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摘 要：在当今企业组织架构及岗位设置中，部门“副经理”、“副主任”随处可见，这类岗位通常作为部门正职的辅助者及管理决策的实施者而存在。在管理实践中，涉及部门“副职”设置时常遇见以下问题：部门内是否需要设置副职岗位？岗位职责为何？副职管理目前存在哪些问题？本文对上述问题进行探讨，为企业实际应用提供借鉴与参考。
关键词：副职模式；人力资源管理
一、副职模式
目前从副职承担功能的角度出发，参考政府机关副职设置模式，副职设置可分为“分管型副职模式”及“辅佐型副职
模式”。
（一）“分管型副职模式”的结构
该模式常见于政府机关、事业单位及大型国有企业的机构设置中，在该模式下，副职成了介于正职与职能单位之间的一个中间层，此时组织结构内部客观上增加了一个决策或管理层，权力运作过程中更加复杂。
（二）“辅佐型副职模式”的结构
该模式常见于我国企业单位的组织架构设计中，在该模式下，副职只是正职的助手，在正职出现空缺的时候，负责代理或者替补，以保持组织的正常运转和工作的连续性，体现“辅佐”这一含义。此外，副职同具体职能单位之间不存在领导与被领导的关系，因此也不构成介于正职和职能单位之间的一个中间层，副职只从“侧面”协助正职，发挥辅佐的作用。
（三）两种模式下副职的定位研究
副职在英文中对应为deputy、assistant、vice等，原始含义均为协助、代表、受委托代理工作职权的人等意思。在汉语中，“副”的意思主要为：一是居第二位，辅助的，区别于“正”、“主”；二是辅助的职务，担任辅助职务的人。故“副职”在中英文的含义中相近。
在分管型模式下，副职的含义有了衍生与丰富。通过分管相近几个领域的业务，减轻正职的工作压力，同时起到制约功能，在现行体制下，副职的设置是一种制约正职权力过分集中的制度安排。
在辅佐型模式下，副职为正职的助手，主要职能包括：代理、替补与辅佐。此类方式下，副职的数量相对较少，承担专项工作，协助正职处理具体的业务或分管某一业务模块。
（四）我国企业部门副职设置模式
基于我国经济发展现状与企业特点，辅佐型副职模式更适用处于市场化竞争的企业各部门。首先，為提高企业人力资源效率，辅佐型副职模式下，副职的数量少，承担专项工作，提高正职决策效率，促使部门分工最优；其次，该模式下的管理层次少，避免了“条块分割”，“辅佐型副职模式”趋于扁平状，不存在副职这一单独的管理层级，降低管理成本，加快信息传递速度；最后，该模式下，副职的地位明确，可确保管理权力规范运作，避免权力滥用。
二、副职设置条件
笔者根据企业实践的经历，对副职设置条件归纳为以下两点：
1、作为正职岗位的后备人选。对核心业务管理部门，为确保人才队伍的梯队性与可持续发展，可设置副职岗位，如副经理、副主任，挑选有潜力、素质高的员工作为岗位任职者，一方面为一般员工成为正职提供行政层级的过渡，另一方面，为一个组织的管理序列通道提供更广的平台，促进单位员工积极进取，充满活力。
此外，由于企业领导职务的有限性使得组织无法提供足够的行政职务晋升资源，在这种情况下，适当增加副职的设置不失为一个较好的办法。
2、部门业务模块较多，设置副职以分管部分业务模块，加强领导，提高效率。如某商业银行的业务发展部，部门的职责模块包括各支行经营目标管理、资金业务、理财业务、银行卡业务、中间业务以及渠道建设等，随着该商业银行的发展，业务规模不断扩大，该部门正职需要一名副职协助其开展部分模块工作。故根据银行人力资源部岗位设置管理流程，设置了业务发展部副经理这一岗位，分管银行卡业务与渠道建设等电子银行业务，而正职可将其主要精力投放于各支行经营指标管控等核心工作模块。
