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摘要：教育培训作为企业人力资源管理与开发的重要组成与关键职能，已被视为“向管理要效益”的基础性工作，更被视为企业与员工共同成长的联系纽带。从个人来看，培训可以提高员工自我职业能力，充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度地实现其自身价值；从企业来看，有效的培训可以减少事故、降低成本，提高工作效率和经济效益，将员工素质转化为企业参与竞争的经济行为能力，从而增强企业的市场竞争力。可以说，培训与开发是锻造企业活力之本，也是企业可持续发展的重要战略。
关键词： 人力资源，培训与开发，浅思
Abstract: education training as a enterprise human resources management and development the important composition and critical functions, has been regarded as "economic efficiency and to the management" basic work, also as enterprise and employee grow together ties. From a personal perspective, training can improve employee self vocational ability, give full play to and use its human resources potential, more closely to achieve its own value; From enterprises, effective training can reduce accidents and reduce costs, improve work efficiency and economic benefit, will the quality of the staff into enterprises to participate in the competition of economic behavior ability, so as to enhance the enterprise market competitiveness. Can say, the training and development of the enterprise vitality is forging, also is an important strategy for sustainable development of the enterprise.
Keywords: human resources, training and development, shallow think
中图分类号： C29 文献标识码：A文章编号：
仪长管道是经国家发改委批准的重点工程，是目前国内热输距离最长、口径最大、穿越长江次数最多、输油工艺最复杂、自动化水平最高、连接炼化企业最多的一条原油输送管线。该管线现设置基层站队12个，共有内部劳务员工近300人，分别由中石化管道储运公司内部3家输油处以长途异地大倒班形式进行站场承包管理，占武汉输油处员工总人数的76%。该处人力资源特点主要是员工结构多元化、技术水平参差不齐、转岗员工多、人员流动性大。因此，创新人力资源培训与开发，加强教育培训，提高人力资源素质，成为建设一支高素质的员工队伍的迫切需要。
1培训与开发现状
1.1建立培训管理网络
该处把培训作为“一把手”工程来实施，成立职工教育委员会，建立人力资源部门牵头抓总，有关部门分工协作，各司其职，齐抓共管的培训机制，为培训工作提供了坚实的组织保障。
1.2加强培训制度建设
该处将培训管理纳入各级领导干部任期目标考核，建立了一整套员工培训制度。如新职、转岗、置换人员、班组长、科级干部培训管理制度，学习考核制度和技能竞赛实施办法等，为规范培训管理、提高培训质量，打下了良好基础。
1.3建立完善的培训体系
为了确保培训实效，该处从明确培训需求、确定培训目标、拟定培训方案、抓好培训实施、注重培训效果的转化、做好培训效果评估等六个”环节抓好培训体系的建设。
1.4.大力开展员工培训活动
1.4.1开展岗位适应性培训。自2005年投产以来，该处坚持每年开展各类适应性培训，对关键岗位人员进行重点培训，截止2011年，共集中培训5900人次。
1.4.2开展“面对面”特殊培训。近年来，为了配合管理公司的整体发展，仪长管道先后有2个站队、1个抢维中心实行整体置换，新员工培训是整体置换工作的灵魂，针对交接特点，该处选派各专业口技术人员进驻站场，对新员工进行现场点对点交接、面对面培训，明确培训目标和责任，强化培训效果，由于措施得力，不仅保证了仪长管道的平稳运行，还为公司其它新管线投产赢取了时间。
1.4.3持续开展好科级干部的培训。抓住干部是带好队伍的根本，坚持每年举办2期科级干部培训，针对长途异地大倒班的管理模式，实行“一岗双责”制，要求领导干部既要懂生产、懂管理，又要擅长做员工的思想政治工作，通过开展有效的培训，站队的领导大多数都已适应双重角色，确保了当前的管理机制下，各项工作不受轮休影响，工作的连续性得到了保证。
