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摘 要：当今社會，伴随着企业之间的竞争愈演愈烈，企业要想保持很好的竞争实力，并且与此同时提高自己的经济效益，就要在企业内部推行全面预算管理的工作模式，截止到目前为止，预算管理的理念和方法被大部分企业接受和认同。但是全面预算管理还处于发展阶段，那么要想在工程项目中，起到控制、约束和激励的重要作用，还需要进一步的探索。基于此，本文主要对工程项目全面预算管理工作进行研究和分析。
关键词：工程项目 全面预算 存在问题 解决对策 管理工作
一、引言
进入本世纪以来，我国的社会经济有了突飞猛进的进步，这就促使更多的企业在管理中开始采用全面预算模式。全面预算管理不仅可以很好的提升企业的管理水平，还可以将其生产成本，确保企业获取更大的利润。但是很多企业在实施这一模式的过程中，存在很多方面的问题和误区，这样就不会发挥其应用的作用，针对这样的形势，应该采取相应的措施进行解决，从而才能确保企业更好更快的发展。
二、企业推行全面预算管理的目的和意义
1.在新时期，伴随着我国经济体制不断的改革和深入，企业的产权结构发生了很大的改变，例如：分散多元化投资群体，所有权和经营权分离。同时作为投资者还应该对企业目前的经营成果和未来的发展前景引起关注，也要对目前的经济效益引起关注，所以经营人员要做好企业的控制和规划，要从企业的利润预算扩大到业务和资金预算，最后一直延伸到资产的负债和现金流量预算。因此，推行全面预算管理时非常有必要的。
2.对于企业来说，预算管理就是将企业各个部分。单位的财务和一些不是财务的资源进行分配、考核以及控制，从而在进行企业的生产经营活动组织和协调的时候带来很大方便，以及完成既定的经营目标。全面预算就是财务、业务、资本以及筹资等几个方面构成的预算，由此可以知道，全面预算管理不仅仅是财务、会计或者某一个特定部门的管理，而是具有综合和全面性的管理，并且具有很强的约束机制。
3.与预测相比较，预算有很大的区别，预算是根据预测出来的几种方案，从中选择一个最佳的方法，具有程序化和书面形式的特征，预算是预测的一种反映和规范。所以企业全面预算不仅是销售、采购以及生产等预算组成的指标体系，还是企业的战略方针，与此同时也是企业年终奖励和惩罚的标准，从而具有激励和约束的重要作用。
三、工程施工项目全面预算管理的依据
1.工作结构分解。项目管理人员和预算人员按照项目工作内在的逻辑关系将整个项目逐级分解为基本任务，并用图的形式表现出来就是工作结构分解。通过工作结构分解将项目层层细分到最基本的工作单元，也使项目预算层层分解到最基本的单元，体现了全面预算管理全方位的特点。
2.责任分配矩阵。责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具。通过责任分配矩阵，将项目的每个具体任务落实到相应的工作人员身上。项目责任分配矩阵的形成，同时也是全面预算管理伍网络的形成。通过责任分配矩阵，全面预算管理的控制指标能够落实到具体人员，充分体现了全面预算管理全员的特点。
3.项目关键路线和里程碑系统。按照网络计划技术确定的项目关键路线对项目的各里程碑事件和竣工时间做出最接近实际的预测，同时直观地表现出所有项目工作的顺序和相互之间的依赖关系，使项目管理人员能够均衡地分配项目资源，是实现预算科学性和准确性的基础。项目里程碑系统实际上就是根据项目的具体情况确定的重大而关键的工作序列，每一个里程碑代表了一个关键事件，以里程碑事件为节点对预算执行情况进行考评，体现了全面预算管理的全过程特点，同时也是进一步优化或调整预算的基础。
四、工程项目全面预算管理的内容
1.成本费用和人工费用的控制。在工程项目预算管理中，成本和人工费用是重要组成部分，在人工费用中，机械和原材料费用是控制的重点，所以在进行人工费用控制的时候，一定要确保施工组织方案的最优化、合理分配劳动力以及加强人力资源的调动分配，与此同时还要对岗位的职责和薪酬进行合理的编制。对于成本费用，要对其进行分解，并且将工作职责落实到具体人。