3、监督制约作用。在某些存在相互监管职能的部门中，设置副职可有效避免权力滥用，降低风险。
三、副职管理现存问题
在笔者长期的企业实践中发现，各部门副职的管理较多处于盲区，原因可归结为以下几点：
1、副职的岗位职责。副职设置条件的多样性决定了副职岗位的工作内容并不是固定的。若设置副职的目的在于辅佐部门正职工作，则部门正职的所有工作可角色定义为“负责”、“牵头”，对应的副职职责角色为“配合”、“协助”或“负责”，工作内容一致，仅角色分工存在区别；若设置副职的目的在于分管具体的业务模块，则职责中更多涉及该业务模块工作。故副职的职责可能是多变的，其岗位说明书难以像其他员工岗位一样，可以指导下一位新上任员工开展工作。根据实际情况，不同的人担任副职时，依据其个人特点调整相应的岗位职责。
2、副职的考核主体。部门副职的直接上级为部门正职，一般而言，为部门员工的业务指导关系里的直接上级。因此，在绩效考核时，秉承着“谁了解、谁来评”的原则，若采用360度的评价方式，各部门副职的评价主体为本部门的中层正职、一般员工。这便导致一个组织中中层副职的考核评价主体不一，考核结果难以横向比较。此外，高层领导是否对副职的工作表现有话语权？副职是否也需要如正职一样，进行述职述廉？需结合企业实际情况进行确定。
四、总结
本文主要就部门副职设置与管理进行探讨、研究，从副职设置的模式、设置条件、现存问题展开，引发对副职管理的思考，以期为企业实践研究提供参考。
参考文献：
[1]赵满福.被管理幅度对管理幅度的拓展[J].领导科学，2011，7：52-53
[2]朱光磊，李利平.从“分管”到“辅佐”：中国副职问题研究[J].政治学研究，2007，3：52-60
[3]毛寿龙.副职领导过多该怎么减[EB/OL].http：//www.nfmedia.com
[4]李民昌.公开选拔副职领导干部面试模拟题[J].领导科学，2011，12：52-53
[5]史海霞.关于管理幅度与管理层次的组织结构模型[J].西南科技经济管理学院，2008，4：13-16
关键词：副职模式；人力资源管理
一、副职模式
目前从副职承担功能的角度出发，参考政府机关副职设置模式，副职设置可分为“分管型副职模式”及“辅佐型副职
模式”。
（一）“分管型副职模式”的结构
该模式常见于政府机关、事业单位及大型国有企业的机构设置中，在该模式下，副职成了介于正职与职能单位之间的一个中间层，此时组织结构内部客观上增加了一个决策或管理层，权力运作过程中更加复杂。
（二）“辅佐型副职模式”的结构
该模式常见于我国企业单位的组织架构设计中，在该模式下，副职只是正职的助手，在正职出现空缺的时候，负责代理或者替补，以保持组织的正常运转和工作的连续性，体现“辅佐”这一含义。此外，副职同具体职能单位之间不存在领导与被领导的关系，因此也不构成介于正职和职能单位之间的一个中间层，副职只从“侧面”协助正职，发挥辅佐的作用。
（三）两种模式下副职的定位研究
副职在英文中对应为deputy、assistant、vice等，原始含义均为协助、代表、受委托代理工作职权的人等意思。在汉语中，“副”的意思主要为：一是居第二位，辅助的，区别于“正”、“主”；二是辅助的职务，担任辅助职务的人。故“副职”在中英文的含义中相近。
在分管型模式下，副职的含义有了衍生与丰富。通过分管相近几个领域的业务，减轻正职的工作压力，同时起到制约功能，在现行体制下，副职的设置是一种制约正职权力过分集中的制度安排。
在辅佐型模式下，副职为正职的助手，主要职能包括：代理、替补与辅佐。此类方式下，副职的数量相对较少，承担专项工作，协助正职处理具体的业务或分管某一业务模块。
