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【摘要】为建立科学的管理体系，适应我国电力公司发展方式转变与智能电网的发展要求，按照集约化、专业化、扁平化的原则，决策、执行、监督相协调，建立决策科学、权责对等、分工合理、执行顺畅、监督有力的大营销管理体制，完成“以业务为导向”到“以客户为导向”的营销转型，建立营销的“大部制”运作模式。
【关键词】大部制 营销 决策 执行 监督
一、引言
为建立科学的管理体系，适应我国电力公司发展方式转变与智能电网的发展要求，着力解决原有营销组织机构分层设置，职能交叉，效率不高的问题；转变原营销各专业部门存在缝隙，整体经营与服务意识不足，涉及多个部门的任务开展困难的情况；解决大客户服务功能不足、县公司核心业务管理薄弱等问题，提出开展营销体制和机构改革，转变职能、理顺关系、优化结构、提高效能，建设形成科学的营销决策系统，有效的政策执行系统，严格的监督管控系统。建立营销的“大部制”运作模式。
二、建立科学的决策系统
（一）机构设置精
改革前：营销业务流程的各环节分别由不同的部门负责，由于组织结构上的条块分割，业务流程被按职能设置的部门所割裂，难以全局性考虑和处理日常事务，部门间协作不够的话更会导致问题丛生，效率不高。改革后：实施组织流程再造，将以职能部门为主体的组织架构变为以服务导向的集约化、专业化、扁平化的组织架构，组建“大营销”运作，实施一贯制管理。
深化运作：“大部制”不只是组织规模大的“大部门”，不是简单的部门合并而是对营销内不同专业工种中文化融合、组织凝聚、集约管理。改革后的大部制运作机构特有以下几个特点：一是厘清“决策、监督、执行”等“三权”组织归属。明确营销部领导为决策层，营销部二室为监督层，客户服务中心为具体执行层。二是职能范围广。大部制运作职能全面整合了城、郊区市场、营业、计量、服务、稽查等核心主营业务，以及电动车和合同能源管理等新型业务，覆盖电力企业的营销全部职能。三是资源配置优。“大部制”运作要求同工同酬的统一化管理，切实解决外包业务市场化用工与长期职工间的人员混岗现象，有效规避法律风险，合理合规运营。
（二）决策能力强
“大部制”改变以往营销决策往往需经过各部门“文山会海”、多次组会讨论，仍因各部门各自站位难以达成一致的缺点，通过减少管理层级，减少决策领导数量，加强了统一调度指挥，促进人力资源和业务资源的统一、灵活调度，缩短议事链条，方便集中决策，使企业在应对各类风险、危机时更加迅速有效率。
深化运作：“大部制”不是大专制，而是统筹集中和综合决策的增强。“大营销”体系成立了营销管理小组，集中开展营销管理、风险管控的分析和部署，并成立服务快速响应中心，强化服务调度功能建设，牵头规划、建设、运行、检修，形成“一口对外”的协同服务机制。
三、建成有效的政策执行系统
（一）业务和工作管控并重
1.业务指导标准化。明确“大部制”运作下新营销组织机构工作界面，明确流程界面，理顺业务关系。制订营销岗位工作标准工作，明确岗位职责与权限、任职资格和工作要求等内容。
2.业务运作集约化。实现在市客户服务中心集中城、郊区，直供直管县公司的营销业务集约。解决原先各地区业务发展不平衡，政策执行易生偏差的问题。
3.城乡管理一体化。营销业务应用系统全面覆盖各县公司，实现19类电力营销业务一体化平台运作。所有标准制度均涵盖市县两级，确保了城乡营销业务模式统一、业务流程统一。坚持分专业管理与综合管理、分层管理与分类管理相结合的原则，做到农电、直供区营销工作同计划，同部署，同检查，同考核。
（二）内部工作协同和外部服务对接并重
