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摘要：随着经济全球化进程的加快，国家与国家之间的企业交流也越来越密切。在激烈的全球竞争背景下，如何提高企业跨文化人力资源管理的水平，是当前我国企业面临的一个核心问题。与此同时，跨文化的人力资源管理也给领导力带来了一定挑战，企业的管理者只有及时发现企业管理存在的问题并及时研究对策，才能保证跨文化人力资源的能力。
关键词：跨文化;人力资源管理;领导力
一、跨文化管理概述
跨文化的经营管理与各国之间的商业贸易密不可分，然而直到上个世纪其实年代，跨文化管理才被正式作为一门学问纳入管理学的研究范围，多年以来很多管理学家，通过研究和调查总结出了一系列跨文化管理的类型与特例，一些管理学家认为跨文化管理的有效性是存在一种潜在的协调和作用，它能够减少工作过程中所产生的问题，并缓解问题给企业带来的损失，与此同时跨文化管理也被认为是一种文化上的协调配合，这种说法包含了经理和组织成员之间的互相联系，由不同的当事人所组成的文化模型，能够为组织带来一个系统的方针和解决问题的办法，这个过程则被称为文化的协调与配合，不仅如此，在这种文化背景下所产生的管理组织形式与个体的文化模式大有不同，由于跨文化管理存在较大的思想差异，如何吸取其中的有利因素是其研究的核心。而我国的管理学者将跨文化管理的理念与我国特有的企业特点相结合，提出了共同管理文化模式，這种模式认为合资双方应当有共同的目标，也就是说他们是利益共同体的关系，在经营过程中双方可以根据不同的理念文化对组织进行整合协调，最终形成一种双方员工都能接受的企业管理文化[1]。
随着时代的发展，企业类型的逐渐增多，可供跨文化人力资源管理的研究案例也在一直增加，在跨国公司的管理过程中，不同的文化背景对管理学的理解也各有不同，其中，市场对跨文化人力资源管理的影响是最大的，同时不同国家的市场也增加了跨国管理的困难，人们认为分公司与总公司之间的各项差距也会对跨文化人力资源管理造成影响，例如如果分公司与总公司之间，建立的年限差距较大，或者规模差距较大，就会使两个公司的管理理念大有不同，总公司派出的管理人员无法适应，新公司的管理模式不仅如此跨文化人力资源管理受到内在因素和外在因素的影响，外在因素主要包括市场环境竞争者的条件以及国际形势，而内部因素则包括企业的战略实力以及管理方式。所以对跨文化人力资源管理的分类主要可分为以下三种：第一类是民族中心模式，第二类是多中心模式，第三类是全球中心模式。除此之外也有管理学者将跨国企业跨文化人力资源管理分为地理中心型人力资源模式，古国中新型人力资源模式和多元中心型人力资源模式三类，这两者分类的区别主要在于后者更偏向于当今全球化各国之间存在的文化差异和不同的维度高低。
二、跨文化人力资源管理的主要特点
（一）企业成员社会价值存在冲突
众所周知，跨国企业涉及到不同的民族文化，因此在进行跨文化人力资源管理过程中，企业需要考虑到美一个职员所在国家的不同社会结构和文化特点，同时也要考虑到每个国家所处的发展阶段，跨文化企业的成员在不同文化背景的影响下形成的价值观念各有不同，他们在处理问题过程中往往会依据自身的价值观与行为标准，这样是不利于企业内部和谐统一的，因此在多文化的国际环境中不同文化背景下不同价值取向和行为方式存在的冲突也是不可避免的，跨文化人力资源管理不仅需要解决各个成员思维方式和行为能力的不同，也要尽量缓解因文化不同而带来的冲突。不仅如此，员工的思维方式和文化理念会影响其对公司目标和战略的理解，有一些员工愿意将公司的目标作为自身发展的目标与公司共同努力，而有一些员工则自身利益为上，忽略了企业整体的发展，对一个企业来说上下一心，凝聚力较强，是其核心竞争力提高的基本保证，如果企业的员工并不能从意识上达到一致，是不利于企业往可持续化方向发展的[2]。
（二）沟通困难加大了管理难度
