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［关键词］日本企业界；精神激励；员工积极性
［中图分类号］Ｃ936［文献标识码］Ａ
［文章编号］1672－2426（2007）01－0030－01
众所周知，1945年日本战败以后，经济处于全面崩溃的状态。在一缺资源、二缺资金的困难情况下，日本企业界所能依靠的只能是人。为了能够调动劳动者的积极性，它们采取了一系列的措施，除了运用“奖金”和“分红”来刺激劳动者的积极性之外，更主要的是运用了精神激励手段，培养了工人的“共存亡”意识、“集体观念”、“忠诚”、“奋斗”精神，从而使日本职工的潜在能力被充分挖掘了出来，使日本的经济在较短时期内得到了高速的恢复与发展。日本企业界的精神激励主要体现在以下三种方式中：
一、信任激励
信任能产生巨大的力量。日本企业界对我国的“士为知己者死”这句名言十分欣赏。他们认为，只有体会到上司的信任，职工才能最大限度地发挥出自己的聪明才智，为企业的发展作出贡献。在这方面，它们采取的做法一是让职工直接了解领导的意图。使他们明确本单位的生产目标和整个生产计划。管理者实行开门办企业的政策，与职工保持密切接触，经常向职工征求意见，和职工平等对话，把领导的意图变为职工的意图。二是让职工自己管理自己。公司和工厂尊重每一个职工的尊严，教育职工把个人的努力和成就与公司、工厂的发展结合起来。很多单位已停止使用上班计时钟来监督工人，取消上下班签到签退制度，有些单位还实行弹性工作时间制。有的企业实行“仓库领物开架”，允许工人自由出入仓库拿出自己生产所需的原材料及零部件。它们这样做的目的是，让职工把公司和工厂看成是自家的产业，激发职工的主人感。有的企业每月的生产计划由职工自己安排，管理者负责完善职工的生产计划并帮助职工解决完成生产计划中的困难。三是让有劣迹的职工放下包袱工作。日本企业的人事档案有一大特点，档案中详细地记载了职工的个人特长、成绩、贡献及家庭情况，而对职工到本公司之前所犯过失从不记载。它们认为，人总是会变的，犯了错误就记入档案，容易使人产生“破罐子破摔”的思想。要给人改正错误和重新做人的机会，企业要的是职工的工作热情和干劲，而决不是拿人家过去的过错去镇住人家，压抑职工的工作热情。在日本企业界，“信任职工”是管理者的信条，职工在信任的激励之下，“参与意识”和“共存亡意识”油然而生。
二、关心激励
任何人都希望得到别人的关心，特别是领导的关心。日本企业为了能调动职工的工作积极性，不惜围绕着关心职工这个问题下大功夫。日本企业中虽没有专职的思想政治工作人员，但各层次的管理人员除了承担组织生产的任务外，必须做好职工的思想工作。管理人员一定要清楚地了解每一个部下的家庭和思想情况，遇到职工有困难，要主动去关心，并把自己的工作做得富有人情味：晚上下班时，单位领导要站在工厂门口向职工说撒摇拿拉（再见）；祝你空帮哇！（晚上好）；职工过生日，经理要亲自送礼品；职工结婚，干部要参加婚礼；职工生小孩，领导要去祝贺，并要连声说：“祝愿您的考岛毛（小孩）茁壮成长”；职工作出了突出的贡献，企业要给登“光荣榜”、上“公司杂志”，单位最高领导会虔诚地向职工说“阿里嘎刀，阿里嘎刀……”（谢谢）；职工退休，公司要组织热烈欢送；职工去世，公司在报纸和杂志上发讣告和致实事求是的悼词……这种关心，能激起职工的感恩思想，从而千方百计努力工作去报答上司的关心。
三、宣泄激励