1.工作衔接协同化。应用集营销、配电、调度等服务资源于一体的服务快速响应中心作为全局“一口对外”服务的指挥调度中心。深化营配信息共享，并通过以快响中心为督导中心开展的全流程客户满意度评价，促进营销服务全流程评价、监控、循环改进的一体化管理，形成全局高度统一的服务意识，实现服务意识向共识化转变、服务方式向集中化转变。
2.服务对接制度化。（1）设置四级专人对接政府和社会用电需求。第一级专人定岗在营销部，直接受理区政府会议管理、保供电需求、文明创建、政府工程等工作需求。第二级专人作为区政府服务经理，直接负责协调区政府各项供电服务需求，集中调配资源，确保区政府各项供电服务工作得到有效落实。第三级专人由各营业网点派驻支部书记负责区级行风优质服务以及和区政府监察局的业务对接。第四级专人在快速响应中心负责24小时监控网络舆情及政府网站客户诉求。（2）健全政府事务处理流程。政府和社会需求由营销部总部、快响中心两个渠道收集归类整理，快速向对口专责、网点传递。对于周期较长的政府供电服务工作，营销部形成“专报机制”主动汇报进展情况，及时反馈处理结果，形成闭环管理机制。
四、建立严格的监督管控系统
“大部制”运作需要科学规范的绩效管理系统作为监督保障。利用扁平化后的精简组织架构，建立组织绩效和员工绩效结合的绩效综合评价分析体系，在人力资源绩效管理系统基础上，开发“大营销”绩效管理模块，对“大营销”所有班组及员工进行绩效目标编制、绩效目标调整、绩效考核、绩效结果统计与分析。实现信息化的在线智能化管理，保障“大部制”管理的闭环运行。
五、成效分析
福州电业局已全面建成营销“大部制”体系，实现“大职能、宽领域、少机构”，从根本上解决管理层级多、链条长、小而全、小而散问题，取得了较为显著的成效，并体现在效益增加、效率提高、企业风险率降低、员工执行力增强、客户满意度提升等方面，验证了“大部制”运作方案的科学性、合理性和可行性。
六、总结
营销“大部制”建设适应电力企业集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设的总体要求，为新形势下实现电力企业和客户在市场经济中的双赢提供了保证。
（责任编辑：刘影）
【关键词】大部制 营销 决策 执行 监督
一、引言
为建立科学的管理体系，适应我国电力公司发展方式转变与智能电网的发展要求，着力解决原有营销组织机构分层设置，职能交叉，效率不高的问题；转变原营销各专业部门存在缝隙，整体经营与服务意识不足，涉及多个部门的任务开展困难的情况；解决大客户服务功能不足、县公司核心业务管理薄弱等问题，提出开展营销体制和机构改革，转变职能、理顺关系、优化结构、提高效能，建设形成科学的营销决策系统，有效的政策执行系统，严格的监督管控系统。建立营销的“大部制”运作模式。
二、建立科学的决策系统
（一）机构设置精
改革前：营销业务流程的各环节分别由不同的部门负责，由于组织结构上的条块分割，业务流程被按职能设置的部门所割裂，难以全局性考虑和处理日常事务，部门间协作不够的话更会导致问题丛生，效率不高。改革后：实施组织流程再造，将以职能部门为主体的组织架构变为以服务导向的集约化、专业化、扁平化的组织架构，组建“大营销”运作，实施一贯制管理。
深化运作：“大部制”不只是组织规模大的“大部门”，不是简单的部门合并而是对营销内不同专业工种中文化融合、组织凝聚、集约管理。改革后的大部制运作机构特有以下几个特点：一是厘清“决策、监督、执行”等“三权”组织归属。明确营销部领导为决策层，营销部二室为监督层，客户服务中心为具体执行层。二是职能范围广。大部制运作职能全面整合了城、郊区市场、营业、计量、服务、稽查等核心主营业务，以及电动车和合同能源管理等新型业务，覆盖电力企业的营销全部职能。三是资源配置优。“大部制”运作要求同工同酬的统一化管理，切实解决外包业务市场化用工与长期职工间的人员混岗现象，有效规避法律风险，合理合规运营。