任何企业的发展都是以获取利润为目的，而我国跨文化国际市场的营销企业往往将另一放在第一位，而忽略了与国外消费者的信息交流。文化差异往往导致沟通存在一定的障碍，甚至产生矛盾，这也是间接导致成本增加的原因之一。中国文化博大精深，在进行语言交流时往往比较婉转，而美国人的态度则比较直接，当自己的观点与讨论的观点不一致时就直接打断，提出自己的看法，如果提出的观点没有遭到反对，那就默认全体赞同。而在中国商人的交谈中，总是选择适当的时机提出不同的意见，当面反对在中国人眼里被视为不礼貌的表现，而美国商人反而认为中国商人出尔反尔，中国商人咋觉得美国商人不懂礼貌，甚至谈生意态度不诚恳。随着跨文化企业在国外有了更大的发展，不仅是消费者，许多员工也来自当地劳动力，如果沟通方面存在障碍，则会导致管理难度的增加，不同文化背景的员工在相处的过程中也会因为价值观，思维观的不同而产生不同的行为准则。
（三）企业文化建设困难
不同的文化形态受到了不同地理环境和不同历史传统的影响，因此跨文化企业的员工在这方面会表现出自己独特的个性和特征，企业的目标决定了企业的整体文化，然而企业文化的融合并不仅仅是几种不同文化的叠加。应当是吸收每个文化的长处，形成一种特有的企业文化，在企业跨文化人力资源管理过程中，员工原有的价值观应当得到保留，在此基础上从外部轮廓做出文化构建吸纳不同文化的常处于优点才是克服企业文化构建困难的方法。同时，当员工来自不同的种族，他们在民族观、价值观和权力管理方面就会存在一定的差异。不同的国家对于文化有着不同的见解，譬如，我国自古以来的商人就将诚信二字作为生意之本，并且更加考虑集体的利益。而对于美国文化而言，个人利益和成就必然放在首位。再比如日本，日本国家集权程度较高，对于不确定性的因素，他们通常选择回避，而并不是具有冒险精神，迎接挑战。因此，在跨文化国际市场经营过程中，必须对当地文化进行深入了解，避免因为文化不同对企业文化建设造成的困难。 三、跨文化人力资源管理对领导力的挑战
（一）对跨文化管理缺乏有效意识
现如今随着经济全球化的不断推进，各国企业都在向多元化的方向发展，跨国企业的数量也逐渐增加。然而一些国家在我国开设子公司招聘的管理人员中，有一部分是中国的管理人员也有一部分是从母国带来的本土管理人员。这两类管理人员共同对公司管理很容易产生分歧，首先本土的管理人员缺乏跨文化管理的经验，在与外国的管理人员进行交流时，缺乏必要的沟通技巧，很容易造成因文化差异和行为方式差异带来的误会和冲突，甚至会导致管理层内部矛盾的产生。除此之外，本土的管理人员如果没有建立跨文化管理的有效意识，就无法对下属进行有效领导，员工如果不能服从管理者的管理，久而久之也会导致管理者领导力的丧失，甚至会给企业带来市场危机。
（二）文化整合能力较低
一些跨国跨文化人力资源管理者缺乏对不同文化的整合能力，一味的按照自己国家的管理方式，对跨国员工进行管理，这非常不利于管理者管理理念的传达，也不利于管理制度的形成，如果管理者长期缺乏这种能力，就会是上层领导者与下层员工之间无法默契配合組织结构，也会不明了，产生混乱的现象，对于领导者下达的某一项任务，员工的不同文化背景会使员工产生不同的理解方式，因此他们完成任务的方式侧重点和关注点都各有不同。跨国企业是众多企业类型中较为新颖的一种，因此跨文化人力资源管理也应当与时俱进，培养领导者的文化整合能力，使其对各种资源进行有效的配置。如果在进行跨文化人力资源管理过程中领导者不能从国际化的角度看待问题，只会使员工与员工之间的矛盾加剧，部门与部门之间无法有效沟通联系，大大减少了企业的凝聚力[3]。
（三）组织整合效果差