2.工程原材料的控制。在整个预算管理中，原材料占有非常大的比重，所以一定要采购好材料，对建筑供货范围进行确定，同时在采购材料的时候，要项目部分审核和批准，并且采用招标方式采购，以及降低原材料的预算成本。其次在施工时，要做好原材料的监督和控制，不断的优化施工工艺，简化施工流程，在确保施工质量的基础上减少原材料的使用数量。最后要严格按照规定要求对施工现场的材料管理进行规范，根据施工的具体需求做好原材料的发放工作，有效防止私自对施工材料进行处理现象的发生。
3.机械费用的控制。因为工程项目在建设的时候要借助大型机械设备，所以要采用单机考核制度，这样就能促使机械设备的工作效率得到提高，并且要将机械设备的使用、保养以及故障处理落实到具体人，这样才能确保其正常稳定的运行。同时作为施工部门要制度出合理的计划，根据施工计划来进行设备的调动和分配，从而就能有效避免机械设备出现严重浪费。此外，因为施工现场具有一定的局限性，那么有关部门一定要对设备的入场顺序进行严密的设计，从而就能有效避免机械设备出现拥堵情况而增加机械的支出费用。
4.分包成本的控制 。现阶段，大部分工程项目都是采用层层分包的模式，所以要加强分包队伍的标准，对他们的施工资质进行认真调查，这样就可以很大程度降低分包风险。同时要对方案进行优化，对分包价格进行控制，严格按照分包合同中规定的内容和评审原则进行成本控制，从而就可以有效避免因为预算问题造成的合同纠纷。除此之外，还要对建立健全完善的支付模式，充分发挥不同部门的监督作用，从而就可以确保分包商能严格按照合同上规定的要求做好工程预算，降低原材料的消耗损失。
五、工程项目全面预算管理中存在问题
1.对全面预算内涵认识不够。对于工程项目而言，全面预算是一个相对科学的管理方法，但是很多企业对全面预算的了解不够深入，认为其只是一个预算，，没有严格按照规定的预算流程进行活动开展，从而造成预算达不到应有的效果，就导致很多管理人员经常抱怨全面管理没有用处，就没有对其进行执行。造成这一结果的原因主要是因为很多企业的管理人员没有全面认识全面预算的内涵，甚至还有一些管理人员认为全面预算不仅浪费时间，还浪费精力，并且还有可能与企业的战略方向相冲突。其实与传统的计划管理相比较，全面预算管理时与企业发展战略相结合，并且渗透到日常管理中的行为规范和标准体系，也是对企业进行有效规范、控制以及评价的活动。 2.全面预算编制與战略结合不够。现阶段，大部分企业在进行全面预算管理时，都是采用短期模式，对短期的盈利更加重视，虽然全面预算的时间太长会导致预算不准确，但是太短也会对企业的发展造成阻碍，并且很多企业在开展预算工作的时候，没有与发展战略相结合，没有对企业的战略目标进行充分考虑，从而就容易导致全面预算的管理方案与企业的战略目标形成偏离，从而对企业的进一步发展造成影响。
3.全面预算重编制轻执行。因为企业的全面预算比较偏重于财务，这样就促使很多企业认为在全面预算中，财务部门是最重要的，也就对编制更加重视，认为目标成本是非常重要的。随后在完成预算目标制定后，企业就把将分配到各个部门，让各个部门根据其执行。同时管理人员没有对预算的执行程度引起高度重视，下级部门也就不会对全面预算认真执行，这样管理人员在进行年终会对比的时候，倘若执行力度不大和不到位，与之前预算相比较，年度报告的结果就会有很大差距，那么预算就发挥不了很大的作用。因此，作为企业一定对重视各个部门、流程以及活动等的预算执行，对不恰当的预算执行进行及时调整，只有这样预算才能执行到位，也能够充分发挥其应用的作用。
4.预算管理考评体系尚需进一步完善 。在全面预算管理过程中，相当一部分企业存在全面预算管理组织体系保障残缺的问题，企业管理者往往将预算工作划入财务部门的工作范畴，而将其他部门的参与视为辅助性质。总体上而言，由专门预算机构制定预决算方案的企业在国内少于20%，这就导致预算固有的权威性以及科学性受到削弱，企业预算存在软约束问题，整个预算方案可操作性不高，这与 “全面、全额、全员”的预算特性相背离。此外，即使预算与实际情况相符，但是缺乏基层人员参与势必导致预算的执行将会也会遭受较大阻力，造成这一状况的原因主要在于国内缺乏企业相对完善的预算管理考评体系。
