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在湖南长高高压开关集团股份公司（简称长高集团）的外网首页上，至今还能看到2007年11月发出的标题为“ERP上线运行——长高集团信息化的历史性跨越”的公司新闻，可见ERP项目对长高集团的重要性。
如果说相对较高的高利润空间是长高集团在第一阶段得到快速发展的关键因素，那么，在利润已经大幅压缩的第二阶段，整合了6S管理、精益生产、三维CAD、PDM（产品数据管理）的ERP应用，是长高集团建立核心竞争力的关键所在。
直面成本压力
成立于20世纪80年代的长高集团是一个专业生产大型发电厂和输变电建设所需的各种高压、超高压开关设备的民营高科技企业。在长高集团成立之初，电力行业相关的供应商拥有较高的利润空间。当时即使长高集团的管理非常粗放，只要在产品质量上做得够好，就能得到很好的发展。在2006年搬到新厂区之前，长高集团只有十几台电脑，几乎所有管理工作都是靠手工完成的，连最基本的财务软件都没有用。“当时我们根本不知道每个产品的成本是多少。”长高集团的一个员工如是说。
但是，这种状态不会永远持续下去。随着越来越多竞争对手的出现，以及生产成本的不断提高，整个行业利润的开始不断下降。长高集团也是如此。在这种状态下，长高集团不能不想办法来控制成本。
其中，最为严重的是订单更变后带来的问题。长高集团是按订单来生产的，订单主要通过招投标来获取。长高集团的客户以电网和电厂为主，这些客户都比较强势。即使在中标以后，长高集团也经常会接到客户的通知要求提前或推迟交货。这让长高集团非常被动。导致这种被动局面出现的关键原因是当时长高集团大量的手工数据查询困难、管理相对粗放。长高集团所生产的产品很多配件都是通过外协厂来完成的，这些外协厂遍布全国，有的甚至远在东北。在缺乏有效的管理工具支持的情况下，长高集团的采购部门为了保险起见，往往都是大量地采购可能需要的配件，而生产部门则不停地生产以大量备货，甚至达到几千万元的库存。由于很多配件都是定制生产的，所以，即使在生产正常的情况下，都很容易造成物料的浪费。
而且，采购的周期往往都是订单的交货周期。如果客户临时要求提前交货，经常遇到因为某个配件没到货而无法根据交货期的变化及时调整生产的情况。有时候，长高集团因为这样没法满足客户的交货期要求而失去订单。失去订单，对长高来说意味着之前投入的所有成本都付之东流。这让长高集团董事长兼总经理马孝武非常痛心。
此外，如何在投标时合理报价也是让长高集团比较头疼的问题。由于缺乏成本、历史报价记录等数据的参考，长高集团经常因为报价太高而落标，或者因为报价太低而获利很低，甚至亏损。
把ERP作为平台
在2006年长高集团出于发展的需要搬到长沙金星大道新厂区的时候，马孝武痛下决心要改变这种管理状态，信息化建设就是其中非常重要的一步。目前在长高集团企管办负责ERP项目的刘旻就是在这个时候被招聘进长高集团的。到了长高集团以后，刘旻从网络布线开始长高集团的信息化建设工作。
但是对长高集团的整个信息化建设来说，最为关键的还是ERP建设。长高集团希望结合PDM、三维CAD以及先进的管理理念，通过ERP的应用来提升整体管理水平，从而能够快速响应客户，并有效地降低成本。
ERP项目是长高集团在管理提升、信息化建设方面的第一个大项目。在给予足够重视的同时，长高集团做了充足的准备。搬进新厂区后不久，ERP项目组就开始通过调研、测试、试用等方式来对国内主要的ERP产品进行筛选。在对产品的稳定性、供应商的规模、售后服务、产品对制造业的适用性等进行综合的考量后，长高集团最终选定了神州数码提供的易飞ERP作为其信息化建设的核心。
让员工用好ERP
由于此前长高集团的信息化建设没有任何基础，因此，在实施ERP时基础数据的整理是一个非常繁杂的工作。此时，项目组就要协调技术科、设计科、生产部等部门来帮忙整理基础数据。这无疑是给员工增加了很多额外的工作。这个时候，马孝武亲自出马来动员各个部门，效果非常明显。
流程也需要重新整理。过去，长高集团的流程处于非常不严密的状态，所谓的工作流程就是相关的工作人员手工单据的传递，流程随便怎么走都可以。当通过流程梳理在ERP系统中将工作流程固化下来后，有的一线员工感到不习惯了，因为在流程不规范的情况下，一线员工在工作时拥有很大的自由度，规范使他们失去了这种自由。
尽管公司领导的强势推动态度对员工有很大的影响，但是，“只有在得到一定的效果时，他们才慢慢愿意主动去做了”。刘旻所说的效果，就是提高了工作的效率，比如说，车间主任不用到每个工位去查问就能得到各个工单的进展情况。
