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为何总是“一头热”
设想你是一位经理，正在公司内部推行一项重要改革，但公司上下并没有出现一呼百应的场面。你所倚重的核心员工和部门经理虽然在嘴上表示拥护改革，但具体行动上却一直举步不前，甚至有些人直截了当地提出反对。为了推行改革，你承诺如果产量提高30%，将给予员工5%的奖金回报，却仍难以激发员工参与改革的热情。你为员工热切关注的问题倾注了极大的心血，他们却依然不愿支持你的改革行动。这时，你需要进一步探究公司职工行为后面的深层动机，究竟为什么员工们不配合改革呢？
首先，5%的奖金对他们或许很有吸引力，但是单凭这点奖金还远远不能改变现有的生活方式。所以，这一点可以归结为，激励金额不足以刺激他们做出改变。
其次，奖金可能足够诱人，但是员工们可能会认为即使绩效达标也很难真正拿到这笔奖金。因为过去他们也曾得到过类似的承诺，但是公司却常以“上年效益不佳，资金周转困难，没有多余的钱来发放奖金”为借口，拒绝履行承诺。这一点可以总结为，员工们认为良好的绩效也未必能带来承诺中的奖金。
最后，员工们可能对奖金很满意，也相信公司做出的承诺，但他们认为，绩效提高30%是不可能的。他们觉得自己不可能掌握新技术，并对新技术心生胆怯，公司也没有对他们进行适当的培训。这一点总结起来就是，员工们认为即使他们尽力去学习掌握新技术，也不可能完成绩效指标。
综上可知，要想让员工做出改变，必须使他们确信：
奖励的力度足够大；
达到一定的绩效就会有相应的回报；
只要尽力就可以达到公司的要求。
“期望值”影响员工思变动机
奖金的价值、绩效和员工的主观付出，三者的相互关系在很大程度上决定了员工愿不愿意支持改革。这种分析人们心理动机的方法被心理学家称为“期望值理论”，它为改革过程中发现问题和判断问题提供了强有力的理论支持。
“期望值理论”提供了一个包含许多问题的理论体系，在改革中如果员工的表现不如所愿，就可以按顺序考虑下列问题：
奖金对他们有吸引力吗
内在的奖励是工作本身给予的，它不依赖于物质奖励，比如工作表现突出或者顺利解决一道难题给员工带来的满足感。而外在的奖励是需要别人来满足的，主要体现在物质层面，比如奖金、升迁、配置汽车、证书和赞誉等。公司的改革越能满足员工的内在满足感，就越能减少员工对人为奖励制度的依赖。
如果奖金确有吸引力，是否足以使员工的行为发生改变
研究表明，奖金要超过某一最小限度才足以使员工产生改变行为的动机。另外，还需要考虑绩效达标和奖励发放之间的时间间隔。时间间隔越长，奖励和员工预期行为之间的关系就越淡。这就是人们常说即时奖励要强于延迟满足的道理。
如果员工绩效达标，是否真能获得承诺的奖励
这里需要考虑的是公司制度的可靠性以及管理层和一线员工之间的信任度。
如果员工尽力而为，是否可能达到要求的绩效标准
影响员工绩效提高的可能因素包括员工个人和公司两方面。员工个人方面的因素包括自信心不足、技术水平低和抗挫折能力弱等；公司方面则包括没有进行绩效反馈或者反馈无效、流程多变、目标不明确、资源不足，同时失去员工和其他管理人员的支持等。
需要特别指出的是，西方社会有句俗话：“法律十之八九在于认知”。员工行为改变的多少不在于“付出产生绩效，绩效产生奖金”这一客观的因果关系，而在于他们对这一关系的认知（信任度）。
“期望值理论”表明，在公司改革中，决定员工行为的不是改革者计算出来的工作投入与产出的比值，而是员工自己对这二者的认知。这充分说明了改革者与员工进行真实有效的双向沟通的重要性，只有这样，才能使改革发动者与参与者达成共识。
“公平性”影响员工具体行为
分析了员工的期望值如何影响其行为后，情况还远不止那么简单。下面将从看待员工行为动机的另一种方法——“公平理论”，分析影响员工行为的因素。