1.4.4重视企业文化与思想教育。企业文化是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和,是统一员工意识、规范员工行为、凝聚人心的文化力量。该处将企业文化与思想教育放在首要地位来抓，坚持每年开办培训与宣讲，注重岗位规范统一标准活动，使员工在企业文化的统领下，形成共同的价值观念和行为准则，创造具有统一风格的员工群体行为方式，提高了员工对企业的忠诚度。
1.4.5重视开展职业技能竞赛。该处从成立开始，坚持每2年开展职业技能竞赛，要求全员参与，对竞赛产生的先进个人给予大张旗鼓的表彰和奖励，通过技能竞赛为员工搭建了“比学赶帮超”的交流平台，提高了技能操作队伍崇尚技能、学习技能、钻研技能的积极性，营造出浓厚学习与争先的氛围，推动了员工整体素质的提高。
1.5 保障培训经费的投入
该处坚持足额提取职教经费并保证专款专用。为切实保证培训效果，每年还投入一定数量的经费,补充职教经费缺口, 保证各类培训的正常开展。
2培训取得的效果
2.1员工综合素质明显提高
通过持续有效的培训，员工的综合素质显著提高，部分员工通过在新输油管线的岗位锻炼和学习，返回原单位已经成为生产管理上的骨干或崗位上的技术能手；一部分业务能力强、政治素质高的专业技术干部通过在新管线的锻炼与培训，走上了领导岗位；长期留在仪长管道工作的员工多数都已成长为站队的行家里手。
2.2增强了员工对企业文化的认同感
通过大力宣传企业精神，企业核心价值观及安全文化，充分发挥文化传播优势,深入构塑“一家人、一个目标、一条心、一股劲、和谐共进”的大管道文化，将文化软实力转变成了凝聚人心、促进生产、推动发展的硬实力，确保了仪长管道的安全平稳运行。
3加强培训与开发的思考
3.1工学矛盾仍然是制约培训深入健康发展的主要矛盾
武汉处全长近千公里，由于站线长、人员居住、工作地点分散，参加培训往返耗时长，员工一旦回居住地休假，大多不愿意再返岗接受培训，面对此类客观问题，改变培训思路，创新培训方式显得尤为迫切。笔者建議充分要发挥远程教育时空自由、资源共享、系统开放、形象直观、边际成本低的优点，大力开展远程培训，在网络环境中，时间和空间不再是培训的阻力，工学矛盾可以得到有效解决。
3.2，拓展培训领域与深度，不断提升培训层次
针对不同类型员工的特点和需求，建立以经营管理、专业技术、技能操作“三支队伍”为主体的“三条通道”分类分层立体培训网络，以能力建设为重点，加强经营管理人才培训；以优化结构为目标，加强专业技术人才培训；以岗位练兵和职业技能竞赛为载体，加快高等级、高技能操作岗位人才培训，切实体现培训工作的系统性、序列性和层次性。结合企业长期和当前产业结构调整、技术改造、科技创新及新技术、新设备的引进，以及企业年度重点工作的热点和难点问题，拓展培训领域与深度，为企业的持续发展和长远发展奠定坚实基础。
3.3探索新型师徒模式，开展职业生涯规划
学习的动力来源于员工正确的认识和定位，新入职的大学生综合素质较高，帮助员工找准自身能力差距，开展职业生涯规划，建立职业风向标，将员工的成长与企业的发展紧密结合。企业要打破以往“一位师傅带一个徒弟”、“一位师傅传授一门技术”的单一模式，创新实施“一师多徒”、“多师多徒”和“多师一徒”的新模式，切实加快新员工的成长。
3.4加强内训师队伍建设
内训师是决定培训质量的关键因素，要鼓励和吸纳一批富有热情、专业技术扎实的员工成为内训师，加大培养和激励机制，为内训师的成长创造条件，促进基层培训质量的提高。
3.5坚持开展“班前课堂”，将培训关口前置
班组是培训的最小单元，也是培训的落角点，以班组作为培训单元，办好“班前课堂”。利用班前10分钟时间，结合当班工作任务，对作业过程中可能存在的危险与隐患等，进行预测、预想、预知，充分辨析岗位作业的危害因素后提出应对措施。“班前课堂”可保证员工上岗前重温本岗位的操作要领和安全知识，通过点滴渗透、日积月累，增强员工操作技能，形成“岗位就是训练场、班组就是培训课堂”的良好局面。
3.6创新培训模式，推行“培训+辅导”方式
将培训转化为工作效率，不单是引入知识，而是要针对企业中存在的问题，将培训内容与解决工作中的关键问题有机结合，进行针对性辅导，对症下药，这是当前形势下提高知识内化、转化员工技能及工作效率的有效方法。
3.7加强培训效果评估，力求超越培训
培训的目的是学习与绩效的关联，如何使学习产生绩效，超越培训，让培训践行“知行合一”，将培训的效果导入企业的发展，评估是最有效的手段，可以从满意度、学习度、应用度、绩效改善度等四个层级进行科学、全方位评估，形成培训的闭环管理，有利于外部知识快速转化化为组织的内生智慧，从而激发推动组织持续成长。
人力资源培训与开发关系到企业可持续发展，只有不断创新培训模式、提升培训层次，切实将员工潜能开发成促进企业发展的内在驱动力，才能为企业提供强有力的人才支撑，企业才能于竞争中抢占生存、发展的制高点。
参考文献：
[1] 刘木成、彭前谱，关于搞好企业职工教育培训工作的思考[J]，江汉石油职工大学学报，2011，（5）
[2] 徐庆文，裴春霞.培训与开发[M].济南：山东人民出版社，2010.
