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企业集团是一个由若干子公司和参股公司组成的企业组织。在日常运营过程中，受到来自企业内部管理系统、市场机制和政策因素的影响，这些影响因素中任何一个因素发生变化，都会给企业集团造成风险。
企业集团风险是指在一定时间段内，由于企业集团对集团所处外界环境的不适应，对内部的管理机制不合理、运行机制不健全，对利益相关者产生威胁以及偏离集团公司管理目标的可能性或者不确定性。
一、企业集团的类型
1.大型生产联合集团。它是由许多生产同类商品的企业或者是由在生产上有密切联系的一些企业相互联合而组成的一个庞大的企业组织。大型生产联合公司的特点是：以骨干厂为核心或以生产名优产品的企业为龙头，周围聚集了一大批企业，形成一个庞大的专业协作网；核心企业与成员企业之间的业务关系表现为垂直的纵向关系；拥有先进的技术设备、大量的科技人才和雄厚的资金。
2.大型综合经营联合集团。它是把不同部门中的许多企业联系在一起，并以其中实力最雄厚的大企业为核心而形成的多种企业集团。它的特点是：参加大型综合经营联合公司的成员企业，可以是生产不同类别产品的企业；成员企业既可以是工业和交通运输部门的生产性企业，也可以是贸易公司、宾馆、饭店等非生产性企业。
3.金融信托集团。它是指金融机构与生产经营企业的联营。国外企业集团基本上由控股和被控股关系的母公司和子公司组成，其联系的纽带是投资。我国存在着多种组成形式的企业集团，如产销关系或科工贸一条龙所形成的企业集团、“六统一”的企业集团、行政性关系所形成的企业集团，以及以产权关系所形成的企业集团。
二、企业集团风险类型及形成因素
1.国家政策性风险。国家政策、国际金融与国内金融、行业市场供求、社会与文化、法律等宏观环境的改变，会影响企业集团的战略、经营、财务、生产等一系列相应的变化。国家经济政策对企业集团发展起着重要的作用，不同时期国家的政策不同，在经济高涨时期，会实行紧缩性财政政策，国家通过增加税收、增加国债的发放等财政政策抑制企业的生产活动。企业集团在税收增加到不能接受或者无利可图时，就会调整内部一些下属企业的经营方向，引起相应层级供应链的变化，价值链也会随之变化，集团的经营目标也会因此不能实现。国家面临一定的社会压力，扶持高新技术产业发展，相应增加一些法律限制条文，一些旧的产业可能面临被限制甚至停产的风险。企业集团面临国家经济政策调整，会相应地产生政策性风险。
2.行业市场竞争风险。我国现在的企业集团大多属于多元化集团，达到在一个行业内垄断的企业集团占少数，大多是多元化的竞争战略。所以企业集团在自己下属公司经营的各个行业中都面临着激烈竞争的风险，用波特的产业竞争力模型来解释，就是面临着行业中现有企业的竞争、潜在进入者、供应商、买方以及替代产品的威胁。同时存在原材料供应、生产工艺、技术等方面的风险。
3.企业集团资金风险。①企业集团资金风险主要表现为资金链的断裂。对企业来说，就是从融资（资金流入）到投资使用（如购买材料、发生费用等）再到销售回款，然后归还外部融资，这是一个反复的过程。如果企业现有资金已经使用了，而在下一次投资需求之前没有回款或是没有新资金流入，那么资金链就有可能出现断裂，给企业带来风险。企业生产经营过程要求必须保持这个循环的良性运转。②企业集团的财务风险。第一类，筹资风险。是指由于负债筹资而引起企业到期不能偿还债务本息的可能性。第二类，投资风险。由于不确定因素致使投资报酬率达不到预期目标而发生的。第三类，资金营运风险。是因现金流出与现金流入在时间上不一致导致资金链断裂而形成的现金流量风险。
4.企业集团生产运营风险。具有规模的集团公司，要求生产运营组织严密、结构合理、制度健全、操作工艺规范化，特别是化工石油企业集团，规模大、技术含量高、工艺复杂、高温高压、易燃易爆，要求生产长周期、稳定运行。因此存在很多不确定风险因素。如果企业集团生产运营管理规范化程度低，容易产生生产过程风险。