六、工程项目全面预算管理中存在问题的解决对策
1.深入了解全面预算内涵，健全预算管理体系。其一，作为企业的工作人员，特别是管理人员一定要对全面预算的内涵进行深入了解，这样就能大大减少对全面预算的错误理解，也就可以根据企业的实际情况制定出相应的预算方案，并且严格按照其执行，从而才能发挥其应有的预算作用。同时在进行全面预算管理时，不仅要做好财务指标的预测，还要确保其与发展战略目标相一致。其二，还要建立健全和完善的全面预算管理体系，包括：决策机构、工作机构以及执行机构等，只有建立健全的管理体系，各个部门才能明白自己的责任和职责，也就才能更好的实施预算方案，其中在进行预算管理的时候，执行和监控考评机构都是各个职能部门执行的，所以各个部门要对自己的责任明确，在开展执行、监督控制以及考评的时候要具有独立性和透明性，从而才能做好全面预算管理工作，也能充分发挥其应用的作用。
2.预算应以战略为导向，紧密结合企业战略 。如果一个企业的目标只是控制成本，就会损失更多，因为企业的最终目标是不断发展，创造更多的价值，而不仅仅是获取短期的利益，所以在进行全面预算管理的时候，要与企业的发展战略相结合，以战略作为主要的发展方向，从而制定出与企业发展目标相符合的预算方案。同时制定出来的预算方案要与企业的发展战略相一致，这样才能更好的实施战略，也能够促进企业进一步发展，首先企业要清楚的认识到战略的重点在哪里，随后根据战略制定出全面预算的总体目标，将它们分解成很多目标，再由企业各个部门完成。其次，因为战略具有长期性的特征，所以要以长期目标为主要发展方向，制定出短期预算，从而不仅可以确保企业的短期效益得到提升，也能够不对企业的发展造成损害。
3.全方位实施预算管理。在企业管理过程中，预算管理即要求企业管理层以及财务部门给予充分重视，同时也有赖于医务、药剂、设备和后勤部门的密切配合与积极参与。如物资部门在预算期内应提交关于卫生材料以及药品采购预算方案，设备部门则应提交仪器设备大修或者更新计划和配套预算方案，人事部门应提交关于劳动工资支出以及劳保支出等各项人工成本预算。总之各部门均应按照部门职能范围以及全年工作计划提交相关支出预算方案。财务预算管理全方位开展的优势在于各部门以及各岗位的控制标准以及评价依据得以明确，其工作绩效的考核也更加客观公正。
4.重视预算的执行与过程控制。在全面预算管理中，尽管预算编制是一个非常重要的环节，但是预算的执行和控制才是重点，一个良好的预算方案是预算执行的前提条件，但是一个良好的预算执行却是预算效果实施的关键。所以倘若一个预算方案和目标提出之后，要对其层层分解到各个部门，随后各个部门要严格按照方案进行执行，并且预算执行的实际情况来向管理委员会定期汇报，因为预算管理委员会是控制整个预算的部门。在执行预算的时候，如果遇到了一些问题对企业的预算执行有影响，就要对其进行及时的解决和调整，确保预算的有效执行。其次，在预算执行结束之后，要对预算执行的情况进行认真的考虑，要对有帮助的工作人员奖励，对那些工作比较散漫马虎的工作人员进行惩罚，这样在就企业内部树立了一种企业非常重视预算执行的观念，长期下来，企业的工作人员就会在执行预算方案的时候非常认真。最后，每年预算结束之后，要对实际的成本与预算的成本进行比较，对预算执行中存在的问题进行认真的分析，确保在下一年度的预算编制和执行中得到改进和解决。
5.完善评价体系，提高考核指标的可操作性。建立一套客观、科学、完善的评价体系，才能为正确评价预算管理人员的工作业绩提供保证，才能进一步完善预算管理体系，使企业的全面预算有效性更强，从而促进企业的管理水平。企业在设立考核指标时，务必和企业自身实际情况相结合，力求做到合理客观，进一步提高考核指标的可操作性。具体来说，要结合各责任部门的预算目标，制定公正、合理、有效的奖惩制度，并形成严格的考评机制，把预算执行情况和责任部门与具体责任人的切身利益挂钩。对全体员工一视同仁，保证预算管理的有效性。