日本企业内的管理者与被管理者之间也经常发生矛盾，但他们注意用宣泄的方法不断地缓解和化解矛盾，从而激励了职工的劳动积极性。他们的宣泄激励方法很多。
一是出气宣泄。管理者在生产和工作中批评或得罪了职工，职工对他们有气，就让职工对着领导者“出气”。松下公司的“出气室”是众所周知的，职工对领导者——上至董事长、总经理，下至工段长、课长有了气，可以到“出气室”拿起木棒揍所痛恨的某领导的橡皮模拟像，甚至可以边打边骂，把胸中的怒气泄尽。一个大型企业的经理曾这样说：要激励部下努力工作，首先必须让部下心情舒畅。谁都会明白，企业的效益比领导者的脸面重要千百倍。因而，当职工对领导者有气时，领导人要多向职工说声“斯米马丝恩”（对不起），并要诚恳地听取他们的意见，这样将使职工在宣泄中受到激励，产生令人难以置信的经济效益。
二是娱乐宣泄。管理者与职工在工作中发生不愉快的事情是难免的。日本企业界很善于运用娱乐活动的方法调处领导和职工的关系。例如，在娱乐晚会上，管理者主动邀请对自己有意见的职工一起唱歌跳舞；在篮球、足球比赛中，职工可尽情批评同为球友的管理者；在联欢会上，管理者每唱一首歌总要向职工鞠好几次躬，这样使职工气消了，劲又鼓了起来。
三是满足愿望宣泄。公司领导十分重视职工自我实现的满足。有些职工因个人的某种理想没得到实现，胸中有气，管理者不是批评他们，而是想方设法帮助他们克服困难，实现理想。例如，某企业有个职工希望当课长，但他又不懂领导业务，他的领导就帮助他学习管理和领导科学；有个职工希望做涉外工作，但外语程度较差，他的领导又帮他补习外语……这样做的结果使职工由气不顺到很满意，当然要尽力地为企业效力了。
“他山之石，可以攻玉”。日本企业界的管理经验不少可供我们借鉴，特别是他们不把奖金当作唯一的激励手段，十分重视精神鼓励，这不论对我们企业管理的改革，还是企业管理的领导，都不无积极意义。
责任编辑 侯 琦
［中图分类号］Ｃ936［文献标识码］Ａ
［文章编号］1672－2426（2007）01－0030－01
众所周知，1945年日本战败以后，经济处于全面崩溃的状态。在一缺资源、二缺资金的困难情况下，日本企业界所能依靠的只能是人。为了能够调动劳动者的积极性，它们采取了一系列的措施，除了运用“奖金”和“分红”来刺激劳动者的积极性之外，更主要的是运用了精神激励手段，培养了工人的“共存亡”意识、“集体观念”、“忠诚”、“奋斗”精神，从而使日本职工的潜在能力被充分挖掘了出来，使日本的经济在较短时期内得到了高速的恢复与发展。日本企业界的精神激励主要体现在以下三种方式中：
一、信任激励
信任能产生巨大的力量。日本企业界对我国的“士为知己者死”这句名言十分欣赏。他们认为，只有体会到上司的信任，职工才能最大限度地发挥出自己的聪明才智，为企业的发展作出贡献。在这方面，它们采取的做法一是让职工直接了解领导的意图。使他们明确本单位的生产目标和整个生产计划。管理者实行开门办企业的政策，与职工保持密切接触，经常向职工征求意见，和职工平等对话，把领导的意图变为职工的意图。二是让职工自己管理自己。公司和工厂尊重每一个职工的尊严，教育职工把个人的努力和成就与公司、工厂的发展结合起来。很多单位已停止使用上班计时钟来监督工人，取消上下班签到签退制度，有些单位还实行弹性工作时间制。有的企业实行“仓库领物开架”，允许工人自由出入仓库拿出自己生产所需的原材料及零部件。它们这样做的目的是，让职工把公司和工厂看成是自家的产业，激发职工的主人感。有的企业每月的生产计划由职工自己安排，管理者负责完善职工的生产计划并帮助职工解决完成生产计划中的困难。