公司的主席兼CEO豪伊·凡什泰尔采取了多维付酬方式。为使公司实现增长，PacifiCare将公司的核心业务由卫生防护组织业务转向消费者健康组织市场。PacifiCare采用了将经理们的浮动工资大部分和公司整体业绩挂钩，而将全部津贴都与团队和个人绩效水平挂钩的方式。“新的业务部门必须从公司获取资源，”凡什泰尔说，“每一个人都必须认识到，他们在实现业绩增长中扮演怎样的角色。我们奖励员工(在部门层面上)时，既考察他们对核心业务的完成情况，也考察他们为新业务提供了怎样的支持。”
但是，领导者应该清楚，开展传统的核心业务和创新型业务应采取不同的考核方式。乔治强调，“如果对每个员工都使用同样的考核方法，那将扼杀他们的积极性。”
对于成熟的传统业务，“你应该鼓励员工尽可能超越已有的业绩。”塔什蒙说。比如说，在传统业务中，10％的年增长率可能是比较普遍的，而快速扩张的业务可能应该将增长率的目标定为30％或者更多。但是，这样的考核方式对于新业务来说并不适合。这种方法可能会破坏年轻创新者的积极性。事实上，在某些时候，对这些创新型业务来说，衡量其年度增长率可能显得过于激进了。
再次，不能忽视传统业务。
关注创新业务的同时，领导者还是应该重视传统的核心业务本身。当你在追求其他业务的突破性增长的时候，很容易想当然地以为核心业务只能以很慢的速度扩张。但事实上，一个成功的公司应该在核心业务方面也应有季度性的、突破性的增长。
对PacifiCare的凡什泰尔来说，这已经成为重要的目标，当公司向员工们发布公司发展计划时，大家非常有热情。凡什泰尔说，“每个人都想成为新业务中的一份子”，为了使大家继续为原核心业务工作，“我们不得不使大家清楚，每个人的努力都非常重要”。“你的工作需要完成得更加漂亮，以保证公司创新业务的资金需要”。厄克特补充到：“你不能让那些仍然在原核心业务部门工作的员工感到，他们是一群在轿车发明以后，还在生产四轮马车轮子的人。”
塔什蒙认为，创新型业务的成员更应该清楚地认识到这点，“探险的人们需要知道，正是这些人在为他们埋单”。这有助于强化这样的理念：我们都在并肩作战。
在竞争日益激烈的今天，领导者都会面临这样的难题：怎样在获得稳定收益的前提下，激励你的员工关注那些可以实现突破性增长的创新项目?换句话说，企业如何在今天和明天之间寻求一个平衡点?
实现这个目标需要领导者充分考虑外部环境和内部资源方面的矛盾。
外部环境方面，激烈的市场竞争正在持续地向企业施加削减开支和降低利润率的压力，但企业若希望获得稳定回报，就必须建立长期投资的理念。
同时，领导者必须平衡内部资源。一方面，需要安排一些员工致力于核心业务；另一方面，必须安排一定比例的员工去开拓新的业务，找到新的增长点。
为了实现这个平衡，专家提醒：领导者需要用一种全新的眼光，审视公司的战略目标；检验公司的绩效考核和薪酬体系，是否兼顾考虑了公司的今天和明天；思考如何将公司的理念落地，即真正将公司的理念转化为员工的具体行动。
立足今天，但更应该放眼明天。
对于希望获得平衡发展的领导者们来说，最关键的，是对寻求新的增长点进行怎样的定位。
斯坦福商业研究院的查理斯教授和哈佛商学院的迈克尔教授介绍了一个“双向革新”的新思路，意指成熟企业通过两方面的努力来获得突破性的增长。一方面，需要从传统的、开发性的业务单元中分解出新的、开拓性的业务单元：另一方面，需要高层保证这些业务单元之间的紧密联系。
这种相互独立但又相互联系的组合方式，使得领导者给创新型员工提供了良好的环境。同时，也能有效地保证其他员工按照传统的、稳妥的方式继续工作。 “你必须挑出你的创新型员工，让他们去疯狂、无所顾忌地去创新，”原Medtronic总裁，现任哈佛商业学院管理实践教授的乔治·比尔说，“创新者需要去对一些东西进行尝试、犯错、纠正，最后才能引入组织。你真的需要创造两种工作文化，一种文化致力于满足现在和潜在的顾客；另一种则疯狂地创新。”
管理层面的紧密合作，将使得那些没有经验的业务部门，可以从传统的业务部门处分享很多重要资源——比如资金、人才、专业意见、顾客等等；同时，组织结构方面的分离，又保证这些新的业务部门可以按照与众不同的流程、结构、文化开展工作，而不会受到来自传统业务部门的压力。
今天和明天，如何才能不顾此失彼?