5.企业管理模式风险。①集团管控模式选择风险。集团管控模式主要有战略控制型、财务控制型与经营管控型等模式。 ②法人治理结构及协同风险。a.企业集团治理结构选择风险。企业集团的公司治理结构可以分为三种模式：直线职能制、事业部制和控股公司制。无论选择哪种模式，都有其优势和不足的一面。b.企业集团协同风险。企业集团的治理结构及协同效应，具体表现为相应的权责体系。集权可以提高集团的控制力，但不一定能够解决集团的凝聚力问题。集权过度，则集团的有效运行要受到层层限制，下一级的单元缺乏效率和反应能力。分权过度，则下属企业就相当于失去控制，各行其是，偏离上一层级的战略目标，或者出现不必要的内部单元之间的竞争，那么整个集团就没有统一的发展战略，就没有为实施该战略所需的集中投资决策，那就可能使集团公司退化为松散的经济联合体。③企业集团决策风险。企业集团决策主要表现在集团宏观发展方向、发展机遇以及其它重大事项。公司决策主要在于董事会和高管层，如果董事会人员专业、数量等的安排不合理，如果董事会人员的知识结构、文化层次以及经验不合理，就会引起对公司决策的偏差，从而影响整个集团的经营与发展。对高管层的激励不合理，则会使得高管层注重近期利益，提高集团近期业绩，达到保职加薪的目的，忽视集团整体利益，不能够为企业集团谋求更长远的利益，产生决策风险。
三、建立健全企业风险防范系统的对策措施
1.建立风险预警系统。防范风险的关键是风险预测。风险预测实际上就是估算、衡量风险，由风险管理人运用科学的方法，对其掌握的统计资料、风险信息及风险的性质进行系统分析和研究，进而确定各项风险的频度和强度，为选择适当的风险处理方法提供依据。风险的预测一般包括以下两个方面：第一，预测风险的概率：通过资料积累和观察，发现造成损失的规律性。根据企业可能发生的各项风险设计一套合理的风险预警系统，根据企业的实际情况通过对集团公司治理风险进行实时的动态监测和评价，就能够及时的掌握集团公司风险等级的变化，而采取相应的预控对策。
2.企业风险管控系统。企业风险管控系统，是对企业内可能产生的各种风险进行识别、衡量、分析、评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，用最经济合理的方法来综合处理风险，以实现最大安全保障的一种科学管理方法。
风险管理当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则押后处理。
但在现实中，优化的过程往往很难决定，因为风险和发生的可能性通常并不一致，所以要权衡两者的比重，以便作出最合适的决定。风险管理亦要面对有效资源运用的难题。这牵涉到机会成本的因素。把资源用于风险管理，可能使能运用于有回报活动的资源减低；而理想的风险管理，是希望能够花最少的代价，尽可能化解最大的危机，消除风险因素，防止风险发生。
3.建立规避风险体系。根据企业集团的规模和性质，建立规避风险的管理体系，这是规避企业集团风险的根本措施。一般应建立严格的管理机制、项目审查机制、生产运行监督控制机制、应急机制和多套方案选择机制，从根本上对企业集团的风险进行防范。事前控制是规避企业集团风险最为有效的方法。无论哪种风险，均应在事件没有发生之前，就对其进行有效的管控，充分评估事件发生、发展的风险概率，并有针对性的采取相应措施，把风险发生的苗头消灭在未发生之时。事中控制是一种应急的管控方式。一般是在风险正在发生或者临近发生，依据风险的性质采取控制措施。要求判断准确，措施有力，就可以减少风险危害程度。事后控制是风险已经发生，采取的补救措施。事后控制要求具有针对性，就是针对风险的危害性质进行补救。
4.适当进行风险转嫁。风险转嫁的实质是“风险规避保障”，通过相应的措施使企业集团的投资活动、生产活动所产生的风险完全可以规避，或者可以规避一部分，但该风险转嫁的范围和效果是很有限的。风险转嫁仅仅适用于企业集团内部某一分部。
5.突出核心竞争力。突出核心竞争力主要目的在于“收缩战线”，以便规避企业经营风险。企业集团无论规模再大，也不可能穷尽一切产品和领域。突出本集团的优势，做到深化专业分工，向精、专、深方向发展，适当“收缩战线”，集中现有资金，投入到集团主业产品和主要发展项目，才能在金融危机动荡的环境下避免造成资金链断裂。每次经济复苏都离不开技术创新，相应的企业集团风险规避，同样离不开技术创新。技术创新是企业集团突出核心竞争力的有效保障，是企业集团发展的必由之路。企业集团应当大力开发自主知识产权，用新技术革命规避企业发展过程中的风险和危机。
