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近來，「鴻夏戀」被傳得沸沸揚揚，至今兩者是否走向穩定的「婚姻」仍無定論。對於鴻海入股夏普乃至收購夏普的舉動，外界早已有種種猜測，但事實上，鴻海的決策成敗與否是很難明確下結論的。不過，若盤點鴻海歷年來的海外倂購案例，從其ROE變化狀況中，或許可以看出某些端倪。
鴻海倂購為何ROE會下降
2005年6月，鴻海倂購惠普位於印度的DT業務；2009年9月，鴻海倂購索尼位於墨西哥的LCD TV；2009年12月，鴻海倂購戴爾位於波蘭的DT業務；2010年3月，鴻海倂購索尼位於斯洛伐克的LCD TV。通過多次的海外倂購，鴻海在營收和經營規模上擴大不少，成績斐然。但是，這並不意味著鴻海的倂購戰略取得了成功，我們暫且先來看看鴻海的股東權益報酬率（ROE）。
（備註：如果倂購產生綜效，理論上ROE趨勢應該是往上的，代表經營者擴大股本投入後能產生更高的價值。反之，如果ROE往下，表示倂購不但沒有產生預期的價值，甚至於減損了原有的價值。）
用一個簡單的分析來比較鴻海與台積電在過去10年ROE的變化，如圖一：
從圖1中可看出，鴻海在過去10年間的ROE持續下滑。而對照台積電在過去10年，其以內部成長為主要策略，深化技術、創新與客戶服務，ROE的成長相對穩健。
如果把鴻海與廣達及仁寶做個比較（圖二），也會發現廣達及仁寶的ROE大體持平。這表示以代工為主要經營模式的公司，ROE下滑幅度也沒有如此大。
從這兩副圖的比較中可以明顯得知：鴻海以收購為成長的主要策略，經過多年還未顯現出綜效。那麼，這就存在問題了：是買貴了，還是買錯了？效益為何沒做出來？
目前，還沒有具體數據說明鴻海的倂購戰略「失效」的根本原因所在。但至少可以推斷，它的倂購戰略是存在「漏洞」的。
倂購為何沒能持續產生價值
由於數據缺乏，無法拿鴻海作為具體的例子來說明這個問題。但就經驗而言，也可略知一二。
一個倂購機會的產生，往往因為倂購方看到被倂購目標目前的價值是被低估的，或是自己有機會把價值做更大。而這價值不外乎是該公司所掌握的關鍵技術、資源、人才、客戶、產能等。若是在倂購後沒整合利用好這些價值，當然也就無法「增值」了。
在通常的倂購案中，如果倂購的主要目的在於取得有形資產或經營特許權，那繼續產生價值就會容易些，因為有形資產只要花錢就會繼續產出價值，倂購來的技術或產能也可以產生兩至三年的效益。但在大部分情況下，倂購標的價值的產生都與人才有關，特別是研發、創新、與創意導向的公司，大部分價值是需要人來創造與發揮的，這部分的估價都是主觀的判斷。
據調查，企業主在做完倂購後往往過度忽略人才是有流動性與選擇的，不在乎被倂購的員工是否認同合併後的企業文化，這往往造成很多人才流失。而缺乏了人才持續創新，就無法創造未來的價值。在無法持續創新的情形下，為了因應市場競爭與挑戰，只好再倂購其他公司，形成一種「惡性循環」，ROE就會下降。
培養作為倂購者的良好心態
如果說在倂購後注意穩定人才是實現「增值」的根本，那麼在倂購過程當中就應當開始注意對方的心態了。但比較常見的情形是，收購者對收購對象比較像是「戰勝者」對「戰俘」的姿態：「你們凡事就照我們的方法做就對了」，「你們就是做得不好才淪落到被買走的地步」。
倂購方領導者的心態如果如此，員工也會用這樣的態度看新同事。所以原本計畫中的綜效不但無法落實，還會因為不同的利益與心態，產生各種的衝突與摩擦，造成派系與內部鬥爭。整合遙遙無期，保有原先價值就很難，更別提創造新價值了。此時被收購方員工的心態就會變成：「如果你真的那麼棒，幹嘛買我」、「有需要但不尊重，我就閃人」。
談判為了極大化己方利益，運用手法營造對己有力的條件是可以理解的，但是把倂購談判的目標當做是「征服對手」卻很危險。因為談判完之後對方再也不是「對手」，而應該是「戰友」。
如果為了極大化談判利益，用盡手段談到個好價錢，但是沒留好處或面子給對方，犧牲了日後共同創造更多價值的可能性，其實就埋下了倂購失敗的種子，經營者不可不慎。所以在倂購談判時，作為倂購者就應該培養好自己的良好心態，學會拿捏尺寸，這樣才能為倂購後公司的整體「增值」打下基礎。