6.应确保编制预算方法与技巧的多样化，以提高预算的实用性与指导性。企业应根据企业财务制度的特点逐步通过零基预算的方法来编制预算，由于全面预算管理中包含诸多预算项目，预算项目不同的情况下业务发生特点以及规律也自然有所差异。因此在实践中我们不能一味孤立地通过特定的方法对每一个项目进行预算编制，而是应结合不同预算项目业务规律以及发生特点来选择相应的编制方法。就同一企业内部同一盘预算而言，我们既可以在编制预算时将成本费用控制设置为起点，又可以将目标利润设置为起点。总之要充分参考决策层的侧重点以及既定战略目标，以合理选择相应的出发点。较为常用的编制方法包括零基预算、固定预算、动态预算以及弹性预算几种，在预算编制实际应用中各有利弊，应注意的是在预算编制中不可陷入“上年基数+本年因素”这一模式。
七、结语
综上所述，对工程项目进行全面预算管理，就是有关单位根据全面预算为目标，展开的一些活动，并且一个企业全看预算管理的好坏对企业的运营、发展和决策具有直接的作用，所以企业在对工程项目进行全面预算管理的时候，一定要加强全面预算的编制能力，并且还要大大提升预算的执行力度，建立健全和完善的管理机制，从而就可以促进工程建设单位的进一步发展，也能促进相关行业的进步。
参考文献：
[1]谭庆峰.浅谈企业成本预算的管理及实施[J].财经界（学术版），2012（02）：194.
[2]任世忠.工程项目全面预算管理工作研究[J].铁道工程学报，2013（05）：562.
[3]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京：中国财政经济出版社，2014（03）：89-90.
[4]张力.推行全面预算管理提高企业效益[J].内蒙古科技与经济.2014（10）：18-20.
[5]丁敏.进一步推进企业全面预算管理的若干问题[J].经济论坛.2014（14）：57-58.
[6]康长庚.全面预算管理在工程项目的推行[J].施工企业管理，2015（01）：347.
[7]孙秀伟.建筑工程成本管理[M].北京：北京理工大学出版社，2015（34）：45-46.
关键词：工程项目 全面预算 存在问题 解决对策 管理工作
一、引言
进入本世纪以来，我国的社会经济有了突飞猛进的进步，这就促使更多的企业在管理中开始采用全面预算模式。全面预算管理不仅可以很好的提升企业的管理水平，还可以将其生产成本，确保企业获取更大的利润。但是很多企业在实施这一模式的过程中，存在很多方面的问题和误区，这样就不会发挥其应用的作用，针对这样的形势，应该采取相应的措施进行解决，从而才能确保企业更好更快的发展。
二、企业推行全面预算管理的目的和意义
1.在新时期，伴随着我国经济体制不断的改革和深入，企业的产权结构发生了很大的改变，例如：分散多元化投资群体，所有权和经营权分离。同时作为投资者还应该对企业目前的经营成果和未来的发展前景引起关注，也要对目前的经济效益引起关注，所以经营人员要做好企业的控制和规划，要从企业的利润预算扩大到业务和资金预算，最后一直延伸到资产的负债和现金流量预算。因此，推行全面预算管理时非常有必要的。
2.对于企业来说，预算管理就是将企业各个部分。单位的财务和一些不是财务的资源进行分配、考核以及控制，从而在进行企业的生产经营活动组织和协调的时候带来很大方便，以及完成既定的经营目标。全面预算就是财务、业务、资本以及筹资等几个方面构成的预算，由此可以知道，全面预算管理不仅仅是财务、会计或者某一个特定部门的管理，而是具有综合和全面性的管理，并且具有很强的约束机制。
3.与预测相比较，预算有很大的区别，预算是根据预测出来的几种方案，从中选择一个最佳的方法，具有程序化和书面形式的特征，预算是预测的一种反映和规范。所以企业全面预算不仅是销售、采购以及生产等预算组成的指标体系，还是企业的战略方针，与此同时也是企业年终奖励和惩罚的标准，从而具有激励和约束的重要作用。