假设员工对期望值抱有绝对希望：他们确信如果尽力学习新技术，产量就可以如愿提高30%；如果产量达标，他们确信会得到5%的奖金；同样，他们也确信奖金额度足够诱人。然而即使如此，他们仍有可能继续拒绝学习使用新技术，适应新制度。
再进一步假设，情况变得越发地棘手：公司的管理团队这时候收到了员工代表提交的一份提案，声称本公司只有像其他公司一样将奖金额度提高到10%，员工们才肯学习使用新技术，适应新制度。这表明，员工对奖金的公平性做出了评价。员工的工作投入包括：技能、经历、热情和在职时间；而产出一般包括：工资、奖金、有乐趣、有挑战的工作和公司补贴等。如果员工们认为自己的工作投入和产出与其他公司同级别的员工不同，他就会感到不平衡，进而影响到自己的工作态度或是刻意地以消极行为对这种不公平做出反应。
在这个假设中，员工要求提高奖金额度，以期重新获得心理平衡。然而面对这种不公平，本公司的员工可能会采取多种方式来发泄心中的不满，比如消极工作或者通过减少工作时间来减少工作投入，或者通过对其他勤勉的同事施加压力来迫使他们倦怠，从而改变整体的工作态度，最极端的反应是员工们时不时玩忽职守、旷工，甚至集体跳槽。
公平性在公司改革管理中尤为重要，涵盖了权力、资源和奖金的分配以及员工的生活水平各个方面。改革刷新了员工对工作投入可能产生的期望值，也对他们此前和现在付出所得到的回报进行了重新估价。
在分析员工行为改变这一问题时，不能单独使用“期望值理论”或者“公平理论”，必须将两者结合起来分析员工不愿做出改变的原因。当员工期望的奖励是外在奖励（依靠别人的供给与分配）的时候，对公平性的认知可以通过对期望值主导的动机做出调整。正如上述案例，获得5%奖金的潜在动机会被员工后来形成的分配不公平的认知推翻，但是一旦消除了这种不公平认知，员工就会用积极付出来赢得奖金。现在，你可以试着运用这两种理论来分析为什么你倚重的员工没有按照你的期望去支持公司改革了。
编译自《Business Performance》（澳大利亚）
设想你是一位经理，正在公司内部推行一项重要改革，但公司上下并没有出现一呼百应的场面。你所倚重的核心员工和部门经理虽然在嘴上表示拥护改革，但具体行动上却一直举步不前，甚至有些人直截了当地提出反对。为了推行改革，你承诺如果产量提高30%，将给予员工5%的奖金回报，却仍难以激发员工参与改革的热情。你为员工热切关注的问题倾注了极大的心血，他们却依然不愿支持你的改革行动。这时，你需要进一步探究公司职工行为后面的深层动机，究竟为什么员工们不配合改革呢？
首先，5%的奖金对他们或许很有吸引力，但是单凭这点奖金还远远不能改变现有的生活方式。所以，这一点可以归结为，激励金额不足以刺激他们做出改变。
其次，奖金可能足够诱人，但是员工们可能会认为即使绩效达标也很难真正拿到这笔奖金。因为过去他们也曾得到过类似的承诺，但是公司却常以“上年效益不佳，资金周转困难，没有多余的钱来发放奖金”为借口，拒绝履行承诺。这一点可以总结为，员工们认为良好的绩效也未必能带来承诺中的奖金。
最后，员工们可能对奖金很满意，也相信公司做出的承诺，但他们认为，绩效提高30%是不可能的。他们觉得自己不可能掌握新技术，并对新技术心生胆怯，公司也没有对他们进行适当的培训。这一点总结起来就是，员工们认为即使他们尽力去学习掌握新技术，也不可能完成绩效指标。
综上可知，要想让员工做出改变，必须使他们确信：
奖励的力度足够大；
达到一定的绩效就会有相应的回报；
只要尽力就可以达到公司的要求。
“期望值”影响员工思变动机
奖金的价值、绩效和员工的主观付出，三者的相互关系在很大程度上决定了员工愿不愿意支持改革。这种分析人们心理动机的方法被心理学家称为“期望值理论”，它为改革过程中发现问题和判断问题提供了强有力的理论支持。
“期望值理论”提供了一个包含许多问题的理论体系，在改革中如果员工的表现不如所愿，就可以按顺序考虑下列问题：