三是让有劣迹的职工放下包袱工作。日本企业的人事档案有一大特点，档案中详细地记载了职工的个人特长、成绩、贡献及家庭情况，而对职工到本公司之前所犯过失从不记载。它们认为，人总是会变的，犯了错误就记入档案，容易使人产生“破罐子破摔”的思想。要给人改正错误和重新做人的机会，企业要的是职工的工作热情和干劲，而决不是拿人家过去的过错去镇住人家，压抑职工的工作热情。在日本企业界，“信任职工”是管理者的信条，职工在信任的激励之下，“参与意识”和“共存亡意识”油然而生。
二、关心激励
任何人都希望得到别人的关心，特别是领导的关心。日本企业为了能调动职工的工作积极性，不惜围绕着关心职工这个问题下大功夫。日本企业中虽没有专职的思想政治工作人员，但各层次的管理人员除了承担组织生产的任务外，必须做好职工的思想工作。管理人员一定要清楚地了解每一个部下的家庭和思想情况，遇到职工有困难，要主动去关心，并把自己的工作做得富有人情味：晚上下班时，单位领导要站在工厂门口向职工说撒摇拿拉（再见）；祝你空帮哇！（晚上好）；职工过生日，经理要亲自送礼品；职工结婚，干部要参加婚礼；职工生小孩，领导要去祝贺，并要连声说：“祝愿您的考岛毛（小孩）茁壮成长”；职工作出了突出的贡献，企业要给登“光荣榜”、上“公司杂志”，单位最高领导会虔诚地向职工说“阿里嘎刀，阿里嘎刀……”（谢谢）；职工退休，公司要组织热烈欢送；职工去世，公司在报纸和杂志上发讣告和致实事求是的悼词……这种关心，能激起职工的感恩思想，从而千方百计努力工作去报答上司的关心。
三、宣泄激励
日本企业内的管理者与被管理者之间也经常发生矛盾，但他们注意用宣泄的方法不断地缓解和化解矛盾，从而激励了职工的劳动积极性。他们的宣泄激励方法很多。
一是出气宣泄。管理者在生产和工作中批评或得罪了职工，职工对他们有气，就让职工对着领导者“出气”。松下公司的“出气室”是众所周知的，职工对领导者——上至董事长、总经理，下至工段长、课长有了气，可以到“出气室”拿起木棒揍所痛恨的某领导的橡皮模拟像，甚至可以边打边骂，把胸中的怒气泄尽。一个大型企业的经理曾这样说：要激励部下努力工作，首先必须让部下心情舒畅。谁都会明白，企业的效益比领导者的脸面重要千百倍。因而，当职工对领导者有气时，领导人要多向职工说声“斯米马丝恩”（对不起），并要诚恳地听取他们的意见，这样将使职工在宣泄中受到激励，产生令人难以置信的经济效益。
二是娱乐宣泄。管理者与职工在工作中发生不愉快的事情是难免的。日本企业界很善于运用娱乐活动的方法调处领导和职工的关系。例如，在娱乐晚会上，管理者主动邀请对自己有意见的职工一起唱歌跳舞；在篮球、足球比赛中，职工可尽情批评同为球友的管理者；在联欢会上，管理者每唱一首歌总要向职工鞠好几次躬，这样使职工气消了，劲又鼓了起来。
三是满足愿望宣泄。公司领导十分重视职工自我实现的满足。有些职工因个人的某种理想没得到实现，胸中有气，管理者不是批评他们，而是想方设法帮助他们克服困难，实现理想。例如，某企业有个职工希望当课长，但他又不懂领导业务，他的领导就帮助他学习管理和领导科学；有个职工希望做涉外工作，但外语程度较差，他的领导又帮他补习外语……这样做的结果使职工由气不顺到很满意，当然要尽力地为企业效力了。
“他山之石，可以攻玉”。日本企业界的管理经验不少可供我们借鉴，特别是他们不把奖金当作唯一的激励手段，十分重视精神鼓励，这不论对我们企业管理的改革，还是企业管理的领导，都不无积极意义。
责任编辑 侯 琦