（作者单位：陕西延长石油兴化集团）
企业集团风险是指在一定时间段内，由于企业集团对集团所处外界环境的不适应，对内部的管理机制不合理、运行机制不健全，对利益相关者产生威胁以及偏离集团公司管理目标的可能性或者不确定性。
一、企业集团的类型
1.大型生产联合集团。它是由许多生产同类商品的企业或者是由在生产上有密切联系的一些企业相互联合而组成的一个庞大的企业组织。大型生产联合公司的特点是：以骨干厂为核心或以生产名优产品的企业为龙头，周围聚集了一大批企业，形成一个庞大的专业协作网；核心企业与成员企业之间的业务关系表现为垂直的纵向关系；拥有先进的技术设备、大量的科技人才和雄厚的资金。
2.大型综合经营联合集团。它是把不同部门中的许多企业联系在一起，并以其中实力最雄厚的大企业为核心而形成的多种企业集团。它的特点是：参加大型综合经营联合公司的成员企业，可以是生产不同类别产品的企业；成员企业既可以是工业和交通运输部门的生产性企业，也可以是贸易公司、宾馆、饭店等非生产性企业。
3.金融信托集团。它是指金融机构与生产经营企业的联营。国外企业集团基本上由控股和被控股关系的母公司和子公司组成，其联系的纽带是投资。我国存在着多种组成形式的企业集团，如产销关系或科工贸一条龙所形成的企业集团、“六统一”的企业集团、行政性关系所形成的企业集团，以及以产权关系所形成的企业集团。
二、企业集团风险类型及形成因素
1.国家政策性风险。国家政策、国际金融与国内金融、行业市场供求、社会与文化、法律等宏观环境的改变，会影响企业集团的战略、经营、财务、生产等一系列相应的变化。国家经济政策对企业集团发展起着重要的作用，不同时期国家的政策不同，在经济高涨时期，会实行紧缩性财政政策，国家通过增加税收、增加国债的发放等财政政策抑制企业的生产活动。企业集团在税收增加到不能接受或者无利可图时，就会调整内部一些下属企业的经营方向，引起相应层级供应链的变化，价值链也会随之变化，集团的经营目标也会因此不能实现。国家面临一定的社会压力，扶持高新技术产业发展，相应增加一些法律限制条文，一些旧的产业可能面临被限制甚至停产的风险。企业集团面临国家经济政策调整，会相应地产生政策性风险。
2.行业市场竞争风险。我国现在的企业集团大多属于多元化集团，达到在一个行业内垄断的企业集团占少数，大多是多元化的竞争战略。所以企业集团在自己下属公司经营的各个行业中都面临着激烈竞争的风险，用波特的产业竞争力模型来解释，就是面临着行业中现有企业的竞争、潜在进入者、供应商、买方以及替代产品的威胁。同时存在原材料供应、生产工艺、技术等方面的风险。
3.企业集团资金风险。①企业集团资金风险主要表现为资金链的断裂。对企业来说，就是从融资（资金流入）到投资使用（如购买材料、发生费用等）再到销售回款，然后归还外部融资，这是一个反复的过程。如果企业现有资金已经使用了，而在下一次投资需求之前没有回款或是没有新资金流入，那么资金链就有可能出现断裂，给企业带来风险。企业生产经营过程要求必须保持这个循环的良性运转。②企业集团的财务风险。第一类，筹资风险。是指由于负债筹资而引起企业到期不能偿还债务本息的可能性。第二类，投资风险。由于不确定因素致使投资报酬率达不到预期目标而发生的。第三类，资金营运风险。是因现金流出与现金流入在时间上不一致导致资金链断裂而形成的现金流量风险。
4.企业集团生产运营风险。具有规模的集团公司，要求生产运营组织严密、结构合理、制度健全、操作工艺规范化，特别是化工石油企业集团，规模大、技术含量高、工艺复杂、高温高压、易燃易爆，要求生产长周期、稳定运行。因此存在很多不确定风险因素。如果企业集团生产运营管理规范化程度低，容易产生生产过程风险。