奖金对他们有吸引力吗
内在的奖励是工作本身给予的，它不依赖于物质奖励，比如工作表现突出或者顺利解决一道难题给员工带来的满足感。而外在的奖励是需要别人来满足的，主要体现在物质层面，比如奖金、升迁、配置汽车、证书和赞誉等。公司的改革越能满足员工的内在满足感，就越能减少员工对人为奖励制度的依赖。
如果奖金确有吸引力，是否足以使员工的行为发生改变
研究表明，奖金要超过某一最小限度才足以使员工产生改变行为的动机。另外，还需要考虑绩效达标和奖励发放之间的时间间隔。时间间隔越长，奖励和员工预期行为之间的关系就越淡。这就是人们常说即时奖励要强于延迟满足的道理。
如果员工绩效达标，是否真能获得承诺的奖励
这里需要考虑的是公司制度的可靠性以及管理层和一线员工之间的信任度。
如果员工尽力而为，是否可能达到要求的绩效标准
影响员工绩效提高的可能因素包括员工个人和公司两方面。员工个人方面的因素包括自信心不足、技术水平低和抗挫折能力弱等；公司方面则包括没有进行绩效反馈或者反馈无效、流程多变、目标不明确、资源不足，同时失去员工和其他管理人员的支持等。
需要特别指出的是，西方社会有句俗话：“法律十之八九在于认知”。员工行为改变的多少不在于“付出产生绩效，绩效产生奖金”这一客观的因果关系，而在于他们对这一关系的认知（信任度）。
“期望值理论”表明，在公司改革中，决定员工行为的不是改革者计算出来的工作投入与产出的比值，而是员工自己对这二者的认知。这充分说明了改革者与员工进行真实有效的双向沟通的重要性，只有这样，才能使改革发动者与参与者达成共识。
“公平性”影响员工具体行为
分析了员工的期望值如何影响其行为后，情况还远不止那么简单。下面将从看待员工行为动机的另一种方法——“公平理论”，分析影响员工行为的因素。
假设员工对期望值抱有绝对希望：他们确信如果尽力学习新技术，产量就可以如愿提高30%；如果产量达标，他们确信会得到5%的奖金；同样，他们也确信奖金额度足够诱人。然而即使如此，他们仍有可能继续拒绝学习使用新技术，适应新制度。
再进一步假设，情况变得越发地棘手：公司的管理团队这时候收到了员工代表提交的一份提案，声称本公司只有像其他公司一样将奖金额度提高到10%，员工们才肯学习使用新技术，适应新制度。这表明，员工对奖金的公平性做出了评价。员工的工作投入包括：技能、经历、热情和在职时间；而产出一般包括：工资、奖金、有乐趣、有挑战的工作和公司补贴等。如果员工们认为自己的工作投入和产出与其他公司同级别的员工不同，他就会感到不平衡，进而影响到自己的工作态度或是刻意地以消极行为对这种不公平做出反应。
在这个假设中，员工要求提高奖金额度，以期重新获得心理平衡。然而面对这种不公平，本公司的员工可能会采取多种方式来发泄心中的不满，比如消极工作或者通过减少工作时间来减少工作投入，或者通过对其他勤勉的同事施加压力来迫使他们倦怠，从而改变整体的工作态度，最极端的反应是员工们时不时玩忽职守、旷工，甚至集体跳槽。
公平性在公司改革管理中尤为重要，涵盖了权力、资源和奖金的分配以及员工的生活水平各个方面。改革刷新了员工对工作投入可能产生的期望值，也对他们此前和现在付出所得到的回报进行了重新估价。
在分析员工行为改变这一问题时，不能单独使用“期望值理论”或者“公平理论”，必须将两者结合起来分析员工不愿做出改变的原因。当员工期望的奖励是外在奖励（依靠别人的供给与分配）的时候，对公平性的认知可以通过对期望值主导的动机做出调整。正如上述案例，获得5%奖金的潜在动机会被员工后来形成的分配不公平的认知推翻，但是一旦消除了这种不公平认知，员工就会用积极付出来赢得奖金。现在，你可以试着运用这两种理论来分析为什么你倚重的员工没有按照你的期望去支持公司改革了。
编译自《Business Performance》（澳大利亚）