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“我不是教父，我只是中国一位年龄比较大的企业工作者。”被业界誉为中国“IT教父”或“商界教父”的柳传志，在回答十一届全国人大四次会议新闻中心迎来的唯一一次非官方人士的“个人秀”时，首先对他的这个称谓与荣耀做出回应。
对于外界广为关注的柳传志退休计划和接班人问题，柳传志做出了分两步走的安排。柳传志告诉记者，自2009年初复出以来，在与联想集团CEO杨元庆等国际团队一起，带领联想集团连续五个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商后，他再度萌生退意。
在两岸高科技企业从事研究工作多年的台湾科技产业专家林宏文告诉记者，与台湾“IT教父”、宏碁、明基等企业的创始人施振荣退休后转身投资行业一样，现在的柳传志也已走向一个新的高度，但其布局更加宏伟。
不过，目前柳传志仍然身兼联想集团董事局主席一职。他向记者表示，将尽快把自己从联想集团当前繁重的事务性工作中解脱出来，“让自己现在的工作至少减少一半，有时间去打打高尔夫球。”
不过对于联想集团的发展，柳传志仍然倾注了很大精力，“遇到合适的企业和合适的价格，我们会继续收购。”柳传志希望联想集团在接下来不仅做到“体量”更大，而且要做成受人尊敬的国际性企业，在产品技术上更好地为社会服务，在未来技术上发展得更好。
从被柳传志视为“命”的联想集团退休之后，柳传志第二步会从联想控股退休。
在联想控股整体上市之后，柳传志表示也会从联想控股退休，接下来会考虑联想控股未来五年在国际上如何发展，比如在国际上投资与现代农业相关的技术，“可能还会挂一个名誉董事长职务。”
今年4月份满67周岁的柳传志也一直在考虑接班人问题，不过他没有和众多中国第一代企业家一样选择子承父业，而是表示将把联想建成一个“没有家族的家族企业”。柳传志透露，曾经与世界首富巴菲特进行过交流，并部分效仿了其经验。柳传志告诉记者，会将接班人计划在公司里集体讨论，并明确接班人，但是每隔五年会根据接班人的表现，来宣布接班人是否调整。
正如2008年金融风暴时他说的：“最起码也要有三年才能过完这个冬天，过完三年我也不会退休。”因为，就公司目前情况而言，有他在可能会更好一点。
也许，更多地，是因为柳传志受了2005年那次“退位”的教训——
2004年底，柳传志作为电脑制造商联想公司的创建者和董事局主席，宣布斥资17.5亿美元收购IBM历史悠久的PC业务，此次交易令联想跃居全球第三大PC制造商，也标志着中国企业第一次接管一家美国大公司的业务。有人将这次收购比喻为“蛇吞象”，绝大部分人都不看好。人们认为联想很勇敢，但必将失败。
紧接着，柳传志卸任联想董事局主席——仅留任非执行董事，以便为新组建的中美领导班子让路。
柳传志筹划着通过两家公司的合并，将笔记本电脑品牌ThinkPad融入公司，吸收技术，结合全球的资源，包括销售渠道、分销渠道和员工。
尽管柳传志设想过收购的各种可能风险，但当两家公司真正合并时，却仍面临着三个非常严重的风险：并购后，客户还会购买公司新所有者的产品吗？员工还会不会继续为新雇主工作？中式和西式管理方式之间会不会发生冲突？
不久，风险成为了现实，首先反映在了高级管理层：按并购前，联想的管理模式是，每当需要做出重要决定时，CEO只需要和该决定直接涉及的部门主管进行商议，管理层的其他成员由于不参与讨论因此只需要在最后投出赞成票即可。而并购后，高层管理人员年年制定预算，但每当某个季度目标无法兑现时，他们就会降低期望。下属和经理也存在类似的情况。制定目标的时候，下属有时会提出过高或是过于夸大的目标，但是经理不会说什么，因为他们担心这样会疏远员工。另一方面，当经理给下属提出不切实际的目标，下属也不会说出来，为的是避免批评自己的老板。
数据一再证明，两家公司的合并进行得并不顺利。联想的消费类产品非但不能从中受益，公司的两种管理文化之间还在酝酿内部斗争。联想的股票价格受到拖累，从2007年10月时的22.50美元猛跌到次年12月时的5.50美元。2008年底，金融危机爆发，联想第三季度财务报告称，公司的亏损接近9700万美元。