5.企业管理模式风险。①集团管控模式选择风险。集团管控模式主要有战略控制型、财务控制型与经营管控型等模式。 ②法人治理结构及协同风险。a.企业集团治理结构选择风险。企业集团的公司治理结构可以分为三种模式：直线职能制、事业部制和控股公司制。无论选择哪种模式，都有其优势和不足的一面。b.企业集团协同风险。企业集团的治理结构及协同效应，具体表现为相应的权责体系。集权可以提高集团的控制力，但不一定能够解决集团的凝聚力问题。集权过度，则集团的有效运行要受到层层限制，下一级的单元缺乏效率和反应能力。分权过度，则下属企业就相当于失去控制，各行其是，偏离上一层级的战略目标，或者出现不必要的内部单元之间的竞争，那么整个集团就没有统一的发展战略，就没有为实施该战略所需的集中投资决策，那就可能使集团公司退化为松散的经济联合体。③企业集团决策风险。企业集团决策主要表现在集团宏观发展方向、发展机遇以及其它重大事项。公司决策主要在于董事会和高管层，如果董事会人员专业、数量等的安排不合理，如果董事会人员的知识结构、文化层次以及经验不合理，就会引起对公司决策的偏差，从而影响整个集团的经营与发展。对高管层的激励不合理，则会使得高管层注重近期利益，提高集团近期业绩，达到保职加薪的目的，忽视集团整体利益，不能够为企业集团谋求更长远的利益，产生决策风险。
三、建立健全企业风险防范系统的对策措施
1.建立风险预警系统。防范风险的关键是风险预测。风险预测实际上就是估算、衡量风险，由风险管理人运用科学的方法，对其掌握的统计资料、风险信息及风险的性质进行系统分析和研究，进而确定各项风险的频度和强度，为选择适当的风险处理方法提供依据。风险的预测一般包括以下两个方面：第一，预测风险的概率：通过资料积累和观察，发现造成损失的规律性。根据企业可能发生的各项风险设计一套合理的风险预警系统，根据企业的实际情况通过对集团公司治理风险进行实时的动态监测和评价，就能够及时的掌握集团公司风险等级的变化，而采取相应的预控对策。
2.企业风险管控系统。企业风险管控系统，是对企业内可能产生的各种风险进行识别、衡量、分析、评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，用最经济合理的方法来综合处理风险，以实现最大安全保障的一种科学管理方法。
风险管理当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则押后处理。
但在现实中，优化的过程往往很难决定，因为风险和发生的可能性通常并不一致，所以要权衡两者的比重，以便作出最合适的决定。风险管理亦要面对有效资源运用的难题。这牵涉到机会成本的因素。把资源用于风险管理，可能使能运用于有回报活动的资源减低；而理想的风险管理，是希望能够花最少的代价，尽可能化解最大的危机，消除风险因素，防止风险发生。
3.建立规避风险体系。根据企业集团的规模和性质，建立规避风险的管理体系，这是规避企业集团风险的根本措施。一般应建立严格的管理机制、项目审查机制、生产运行监督控制机制、应急机制和多套方案选择机制，从根本上对企业集团的风险进行防范。事前控制是规避企业集团风险最为有效的方法。无论哪种风险，均应在事件没有发生之前，就对其进行有效的管控，充分评估事件发生、发展的风险概率，并有针对性的采取相应措施，把风险发生的苗头消灭在未发生之时。事中控制是一种应急的管控方式。一般是在风险正在发生或者临近发生，依据风险的性质采取控制措施。要求判断准确，措施有力，就可以减少风险危害程度。事后控制是风险已经发生，采取的补救措施。事后控制要求具有针对性，就是针对风险的危害性质进行补救。
4.适当进行风险转嫁。风险转嫁的实质是“风险规避保障”，通过相应的措施使企业集团的投资活动、生产活动所产生的风险完全可以规避，或者可以规避一部分，但该风险转嫁的范围和效果是很有限的。风险转嫁仅仅适用于企业集团内部某一分部。
5.突出核心竞争力。突出核心竞争力主要目的在于“收缩战线”，以便规避企业经营风险。企业集团无论规模再大，也不可能穷尽一切产品和领域。突出本集团的优势，做到深化专业分工，向精、专、深方向发展，适当“收缩战线”，集中现有资金，投入到集团主业产品和主要发展项目，才能在金融危机动荡的环境下避免造成资金链断裂。每次经济复苏都离不开技术创新，相应的企业集团风险规避，同样离不开技术创新。技术创新是企业集团突出核心竞争力的有效保障，是企业集团发展的必由之路。企业集团应当大力开发自主知识产权，用新技术革命规避企业发展过程中的风险和危机。
（作者单位：陕西延长石油兴化集团）