为了让ERP更好地推行下去，长高集团做了很多培训工作。尽管很多人认为，民营企业的信息化建设能够更好地成为一把手工程，推行起来比较容易，事实却远非如此，特别是在类似长高集团这样信息化基础相对薄弱的民营企业。据了解，长高集团一线的很多工人之前都没有接触过电脑，让他们用好ERP更是难上加难。为此，长高集团在培训上下了很多功夫。记者在长高集团的厂区发现，长高集团有专门用于培训的阶梯教室。刘旻回忆说，他们对员工进行了多次针对ERP的培训，培训的内容从最基本的电脑操作开始。
此外，让项目组比较遗憾的是，在ERP实施之初，长高集团过多地关注产品结构，导致前期的基础数据有些不准确。这需要长高集团在应用的过程中不断更正。值得庆幸的是，到目前为止，这些基础数据基本上已经更正过来了。“实施过程中，神州数码顾问的制造业专业经验、点对点的售后服务和快速响应机制，对我们ERP的顺利实施帮助很大。”刘旻认为，在实施过程中，供应商的服务不容忽视。
用PDM和6S充实ERP
正常运行的ERP，给长高集团解决了很多棘手的问题，首先要强调的是这使得长高集团可以更加从容应对客户订单的变更。拿到订单以后，长高集团可以通过ERP算出该订单所需的物料需求清单。拿到物料清单以后，长高集团就开始安排采购，并且组织生产部门或者外协厂根据订单进行生产，提前把订单所需的物料备齐。一旦发生供应商要求提前交货的情况，长高集团就可以及时调整生产，而不用再为物料不齐而发愁。值得一提的是，有了ERP的支持，长高集团已经不用再像以往那样大量备货了，不但能够减少物料浪费，还可以减少库存占地。
ERP还能为长高集团在投标报价时提供依据。现在长高集团在接到标书后能直接通过ERP计算出标的的大概成本。同时，系统还能够提供以往投标时的报价信息用于参考、分析，销售人员可以结合以往的中标情况和当前的物价情况给出比较合理的报价，从而在保证利润的前提下减少落标的情况发生。
在此基础上，长高集团又实行了6S管理，并且在设计部门推广应用了三维CAD，使得长高集团向规范化管理又迈进了一步。据了解，长高集团目前正在实施PDM项目。刘旻说，所有这些工作，都是为了更好地应用ERP，进而提升整个集团的管理水平。下一步，长高集团还将实现精益生产提上议程。
名词解释
6S管理
6S管理由日本企业的5S管理扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法。因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”： 整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。其作用是提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，以预防为主保证安全。
如果说相对较高的高利润空间是长高集团在第一阶段得到快速发展的关键因素，那么，在利润已经大幅压缩的第二阶段，整合了6S管理、精益生产、三维CAD、PDM（产品数据管理）的ERP应用，是长高集团建立核心竞争力的关键所在。
直面成本压力
成立于20世纪80年代的长高集团是一个专业生产大型发电厂和输变电建设所需的各种高压、超高压开关设备的民营高科技企业。在长高集团成立之初，电力行业相关的供应商拥有较高的利润空间。当时即使长高集团的管理非常粗放，只要在产品质量上做得够好，就能得到很好的发展。在2006年搬到新厂区之前，长高集团只有十几台电脑，几乎所有管理工作都是靠手工完成的，连最基本的财务软件都没有用。“当时我们根本不知道每个产品的成本是多少。”长高集团的一个员工如是说。
但是，这种状态不会永远持续下去。随着越来越多竞争对手的出现，以及生产成本的不断提高，整个行业利润的开始不断下降。长高集团也是如此。在这种状态下，长高集团不能不想办法来控制成本。
其中，最为严重的是订单更变后带来的问题。长高集团是按订单来生产的，订单主要通过招投标来获取。长高集团的客户以电网和电厂为主，这些客户都比较强势。即使在中标以后，长高集团也经常会接到客户的通知要求提前或推迟交货。这让长高集团非常被动。导致这种被动局面出现的关键原因是当时长高集团大量的手工数据查询困难、管理相对粗放。长高集团所生产的产品很多配件都是通过外协厂来完成的，这些外协厂遍布全国，有的甚至远在东北。在缺乏有效的管理工具支持的情况下，长高集团的采购部门为了保险起见，往往都是大量地采购可能需要的配件，而生产部门则不停地生产以大量备货，甚至达到几千万元的库存。由于很多配件都是定制生产的，所以，即使在生产正常的情况下，都很容易造成物料的浪费。
而且，采购的周期往往都是订单的交货周期。如果客户临时要求提前交货，经常遇到因为某个配件没到货而无法根据交货期的变化及时调整生产的情况。有时候，长高集团因为这样没法满足客户的交货期要求而失去订单。失去订单，对长高来说意味着之前投入的所有成本都付之东流。这让长高集团董事长兼总经理马孝武非常痛心。
此外，如何在投标时合理报价也是让长高集团比较头疼的问题。由于缺乏成本、历史报价记录等数据的参考，长高集团经常因为报价太高而落标，或者因为报价太低而获利很低，甚至亏损。