“我们蒙受了巨大的损失。当年最后三个月，也就是10月、11月和12月，是非常非常阴暗的日子。”柳传志回忆道。董事会就在那时采取了具有决定意义的行动——前董事局主席杨元庆改任CEO，接替辞职的美国人威廉
对于外界广为关注的柳传志退休计划和接班人问题，柳传志做出了分两步走的安排。柳传志告诉记者，自2009年初复出以来，在与联想集团CEO杨元庆等国际团队一起，带领联想集团连续五个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商后，他再度萌生退意。
在两岸高科技企业从事研究工作多年的台湾科技产业专家林宏文告诉记者，与台湾“IT教父”、宏碁、明基等企业的创始人施振荣退休后转身投资行业一样，现在的柳传志也已走向一个新的高度，但其布局更加宏伟。
不过，目前柳传志仍然身兼联想集团董事局主席一职。他向记者表示，将尽快把自己从联想集团当前繁重的事务性工作中解脱出来，“让自己现在的工作至少减少一半，有时间去打打高尔夫球。”
不过对于联想集团的发展，柳传志仍然倾注了很大精力，“遇到合适的企业和合适的价格，我们会继续收购。”柳传志希望联想集团在接下来不仅做到“体量”更大，而且要做成受人尊敬的国际性企业，在产品技术上更好地为社会服务，在未来技术上发展得更好。
从被柳传志视为“命”的联想集团退休之后，柳传志第二步会从联想控股退休。
在联想控股整体上市之后，柳传志表示也会从联想控股退休，接下来会考虑联想控股未来五年在国际上如何发展，比如在国际上投资与现代农业相关的技术，“可能还会挂一个名誉董事长职务。”
今年4月份满67周岁的柳传志也一直在考虑接班人问题，不过他没有和众多中国第一代企业家一样选择子承父业，而是表示将把联想建成一个“没有家族的家族企业”。柳传志透露，曾经与世界首富巴菲特进行过交流，并部分效仿了其经验。柳传志告诉记者，会将接班人计划在公司里集体讨论，并明确接班人，但是每隔五年会根据接班人的表现，来宣布接班人是否调整。
正如2008年金融风暴时他说的：“最起码也要有三年才能过完这个冬天，过完三年我也不会退休。”因为，就公司目前情况而言，有他在可能会更好一点。
也许，更多地，是因为柳传志受了2005年那次“退位”的教训——
2004年底，柳传志作为电脑制造商联想公司的创建者和董事局主席，宣布斥资17.5亿美元收购IBM历史悠久的PC业务，此次交易令联想跃居全球第三大PC制造商，也标志着中国企业第一次接管一家美国大公司的业务。有人将这次收购比喻为“蛇吞象”，绝大部分人都不看好。人们认为联想很勇敢，但必将失败。
紧接着，柳传志卸任联想董事局主席——仅留任非执行董事，以便为新组建的中美领导班子让路。
柳传志筹划着通过两家公司的合并，将笔记本电脑品牌ThinkPad融入公司，吸收技术，结合全球的资源，包括销售渠道、分销渠道和员工。
尽管柳传志设想过收购的各种可能风险，但当两家公司真正合并时，却仍面临着三个非常严重的风险：并购后，客户还会购买公司新所有者的产品吗？员工还会不会继续为新雇主工作？中式和西式管理方式之间会不会发生冲突？
不久，风险成为了现实，首先反映在了高级管理层：按并购前，联想的管理模式是，每当需要做出重要决定时，CEO只需要和该决定直接涉及的部门主管进行商议，管理层的其他成员由于不参与讨论因此只需要在最后投出赞成票即可。而并购后，高层管理人员年年制定预算，但每当某个季度目标无法兑现时，他们就会降低期望。下属和经理也存在类似的情况。制定目标的时候，下属有时会提出过高或是过于夸大的目标，但是经理不会说什么，因为他们担心这样会疏远员工。另一方面，当经理给下属提出不切实际的目标，下属也不会说出来，为的是避免批评自己的老板。
数据一再证明，两家公司的合并进行得并不顺利。联想的消费类产品非但不能从中受益，公司的两种管理文化之间还在酝酿内部斗争。联想的股票价格受到拖累，从2007年10月时的22.50美元猛跌到次年12月时的5.50美元。2008年底，金融危机爆发，联想第三季度财务报告称，公司的亏损接近9700万美元。
“我们蒙受了巨大的损失。当年最后三个月，也就是10月、11月和12月，是非常非常阴暗的日子。”柳传志回忆道。董事会就在那时采取了具有决定意义的行动——前董事局主席杨元庆改任CEO，接替辞职的美国人威廉