（四）我国企业部门副职设置模式
基于我国经济发展现状与企业特点，辅佐型副职模式更适用处于市场化竞争的企业各部门。首先，為提高企业人力资源效率，辅佐型副职模式下，副职的数量少，承担专项工作，提高正职决策效率，促使部门分工最优；其次，该模式下的管理层次少，避免了“条块分割”，“辅佐型副职模式”趋于扁平状，不存在副职这一单独的管理层级，降低管理成本，加快信息传递速度；最后，该模式下，副职的地位明确，可确保管理权力规范运作，避免权力滥用。
二、副职设置条件
笔者根据企业实践的经历，对副职设置条件归纳为以下两点：
1、作为正职岗位的后备人选。对核心业务管理部门，为确保人才队伍的梯队性与可持续发展，可设置副职岗位，如副经理、副主任，挑选有潜力、素质高的员工作为岗位任职者，一方面为一般员工成为正职提供行政层级的过渡，另一方面，为一个组织的管理序列通道提供更广的平台，促进单位员工积极进取，充满活力。
此外，由于企业领导职务的有限性使得组织无法提供足够的行政职务晋升资源，在这种情况下，适当增加副职的设置不失为一个较好的办法。
2、部门业务模块较多，设置副职以分管部分业务模块，加强领导，提高效率。如某商业银行的业务发展部，部门的职责模块包括各支行经营目标管理、资金业务、理财业务、银行卡业务、中间业务以及渠道建设等，随着该商业银行的发展，业务规模不断扩大，该部门正职需要一名副职协助其开展部分模块工作。故根据银行人力资源部岗位设置管理流程，设置了业务发展部副经理这一岗位，分管银行卡业务与渠道建设等电子银行业务，而正职可将其主要精力投放于各支行经营指标管控等核心工作模块。
3、监督制约作用。在某些存在相互监管职能的部门中，设置副职可有效避免权力滥用，降低风险。
三、副职管理现存问题
在笔者长期的企业实践中发现，各部门副职的管理较多处于盲区，原因可归结为以下几点：
1、副职的岗位职责。副职设置条件的多样性决定了副职岗位的工作内容并不是固定的。若设置副职的目的在于辅佐部门正职工作，则部门正职的所有工作可角色定义为“负责”、“牵头”，对应的副职职责角色为“配合”、“协助”或“负责”，工作内容一致，仅角色分工存在区别；若设置副职的目的在于分管具体的业务模块，则职责中更多涉及该业务模块工作。故副职的职责可能是多变的，其岗位说明书难以像其他员工岗位一样，可以指导下一位新上任员工开展工作。根据实际情况，不同的人担任副职时，依据其个人特点调整相应的岗位职责。
2、副职的考核主体。部门副职的直接上级为部门正职，一般而言，为部门员工的业务指导关系里的直接上级。因此，在绩效考核时，秉承着“谁了解、谁来评”的原则，若采用360度的评价方式，各部门副职的评价主体为本部门的中层正职、一般员工。这便导致一个组织中中层副职的考核评价主体不一，考核结果难以横向比较。此外，高层领导是否对副职的工作表现有话语权？副职是否也需要如正职一样，进行述职述廉？需结合企业实际情况进行确定。
四、总结
本文主要就部门副职设置与管理进行探讨、研究，从副职设置的模式、设置条件、现存问题展开，引发对副职管理的思考，以期为企业实践研究提供参考。
参考文献：
[1]赵满福.被管理幅度对管理幅度的拓展[J].领导科学，2011，7：52-53
[2]朱光磊，李利平.从“分管”到“辅佐”：中国副职问题研究[J].政治学研究，2007，3：52-60
[3]毛寿龙.副职领导过多该怎么减[EB/OL].http：//www.nfmedia.com
[4]李民昌.公开选拔副职领导干部面试模拟题[J].领导科学，2011，12：52-53
[5]史海霞.关于管理幅度与管理层次的组织结构模型[J].西南科技经济管理学院，2008，4：13-16