三、工程施工项目全面预算管理的依据
1.工作结构分解。项目管理人员和预算人员按照项目工作内在的逻辑关系将整个项目逐级分解为基本任务，并用图的形式表现出来就是工作结构分解。通过工作结构分解将项目层层细分到最基本的工作单元，也使项目预算层层分解到最基本的单元，体现了全面预算管理全方位的特点。
2.责任分配矩阵。责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具。通过责任分配矩阵，将项目的每个具体任务落实到相应的工作人员身上。项目责任分配矩阵的形成，同时也是全面预算管理伍网络的形成。通过责任分配矩阵，全面预算管理的控制指标能够落实到具体人员，充分体现了全面预算管理全员的特点。
3.项目关键路线和里程碑系统。按照网络计划技术确定的项目关键路线对项目的各里程碑事件和竣工时间做出最接近实际的预测，同时直观地表现出所有项目工作的顺序和相互之间的依赖关系，使项目管理人员能够均衡地分配项目资源，是实现预算科学性和准确性的基础。项目里程碑系统实际上就是根据项目的具体情况确定的重大而关键的工作序列，每一个里程碑代表了一个关键事件，以里程碑事件为节点对预算执行情况进行考评，体现了全面预算管理的全过程特点，同时也是进一步优化或调整预算的基础。
四、工程项目全面预算管理的内容
1.成本费用和人工费用的控制。在工程项目预算管理中，成本和人工费用是重要组成部分，在人工费用中，机械和原材料费用是控制的重点，所以在进行人工费用控制的时候，一定要确保施工组织方案的最优化、合理分配劳动力以及加强人力资源的调动分配，与此同时还要对岗位的职责和薪酬进行合理的编制。对于成本费用，要对其进行分解，并且将工作职责落实到具体人。
2.工程原材料的控制。在整个预算管理中，原材料占有非常大的比重，所以一定要采购好材料，对建筑供货范围进行确定，同时在采购材料的时候，要项目部分审核和批准，并且采用招标方式采购，以及降低原材料的预算成本。其次在施工时，要做好原材料的监督和控制，不断的优化施工工艺，简化施工流程，在确保施工质量的基础上减少原材料的使用数量。最后要严格按照规定要求对施工现场的材料管理进行规范，根据施工的具体需求做好原材料的发放工作，有效防止私自对施工材料进行处理现象的发生。
3.机械费用的控制。因为工程项目在建设的时候要借助大型机械设备，所以要采用单机考核制度，这样就能促使机械设备的工作效率得到提高，并且要将机械设备的使用、保养以及故障处理落实到具体人，这样才能确保其正常稳定的运行。同时作为施工部门要制度出合理的计划，根据施工计划来进行设备的调动和分配，从而就能有效避免机械设备出现严重浪费。此外，因为施工现场具有一定的局限性，那么有关部门一定要对设备的入场顺序进行严密的设计，从而就能有效避免机械设备出现拥堵情况而增加机械的支出费用。
4.分包成本的控制 。现阶段，大部分工程项目都是采用层层分包的模式，所以要加强分包队伍的标准，对他们的施工资质进行认真调查，这样就可以很大程度降低分包风险。同时要对方案进行优化，对分包价格进行控制，严格按照分包合同中规定的内容和评审原则进行成本控制，从而就可以有效避免因为预算问题造成的合同纠纷。除此之外，还要对建立健全完善的支付模式，充分发挥不同部门的监督作用，从而就可以确保分包商能严格按照合同上规定的要求做好工程预算，降低原材料的消耗损失。
五、工程项目全面预算管理中存在问题