總之，作為倂購者，首先應當注意培養好自己的心態，學會尊重對方；其次要著重把精力放在公司的「整合」上，讓「新員工」融入公司文化，防止人才流失。只有如此，「倂購」作為企業的一種發展策略，才能為公司日後帶來更高的綜效、更多的價值。
鴻海倂購為何ROE會下降
2005年6月，鴻海倂購惠普位於印度的DT業務；2009年9月，鴻海倂購索尼位於墨西哥的LCD TV；2009年12月，鴻海倂購戴爾位於波蘭的DT業務；2010年3月，鴻海倂購索尼位於斯洛伐克的LCD TV。通過多次的海外倂購，鴻海在營收和經營規模上擴大不少，成績斐然。但是，這並不意味著鴻海的倂購戰略取得了成功，我們暫且先來看看鴻海的股東權益報酬率（ROE）。
（備註：如果倂購產生綜效，理論上ROE趨勢應該是往上的，代表經營者擴大股本投入後能產生更高的價值。反之，如果ROE往下，表示倂購不但沒有產生預期的價值，甚至於減損了原有的價值。）
用一個簡單的分析來比較鴻海與台積電在過去10年ROE的變化，如圖一：
從圖1中可看出，鴻海在過去10年間的ROE持續下滑。而對照台積電在過去10年，其以內部成長為主要策略，深化技術、創新與客戶服務，ROE的成長相對穩健。
如果把鴻海與廣達及仁寶做個比較（圖二），也會發現廣達及仁寶的ROE大體持平。這表示以代工為主要經營模式的公司，ROE下滑幅度也沒有如此大。
從這兩副圖的比較中可以明顯得知：鴻海以收購為成長的主要策略，經過多年還未顯現出綜效。那麼，這就存在問題了：是買貴了，還是買錯了？效益為何沒做出來？
目前，還沒有具體數據說明鴻海的倂購戰略「失效」的根本原因所在。但至少可以推斷，它的倂購戰略是存在「漏洞」的。
倂購為何沒能持續產生價值
由於數據缺乏，無法拿鴻海作為具體的例子來說明這個問題。但就經驗而言，也可略知一二。
一個倂購機會的產生，往往因為倂購方看到被倂購目標目前的價值是被低估的，或是自己有機會把價值做更大。而這價值不外乎是該公司所掌握的關鍵技術、資源、人才、客戶、產能等。若是在倂購後沒整合利用好這些價值，當然也就無法「增值」了。
在通常的倂購案中，如果倂購的主要目的在於取得有形資產或經營特許權，那繼續產生價值就會容易些，因為有形資產只要花錢就會繼續產出價值，倂購來的技術或產能也可以產生兩至三年的效益。但在大部分情況下，倂購標的價值的產生都與人才有關，特別是研發、創新、與創意導向的公司，大部分價值是需要人來創造與發揮的，這部分的估價都是主觀的判斷。
據調查，企業主在做完倂購後往往過度忽略人才是有流動性與選擇的，不在乎被倂購的員工是否認同合併後的企業文化，這往往造成很多人才流失。而缺乏了人才持續創新，就無法創造未來的價值。在無法持續創新的情形下，為了因應市場競爭與挑戰，只好再倂購其他公司，形成一種「惡性循環」，ROE就會下降。
培養作為倂購者的良好心態
如果說在倂購後注意穩定人才是實現「增值」的根本，那麼在倂購過程當中就應當開始注意對方的心態了。但比較常見的情形是，收購者對收購對象比較像是「戰勝者」對「戰俘」的姿態：「你們凡事就照我們的方法做就對了」，「你們就是做得不好才淪落到被買走的地步」。
倂購方領導者的心態如果如此，員工也會用這樣的態度看新同事。所以原本計畫中的綜效不但無法落實，還會因為不同的利益與心態，產生各種的衝突與摩擦，造成派系與內部鬥爭。整合遙遙無期，保有原先價值就很難，更別提創造新價值了。此時被收購方員工的心態就會變成：「如果你真的那麼棒，幹嘛買我」、「有需要但不尊重，我就閃人」。
談判為了極大化己方利益，運用手法營造對己有力的條件是可以理解的，但是把倂購談判的目標當做是「征服對手」卻很危險。因為談判完之後對方再也不是「對手」，而應該是「戰友」。
如果為了極大化談判利益，用盡手段談到個好價錢，但是沒留好處或面子給對方，犧牲了日後共同創造更多價值的可能性，其實就埋下了倂購失敗的種子，經營者不可不慎。所以在倂購談判時，作為倂購者就應該培養好自己的良好心態，學會拿捏尺寸，這樣才能為倂購後公司的整體「增值」打下基礎。
總之，作為倂購者，首先應當注意培養好自己的心態，學會尊重對方；其次要著重把精力放在公司的「整合」上，讓「新員工」融入公司文化，防止人才流失。只有如此，「倂購」作為企業的一種發展策略，才能為公司日後帶來更高的綜效、更多的價值。