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我们总爱说“人事”。而从这个案例，也可以从“人”与“事”两个角度去看。而“人”与“事”，也正是管理的核心：管好人，理好事。
对于“人”
曾老板最有理、最伤心的，莫过于吴林从一无所有到一人之下，都是自己一手给的。但所有老板要谨记的是：恰恰是“一无所有”的人，一旦走到“一人之下”，最危险！因为这类一无所有从底层冲上来的人，心态远不如那些原本已经拥有一些的人，在成长与收获时平和、理性。“吃过苦”的他们，骨子里永远认为对外自己被亏欠得太多，对内所有成就都是自己奋斗来的，因而更不懂得收敛和感恩。与此同时，“只差一步”的诱惑对他们却又是空前的……而一旦受到阻碍，出手也格外地狠。
因此用人时，领导者越是在对人才破格恩宠时，越要谨慎提防破格的风险。
对于“事”
曾老板一方面舍得给权力，一方面又舍不得放权力。一方面把组织、人事等大权随意给一个只具备业务知识而全无管理常识的厨子，一方面又喜欢随意对自己已经授权的业务指手划脚。一旦受阻，“自己是老板”的本能意识又使其怒不可遏，“一往无前”。都是权力欲在作祟。以致于过程中，他完全忘记了什么岗位在什么领域应当承担什么角色和拥有什么权力。可见，在组织管理的常识方面，曾老板自己也是不足的。
同时，在解决“吴家军”时，因为权力丧失的愤怒大大降低了曾老板的理性，因而做法简单、粗暴，完全没有顾及员工感受及利益，没有顾及自己行为的后果，进而直接激发了这次对公司杀伤力极大的“兵变”。从这个角度看，曾与吴都在做同样性质因而两败俱伤的傻事。
因此做事时，领导者要克服作为“人”的本能，而保持平和的心态和理智的头脑。基于此，我们“地球人都知道”的那些“管理常识”才会起作用。
对于“人”
曾老板最有理、最伤心的，莫过于吴林从一无所有到一人之下，都是自己一手给的。但所有老板要谨记的是：恰恰是“一无所有”的人，一旦走到“一人之下”，最危险！因为这类一无所有从底层冲上来的人，心态远不如那些原本已经拥有一些的人，在成长与收获时平和、理性。“吃过苦”的他们，骨子里永远认为对外自己被亏欠得太多，对内所有成就都是自己奋斗来的，因而更不懂得收敛和感恩。与此同时，“只差一步”的诱惑对他们却又是空前的……而一旦受到阻碍，出手也格外地狠。
因此用人时，领导者越是在对人才破格恩宠时，越要谨慎提防破格的风险。
对于“事”
曾老板一方面舍得给权力，一方面又舍不得放权力。一方面把组织、人事等大权随意给一个只具备业务知识而全无管理常识的厨子，一方面又喜欢随意对自己已经授权的业务指手划脚。一旦受阻，“自己是老板”的本能意识又使其怒不可遏，“一往无前”。都是权力欲在作祟。以致于过程中，他完全忘记了什么岗位在什么领域应当承担什么角色和拥有什么权力。可见，在组织管理的常识方面，曾老板自己也是不足的。
同时，在解决“吴家军”时，因为权力丧失的愤怒大大降低了曾老板的理性，因而做法简单、粗暴，完全没有顾及员工感受及利益，没有顾及自己行为的后果，进而直接激发了这次对公司杀伤力极大的“兵变”。从这个角度看，曾与吴都在做同样性质因而两败俱伤的傻事。
因此做事时，领导者要克服作为“人”的本能，而保持平和的心态和理智的头脑。基于此，我们“地球人都知道”的那些“管理常识”才会起作用。