1.对全面预算内涵认识不够。对于工程项目而言，全面预算是一个相对科学的管理方法，但是很多企业对全面预算的了解不够深入，认为其只是一个预算，，没有严格按照规定的预算流程进行活动开展，从而造成预算达不到应有的效果，就导致很多管理人员经常抱怨全面管理没有用处，就没有对其进行执行。造成这一结果的原因主要是因为很多企业的管理人员没有全面认识全面预算的内涵，甚至还有一些管理人员认为全面预算不仅浪费时间，还浪费精力，并且还有可能与企业的战略方向相冲突。其实与传统的计划管理相比较，全面预算管理时与企业发展战略相结合，并且渗透到日常管理中的行为规范和标准体系，也是对企业进行有效规范、控制以及评价的活动。 2.全面预算编制與战略结合不够。现阶段，大部分企业在进行全面预算管理时，都是采用短期模式，对短期的盈利更加重视，虽然全面预算的时间太长会导致预算不准确，但是太短也会对企业的发展造成阻碍，并且很多企业在开展预算工作的时候，没有与发展战略相结合，没有对企业的战略目标进行充分考虑，从而就容易导致全面预算的管理方案与企业的战略目标形成偏离，从而对企业的进一步发展造成影响。
3.全面预算重编制轻执行。因为企业的全面预算比较偏重于财务，这样就促使很多企业认为在全面预算中，财务部门是最重要的，也就对编制更加重视，认为目标成本是非常重要的。随后在完成预算目标制定后，企业就把将分配到各个部门，让各个部门根据其执行。同时管理人员没有对预算的执行程度引起高度重视，下级部门也就不会对全面预算认真执行，这样管理人员在进行年终会对比的时候，倘若执行力度不大和不到位，与之前预算相比较，年度报告的结果就会有很大差距，那么预算就发挥不了很大的作用。因此，作为企业一定对重视各个部门、流程以及活动等的预算执行，对不恰当的预算执行进行及时调整，只有这样预算才能执行到位，也能够充分发挥其应用的作用。
4.预算管理考评体系尚需进一步完善 。在全面预算管理过程中，相当一部分企业存在全面预算管理组织体系保障残缺的问题，企业管理者往往将预算工作划入财务部门的工作范畴，而将其他部门的参与视为辅助性质。总体上而言，由专门预算机构制定预决算方案的企业在国内少于20%，这就导致预算固有的权威性以及科学性受到削弱，企业预算存在软约束问题，整个预算方案可操作性不高，这与 “全面、全额、全员”的预算特性相背离。此外，即使预算与实际情况相符，但是缺乏基层人员参与势必导致预算的执行将会也会遭受较大阻力，造成这一状况的原因主要在于国内缺乏企业相对完善的预算管理考评体系。
六、工程项目全面预算管理中存在问题的解决对策
1.深入了解全面预算内涵，健全预算管理体系。其一，作为企业的工作人员，特别是管理人员一定要对全面预算的内涵进行深入了解，这样就能大大减少对全面预算的错误理解，也就可以根据企业的实际情况制定出相应的预算方案，并且严格按照其执行，从而才能发挥其应有的预算作用。同时在进行全面预算管理时，不仅要做好财务指标的预测，还要确保其与发展战略目标相一致。其二，还要建立健全和完善的全面预算管理体系，包括：决策机构、工作机构以及执行机构等，只有建立健全的管理体系，各个部门才能明白自己的责任和职责，也就才能更好的实施预算方案，其中在进行预算管理的时候，执行和监控考评机构都是各个职能部门执行的，所以各个部门要对自己的责任明确，在开展执行、监督控制以及考评的时候要具有独立性和透明性，从而才能做好全面预算管理工作，也能充分发挥其应用的作用。
2.预算应以战略为导向，紧密结合企业战略 。如果一个企业的目标只是控制成本，就会损失更多，因为企业的最终目标是不断发展，创造更多的价值，而不仅仅是获取短期的利益，所以在进行全面预算管理的时候，要与企业的发展战略相结合，以战略作为主要的发展方向，从而制定出与企业发展目标相符合的预算方案。同时制定出来的预算方案要与企业的发展战略相一致，这样才能更好的实施战略，也能够促进企业进一步发展，首先企业要清楚的认识到战略的重点在哪里，随后根据战略制定出全面预算的总体目标，将它们分解成很多目标，再由企业各个部门完成。其次，因为战略具有长期性的特征，所以要以长期目标为主要发展方向，制定出短期预算，从而不仅可以确保企业的短期效益得到提升，也能够不对企业的发展造成损害。
3.全方位实施预算管理。在企业管理过程中，预算管理即要求企业管理层以及财务部门给予充分重视，同时也有赖于医务、药剂、设备和后勤部门的密切配合与积极参与。如物资部门在预算期内应提交关于卫生材料以及药品采购预算方案，设备部门则应提交仪器设备大修或者更新计划和配套预算方案，人事部门应提交关于劳动工资支出以及劳保支出等各项人工成本预算。总之各部门均应按照部门职能范围以及全年工作计划提交相关支出预算方案。财务预算管理全方位开展的优势在于各部门以及各岗位的控制标准以及评价依据得以明确，其工作绩效的考核也更加客观公正。