（二）决策能力强
“大部制”改变以往营销决策往往需经过各部门“文山会海”、多次组会讨论，仍因各部门各自站位难以达成一致的缺点，通过减少管理层级，减少决策领导数量，加强了统一调度指挥，促进人力资源和业务资源的统一、灵活调度，缩短议事链条，方便集中决策，使企业在应对各类风险、危机时更加迅速有效率。
深化运作：“大部制”不是大专制，而是统筹集中和综合决策的增强。“大营销”体系成立了营销管理小组，集中开展营销管理、风险管控的分析和部署，并成立服务快速响应中心，强化服务调度功能建设，牵头规划、建设、运行、检修，形成“一口对外”的协同服务机制。
三、建成有效的政策执行系统
（一）业务和工作管控并重
1.业务指导标准化。明确“大部制”运作下新营销组织机构工作界面，明确流程界面，理顺业务关系。制订营销岗位工作标准工作，明确岗位职责与权限、任职资格和工作要求等内容。
2.业务运作集约化。实现在市客户服务中心集中城、郊区，直供直管县公司的营销业务集约。解决原先各地区业务发展不平衡，政策执行易生偏差的问题。
3.城乡管理一体化。营销业务应用系统全面覆盖各县公司，实现19类电力营销业务一体化平台运作。所有标准制度均涵盖市县两级，确保了城乡营销业务模式统一、业务流程统一。坚持分专业管理与综合管理、分层管理与分类管理相结合的原则，做到农电、直供区营销工作同计划，同部署，同检查，同考核。
（二）内部工作协同和外部服务对接并重
1.工作衔接协同化。应用集营销、配电、调度等服务资源于一体的服务快速响应中心作为全局“一口对外”服务的指挥调度中心。深化营配信息共享，并通过以快响中心为督导中心开展的全流程客户满意度评价，促进营销服务全流程评价、监控、循环改进的一体化管理，形成全局高度统一的服务意识，实现服务意识向共识化转变、服务方式向集中化转变。
2.服务对接制度化。（1）设置四级专人对接政府和社会用电需求。第一级专人定岗在营销部，直接受理区政府会议管理、保供电需求、文明创建、政府工程等工作需求。第二级专人作为区政府服务经理，直接负责协调区政府各项供电服务需求，集中调配资源，确保区政府各项供电服务工作得到有效落实。第三级专人由各营业网点派驻支部书记负责区级行风优质服务以及和区政府监察局的业务对接。第四级专人在快速响应中心负责24小时监控网络舆情及政府网站客户诉求。（2）健全政府事务处理流程。政府和社会需求由营销部总部、快响中心两个渠道收集归类整理，快速向对口专责、网点传递。对于周期较长的政府供电服务工作，营销部形成“专报机制”主动汇报进展情况，及时反馈处理结果，形成闭环管理机制。
四、建立严格的监督管控系统
“大部制”运作需要科学规范的绩效管理系统作为监督保障。利用扁平化后的精简组织架构，建立组织绩效和员工绩效结合的绩效综合评价分析体系，在人力资源绩效管理系统基础上，开发“大营销”绩效管理模块，对“大营销”所有班组及员工进行绩效目标编制、绩效目标调整、绩效考核、绩效结果统计与分析。实现信息化的在线智能化管理，保障“大部制”管理的闭环运行。
五、成效分析
福州电业局已全面建成营销“大部制”体系，实现“大职能、宽领域、少机构”，从根本上解决管理层级多、链条长、小而全、小而散问题，取得了较为显著的成效，并体现在效益增加、效率提高、企业风险率降低、员工执行力增强、客户满意度提升等方面，验证了“大部制”运作方案的科学性、合理性和可行性。
六、总结
营销“大部制”建设适应电力企业集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设的总体要求，为新形势下实现电力企业和客户在市场经济中的双赢提供了保证。
（责任编辑：刘影）