作者简介：周芳，就职于中国石化管道储运公司武汉输油处人事教育科，主要从事企业教育培训、技能鉴定、职称管理等工作，从事职工教育管理工作十六年，有丰富基层教育管理经验。
关键词： 人力资源，培训与开发，浅思
Abstract: education training as a enterprise human resources management and development the important composition and critical functions, has been regarded as "economic efficiency and to the management" basic work, also as enterprise and employee grow together ties. From a personal perspective, training can improve employee self vocational ability, give full play to and use its human resources potential, more closely to achieve its own value; From enterprises, effective training can reduce accidents and reduce costs, improve work efficiency and economic benefit, will the quality of the staff into enterprises to participate in the competition of economic behavior ability, so as to enhance the enterprise market competitiveness. Can say, the training and development of the enterprise vitality is forging, also is an important strategy for sustainable development of the enterprise.
Keywords: human resources, training and development, shallow think
中图分类号： C29 文献标识码：A文章编号：
仪长管道是经国家发改委批准的重点工程，是目前国内热输距离最长、口径最大、穿越长江次数最多、输油工艺最复杂、自动化水平最高、连接炼化企业最多的一条原油输送管线。该管线现设置基层站队12个，共有内部劳务员工近300人，分别由中石化管道储运公司内部3家输油处以长途异地大倒班形式进行站场承包管理，占武汉输油处员工总人数的76%。该处人力资源特点主要是员工结构多元化、技术水平参差不齐、转岗员工多、人员流动性大。因此，创新人力资源培训与开发，加强教育培训，提高人力资源素质，成为建设一支高素质的员工队伍的迫切需要。
1培训与开发现状
1.1建立培训管理网络
该处把培训作为“一把手”工程来实施，成立职工教育委员会，建立人力资源部门牵头抓总，有关部门分工协作，各司其职，齐抓共管的培训机制，为培训工作提供了坚实的组织保障。
1.2加强培训制度建设
该处将培训管理纳入各级领导干部任期目标考核，建立了一整套员工培训制度。如新职、转岗、置换人员、班组长、科级干部培训管理制度，学习考核制度和技能竞赛实施办法等，为规范培训管理、提高培训质量，打下了良好基础。
1.3建立完善的培训体系
为了确保培训实效，该处从明确培训需求、确定培训目标、拟定培训方案、抓好培训实施、注重培训效果的转化、做好培训效果评估等六个”环节抓好培训体系的建设。
1.4.大力开展员工培训活动
1.4.1开展岗位适应性培训。自2005年投产以来，该处坚持每年开展各类适应性培训，对关键岗位人员进行重点培训，截止2011年，共集中培训5900人次。
1.4.2开展“面对面”特殊培训。近年来，为了配合管理公司的整体发展，仪长管道先后有2个站队、1个抢维中心实行整体置换，新员工培训是整体置换工作的灵魂，针对交接特点，该处选派各专业口技术人员进驻站场，对新员工进行现场点对点交接、面对面培训，明确培训目标和责任，强化培训效果，由于措施得力，不仅保证了仪长管道的平稳运行，还为公司其它新管线投产赢取了时间。
1.4.3持续开展好科级干部的培训。抓住干部是带好队伍的根本，坚持每年举办2期科级干部培训，针对长途异地大倒班的管理模式，实行“一岗双责”制，要求领导干部既要懂生产、懂管理，又要擅长做员工的思想政治工作，通过开展有效的培训，站队的领导大多数都已适应双重角色，确保了当前的管理机制下，各项工作不受轮休影响，工作的连续性得到了保证。