把ERP作为平台
在2006年长高集团出于发展的需要搬到长沙金星大道新厂区的时候，马孝武痛下决心要改变这种管理状态，信息化建设就是其中非常重要的一步。目前在长高集团企管办负责ERP项目的刘旻就是在这个时候被招聘进长高集团的。到了长高集团以后，刘旻从网络布线开始长高集团的信息化建设工作。
但是对长高集团的整个信息化建设来说，最为关键的还是ERP建设。长高集团希望结合PDM、三维CAD以及先进的管理理念，通过ERP的应用来提升整体管理水平，从而能够快速响应客户，并有效地降低成本。
ERP项目是长高集团在管理提升、信息化建设方面的第一个大项目。在给予足够重视的同时，长高集团做了充足的准备。搬进新厂区后不久，ERP项目组就开始通过调研、测试、试用等方式来对国内主要的ERP产品进行筛选。在对产品的稳定性、供应商的规模、售后服务、产品对制造业的适用性等进行综合的考量后，长高集团最终选定了神州数码提供的易飞ERP作为其信息化建设的核心。
让员工用好ERP
由于此前长高集团的信息化建设没有任何基础，因此，在实施ERP时基础数据的整理是一个非常繁杂的工作。此时，项目组就要协调技术科、设计科、生产部等部门来帮忙整理基础数据。这无疑是给员工增加了很多额外的工作。这个时候，马孝武亲自出马来动员各个部门，效果非常明显。
流程也需要重新整理。过去，长高集团的流程处于非常不严密的状态，所谓的工作流程就是相关的工作人员手工单据的传递，流程随便怎么走都可以。当通过流程梳理在ERP系统中将工作流程固化下来后，有的一线员工感到不习惯了，因为在流程不规范的情况下，一线员工在工作时拥有很大的自由度，规范使他们失去了这种自由。
尽管公司领导的强势推动态度对员工有很大的影响，但是，“只有在得到一定的效果时，他们才慢慢愿意主动去做了”。刘旻所说的效果，就是提高了工作的效率，比如说，车间主任不用到每个工位去查问就能得到各个工单的进展情况。
为了让ERP更好地推行下去，长高集团做了很多培训工作。尽管很多人认为，民营企业的信息化建设能够更好地成为一把手工程，推行起来比较容易，事实却远非如此，特别是在类似长高集团这样信息化基础相对薄弱的民营企业。据了解，长高集团一线的很多工人之前都没有接触过电脑，让他们用好ERP更是难上加难。为此，长高集团在培训上下了很多功夫。记者在长高集团的厂区发现，长高集团有专门用于培训的阶梯教室。刘旻回忆说，他们对员工进行了多次针对ERP的培训，培训的内容从最基本的电脑操作开始。
此外，让项目组比较遗憾的是，在ERP实施之初，长高集团过多地关注产品结构，导致前期的基础数据有些不准确。这需要长高集团在应用的过程中不断更正。值得庆幸的是，到目前为止，这些基础数据基本上已经更正过来了。“实施过程中，神州数码顾问的制造业专业经验、点对点的售后服务和快速响应机制，对我们ERP的顺利实施帮助很大。”刘旻认为，在实施过程中，供应商的服务不容忽视。
用PDM和6S充实ERP
正常运行的ERP，给长高集团解决了很多棘手的问题，首先要强调的是这使得长高集团可以更加从容应对客户订单的变更。拿到订单以后，长高集团可以通过ERP算出该订单所需的物料需求清单。拿到物料清单以后，长高集团就开始安排采购，并且组织生产部门或者外协厂根据订单进行生产，提前把订单所需的物料备齐。一旦发生供应商要求提前交货的情况，长高集团就可以及时调整生产，而不用再为物料不齐而发愁。值得一提的是，有了ERP的支持，长高集团已经不用再像以往那样大量备货了，不但能够减少物料浪费，还可以减少库存占地。
ERP还能为长高集团在投标报价时提供依据。现在长高集团在接到标书后能直接通过ERP计算出标的的大概成本。同时，系统还能够提供以往投标时的报价信息用于参考、分析，销售人员可以结合以往的中标情况和当前的物价情况给出比较合理的报价，从而在保证利润的前提下减少落标的情况发生。
在此基础上，长高集团又实行了6S管理，并且在设计部门推广应用了三维CAD，使得长高集团向规范化管理又迈进了一步。据了解，长高集团目前正在实施PDM项目。刘旻说，所有这些工作，都是为了更好地应用ERP，进而提升整个集团的管理水平。下一步，长高集团还将实现精益生产提上议程。
名词解释
6S管理
6S管理由日本企业的5S管理扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法。因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”： 整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。其作用是提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，以预防为主保证安全。