4.重视预算的执行与过程控制。在全面预算管理中，尽管预算编制是一个非常重要的环节，但是预算的执行和控制才是重点，一个良好的预算方案是预算执行的前提条件，但是一个良好的预算执行却是预算效果实施的关键。所以倘若一个预算方案和目标提出之后，要对其层层分解到各个部门，随后各个部门要严格按照方案进行执行，并且预算执行的实际情况来向管理委员会定期汇报，因为预算管理委员会是控制整个预算的部门。在执行预算的时候，如果遇到了一些问题对企业的预算执行有影响，就要对其进行及时的解决和调整，确保预算的有效执行。其次，在预算执行结束之后，要对预算执行的情况进行认真的考虑，要对有帮助的工作人员奖励，对那些工作比较散漫马虎的工作人员进行惩罚，这样在就企业内部树立了一种企业非常重视预算执行的观念，长期下来，企业的工作人员就会在执行预算方案的时候非常认真。最后，每年预算结束之后，要对实际的成本与预算的成本进行比较，对预算执行中存在的问题进行认真的分析，确保在下一年度的预算编制和执行中得到改进和解决。
5.完善评价体系，提高考核指标的可操作性。建立一套客观、科学、完善的评价体系，才能为正确评价预算管理人员的工作业绩提供保证，才能进一步完善预算管理体系，使企业的全面预算有效性更强，从而促进企业的管理水平。企业在设立考核指标时，务必和企业自身实际情况相结合，力求做到合理客观，进一步提高考核指标的可操作性。具体来说，要结合各责任部门的预算目标，制定公正、合理、有效的奖惩制度，并形成严格的考评机制，把预算执行情况和责任部门与具体责任人的切身利益挂钩。对全体员工一视同仁，保证预算管理的有效性。
6.应确保编制预算方法与技巧的多样化，以提高预算的实用性与指导性。企业应根据企业财务制度的特点逐步通过零基预算的方法来编制预算，由于全面预算管理中包含诸多预算项目，预算项目不同的情况下业务发生特点以及规律也自然有所差异。因此在实践中我们不能一味孤立地通过特定的方法对每一个项目进行预算编制，而是应结合不同预算项目业务规律以及发生特点来选择相应的编制方法。就同一企业内部同一盘预算而言，我们既可以在编制预算时将成本费用控制设置为起点，又可以将目标利润设置为起点。总之要充分参考决策层的侧重点以及既定战略目标，以合理选择相应的出发点。较为常用的编制方法包括零基预算、固定预算、动态预算以及弹性预算几种，在预算编制实际应用中各有利弊，应注意的是在预算编制中不可陷入“上年基数+本年因素”这一模式。
七、结语
综上所述，对工程项目进行全面预算管理，就是有关单位根据全面预算为目标，展开的一些活动，并且一个企业全看预算管理的好坏对企业的运营、发展和决策具有直接的作用，所以企业在对工程项目进行全面预算管理的时候，一定要加强全面预算的编制能力，并且还要大大提升预算的执行力度，建立健全和完善的管理机制，从而就可以促进工程建设单位的进一步发展，也能促进相关行业的进步。
参考文献：
[1]谭庆峰.浅谈企业成本预算的管理及实施[J].财经界（学术版），2012（02）：194.
[2]任世忠.工程项目全面预算管理工作研究[J].铁道工程学报，2013（05）：562.
[3]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京：中国财政经济出版社，2014（03）：89-90.
[4]张力.推行全面预算管理提高企业效益[J].内蒙古科技与经济.2014（10）：18-20.
[5]丁敏.进一步推进企业全面预算管理的若干问题[J].经济论坛.2014（14）：57-58.
[6]康长庚.全面预算管理在工程项目的推行[J].施工企业管理，2015（01）：347.
[7]孙秀伟.建筑工程成本管理[M].北京：北京理工大学出版社，2015（34）：45-46.