1.4.4重视企业文化与思想教育。企业文化是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和,是统一员工意识、规范员工行为、凝聚人心的文化力量。该处将企业文化与思想教育放在首要地位来抓，坚持每年开办培训与宣讲，注重岗位规范统一标准活动，使员工在企业文化的统领下，形成共同的价值观念和行为准则，创造具有统一风格的员工群体行为方式，提高了员工对企业的忠诚度。
1.4.5重视开展职业技能竞赛。该处从成立开始，坚持每2年开展职业技能竞赛，要求全员参与，对竞赛产生的先进个人给予大张旗鼓的表彰和奖励，通过技能竞赛为员工搭建了“比学赶帮超”的交流平台，提高了技能操作队伍崇尚技能、学习技能、钻研技能的积极性，营造出浓厚学习与争先的氛围，推动了员工整体素质的提高。
1.5 保障培训经费的投入
该处坚持足额提取职教经费并保证专款专用。为切实保证培训效果，每年还投入一定数量的经费,补充职教经费缺口, 保证各类培训的正常开展。
2培训取得的效果
2.1员工综合素质明显提高
通过持续有效的培训，员工的综合素质显著提高，部分员工通过在新输油管线的岗位锻炼和学习，返回原单位已经成为生产管理上的骨干或崗位上的技术能手；一部分业务能力强、政治素质高的专业技术干部通过在新管线的锻炼与培训，走上了领导岗位；长期留在仪长管道工作的员工多数都已成长为站队的行家里手。
2.2增强了员工对企业文化的认同感
通过大力宣传企业精神，企业核心价值观及安全文化，充分发挥文化传播优势,深入构塑“一家人、一个目标、一条心、一股劲、和谐共进”的大管道文化，将文化软实力转变成了凝聚人心、促进生产、推动发展的硬实力，确保了仪长管道的安全平稳运行。
3加强培训与开发的思考
3.1工学矛盾仍然是制约培训深入健康发展的主要矛盾
武汉处全长近千公里，由于站线长、人员居住、工作地点分散，参加培训往返耗时长，员工一旦回居住地休假，大多不愿意再返岗接受培训，面对此类客观问题，改变培训思路，创新培训方式显得尤为迫切。笔者建議充分要发挥远程教育时空自由、资源共享、系统开放、形象直观、边际成本低的优点，大力开展远程培训，在网络环境中，时间和空间不再是培训的阻力，工学矛盾可以得到有效解决。
3.2，拓展培训领域与深度，不断提升培训层次
针对不同类型员工的特点和需求，建立以经营管理、专业技术、技能操作“三支队伍”为主体的“三条通道”分类分层立体培训网络，以能力建设为重点，加强经营管理人才培训；以优化结构为目标，加强专业技术人才培训；以岗位练兵和职业技能竞赛为载体，加快高等级、高技能操作岗位人才培训，切实体现培训工作的系统性、序列性和层次性。结合企业长期和当前产业结构调整、技术改造、科技创新及新技术、新设备的引进，以及企业年度重点工作的热点和难点问题，拓展培训领域与深度，为企业的持续发展和长远发展奠定坚实基础。
3.3探索新型师徒模式，开展职业生涯规划
学习的动力来源于员工正确的认识和定位，新入职的大学生综合素质较高，帮助员工找准自身能力差距，开展职业生涯规划，建立职业风向标，将员工的成长与企业的发展紧密结合。企业要打破以往“一位师傅带一个徒弟”、“一位师傅传授一门技术”的单一模式，创新实施“一师多徒”、“多师多徒”和“多师一徒”的新模式，切实加快新员工的成长。
3.4加强内训师队伍建设
内训师是决定培训质量的关键因素，要鼓励和吸纳一批富有热情、专业技术扎实的员工成为内训师，加大培养和激励机制，为内训师的成长创造条件，促进基层培训质量的提高。
3.5坚持开展“班前课堂”，将培训关口前置
班组是培训的最小单元，也是培训的落角点，以班组作为培训单元，办好“班前课堂”。利用班前10分钟时间，结合当班工作任务，对作业过程中可能存在的危险与隐患等，进行预测、预想、预知，充分辨析岗位作业的危害因素后提出应对措施。“班前课堂”可保证员工上岗前重温本岗位的操作要领和安全知识，通过点滴渗透、日积月累，增强员工操作技能，形成“岗位就是训练场、班组就是培训课堂”的良好局面。
3.6创新培训模式，推行“培训+辅导”方式
将培训转化为工作效率，不单是引入知识，而是要针对企业中存在的问题，将培训内容与解决工作中的关键问题有机结合，进行针对性辅导，对症下药，这是当前形势下提高知识内化、转化员工技能及工作效率的有效方法。
3.7加强培训效果评估，力求超越培训
培训的目的是学习与绩效的关联，如何使学习产生绩效，超越培训，让培训践行“知行合一”，将培训的效果导入企业的发展，评估是最有效的手段，可以从满意度、学习度、应用度、绩效改善度等四个层级进行科学、全方位评估，形成培训的闭环管理，有利于外部知识快速转化化为组织的内生智慧，从而激发推动组织持续成长。
人力资源培训与开发关系到企业可持续发展，只有不断创新培训模式、提升培训层次，切实将员工潜能开发成促进企业发展的内在驱动力，才能为企业提供强有力的人才支撑，企业才能于竞争中抢占生存、发展的制高点。
参考文献：
[1] 刘木成、彭前谱，关于搞好企业职工教育培训工作的思考[J]，江汉石油职工大学学报，2011，（5）
[2] 徐庆文，裴春霞.培训与开发[M].济南：山东人民出版社，2010.
作者简介：周芳，就职于中国石化管道储运公司武汉输油处人事教育科，主要从事企业教育培训、技能鉴定、职称管理等工作，从事职工教育管理工作十六年，有丰富基层教育管理经验。