首先，应有正确的增长理念。
为了实现突破性增长，你需要为员工提供一个与之相适应的环境。“我们把员工推出去寻找新的机会”，亚历克斯·厄克特——通用商业金融的财经服务社主席兼CEO说。公司不可能也不会尝试所有的机会。因此出现了两难的困境：当多数员工提出的想法都很难得到实施的情况下，怎样才能激励他们继续关注创新?
厄克特和其他的领导者提出了以下建议：
其一，前期介入。经理们应该和创新团队从初期就开始保持联系，对员工刚刚提出的新想法及时给予回馈。通常情况下，这将有助于形成一个更为可行的思路；同时，这也可以将员工一些不切实际的想法“扼杀”在萌芽中，使大家把更多的精力放在那些可行的项目上。
其二，进行风险分析。“我们使用很多方法去评估风险，并探讨实现一次好的尝试需要具备哪些条件。”厄克特说。这样，大家能深入、客观地评价新的项目，从而为制定正确的决策提供可靠的依据。
其三，适时给出鼓励。对于喜欢冒险的员工来说，当他们的想法没有得到肯定时，很容易气馁。创新团队的领导者应该适时对这些员工给予鼓励，使他们从打击中走出来，去寻找下一次机会。
当厄克特意识到保险业有一个机会出现时，因为他知道原有的部门一直热衷于大单业务，因此，他提出组成一个新的团队，开发中级市场业务。为了在绿色能源(相对于传统业务，将需要更长的时间才会盈利)中寻找机会，他也采取了相同的方法。
但是，即使厄克特正在组建一个创新团队，他仍在考虑该怎样将其与核心业务对接。比如说，在开发中级市场时，厄克特强调他现在有两个各自独立的团队——一个致力于传统业务，另一个致力于新的中级市场——同样都需要支持。 “最后，当这种创新的尝试并不能满足市场需求时，”他说， “你必须确定团队成员们之间仍在相互沟通，并且，你应确保创新团队还能够回到公司的原有业务中。”
其次，衡量并奖励你所追求的平衡。
为了使组织上下既关注创新，又关注传统核心业务，PacifiCare健康系统公司的主席兼CEO豪伊·凡什泰尔采取了多维付酬方式。为使公司实现增长，PacifiCare将公司的核心业务由卫生防护组织业务转向消费者健康组织市场。PacifiCare采用了将经理们的浮动工资大部分和公司整体业绩挂钩，而将全部津贴都与团队和个人绩效水平挂钩的方式。“新的业务部门必须从公司获取资源，”凡什泰尔说，“每一个人都必须认识到，他们在实现业绩增长中扮演怎样的角色。我们奖励员工(在部门层面上)时，既考察他们对核心业务的完成情况，也考察他们为新业务提供了怎样的支持。”
但是，领导者应该清楚，开展传统的核心业务和创新型业务应采取不同的考核方式。乔治强调，“如果对每个员工都使用同样的考核方法，那将扼杀他们的积极性。”
对于成熟的传统业务，“你应该鼓励员工尽可能超越已有的业绩。”塔什蒙说。比如说，在传统业务中，10％的年增长率可能是比较普遍的，而快速扩张的业务可能应该将增长率的目标定为30％或者更多。但是，这样的考核方式对于新业务来说并不适合。这种方法可能会破坏年轻创新者的积极性。事实上，在某些时候，对这些创新型业务来说，衡量其年度增长率可能显得过于激进了。
再次，不能忽视传统业务。
关注创新业务的同时，领导者还是应该重视传统的核心业务本身。当你在追求其他业务的突破性增长的时候，很容易想当然地以为核心业务只能以很慢的速度扩张。但事实上，一个成功的公司应该在核心业务方面也应有季度性的、突破性的增长。
对PacifiCare的凡什泰尔来说，这已经成为重要的目标，当公司向员工们发布公司发展计划时，大家非常有热情。凡什泰尔说，“每个人都想成为新业务中的一份子”，为了使大家继续为原核心业务工作，“我们不得不使大家清楚，每个人的努力都非常重要”。“你的工作需要完成得更加漂亮，以保证公司创新业务的资金需要”。厄克特补充到：“你不能让那些仍然在原核心业务部门工作的员工感到，他们是一群在轿车发明以后，还在生产四轮马车轮子的人。”
塔什蒙认为，创新型业务的成员更应该清楚地认识到这点，“探险的人们需要知道，正是这些人在为他们埋单”。这有助于强化这样的理念：我们都在并肩作战。