跨国企业中，不同组织内部的员工之间会存在信息差异和沟通，沟通代沟等问题，这都是由于不同文化信息不对称现象造成的。现如今很多领导者在管理这种信息失真问题时，面临很大障碍。他们不仅无法引领不同文化的员工之间加强沟通，甚至还与之在企业战略目标的理解上存在很大偏差，这样不仅会丧失管理者的领导能力，还会加大企业目标整合和实施的难度，最终造成企业组织结构混乱降低了企业运行的效率，提高了成本。不仅如此，从外部角度来说，跨国企业很少能聘用到了解两国文化的管理人员不论是中国本土的管理者还是跨国企业本国的管理者，他们的思维方式都已受到了文化定性的限制，所以国际人才的缺失也是跨国人力资源管理过程中领导力下降的原因之一。
四、跨文化人力资源管理领导力提升方向
（一）领导者个人能力的提升
要想提升企业的领导力，首先是要提升领导者个人的能力。领导者在跨文化人力资源管理过程中起到了至关重要的作用，无论是高层领导者还是中低层领导者，都是团队的责任中心。领导者不仅是企业战略的制定者，同时也可以影响员工为其达成目标，因此，领导者必须具有超强的领导能力。面对跨国公司的复杂管理背景，有些领导者在工作中总是觉得力不从心，许多决策对公司的发展并没有起到有效作用，这样会使领导者个人的领导能力逐渐下降，并且会使领导者产生不自信的现象。长时间之后，有些领导者甚至会采取放任自流的消极态度，这样不仅会延误工作，更会给企业带来不可估量的损失。这些现象的产生都是个人领导力缺乏的表现。而要想弥补这方面的损失，就需要通过学习的方式提升个人领导力。为了使领导者的领导力提高，企业首先应当注重领导者对于各方面知识的学习。领导者的领导力不仅仅与其地位和级别有关，而是与其心理素质、文化素质、人格魅力都有一定的关系，因此企业在督促领导者学习同时，也应该注重这方面的培养。其次企业可以采取多种灵活的方式对领导者进行培训，不仅要鼓励领导者进行自我学习，还可以有组织的计划，定期培训，让领导者在专家的指导下学习新的业务知识。除此之外，企业还可以采取让领导者在工作岗位中角色互换的方法，让其站在更加广阔的角度看待问题。第三，企业还应当完善领导者的考核，让他们从实践的基础上不断完善自身。
（二）增强与跨文化被领导者的交流
提升领导力的实现是通过领导者被领导者与环境的相互作用形成的，只有领导者一个人的领导能力远远不够，还需要得到被领导者的支持，才能顺利完成领导者制定的目标。跨国公司中的员工都来自不同国家，有着不同的文化背景和行为方式，对待领导者的态度也截然不同。如果单纯采取一种领导方式而忽略员工之间的共性，就会使一些员工不服从管理。为了提高企业领导力，企业首先应当提高员工的业务素质。员工的业务素质并不仅仅要求员工有专业的工作基础，在招聘的过程中也需要对员工的个人、工作态度精心把控，如果员工在工作中过于散漫，也会导致领导力下降，领导制定的目标难以完成，员工的招聘应当根据岗位的需求严格制定，不仅要按照招聘的程序进行，还需要考虑到员工与岗位的匹配程度，在员工上岗之前需要对其进行上岗培训，介绍企业的工作性质及领导风格。除此之外，企业还应当建立领导与员工的沟通渠道，减少员工在工作中产生的消极心理，也可以在这过程中宣传企业文化，帮助员工树立正确的价值观，让员工的工作目标与企业的工作目标相一致。
（三）拓宽招聘渠道
缺乏国际化的管理人才，是当前跨文化人力资源管理过程中，企业整体领导力匮乏的原因，只因此为了解决这一问题，企业应当拓宽招聘渠道，由于跨国企业内部有着不同的文化背景，因此在招聘管理人员时，应当优先考虑在外国有工作经验的人员，其次企业也可以实行内部晋升和外部招聘并举的模式。如果企业内部有绩效一直较高的员工，企业可以提拔他到某一个特定的管理岗位上去，内部晋升的方式有利于降低招聘的成本，同时内部晋升的员工在当前企业工作过一段时间，大大减少了对其培训所需要的花费，这类人员也对企业文化有自己独特的理解，能够结合企业实际的情况，对企业其他员工进行管理，然而外部招聘也是企业必不可少的一种招聘方式。在当今时代，企业进行人员招聘时首先应当考虑的就是知识型员工。这类员工通常会有很强的创造意识，能够随机应变，并且在工作过程中不断学习，提高自我。在岗位的设置上，企业可以提前设置好岗位再选拔适合这个岗位的人员，同时也可以根据招聘到的员工而为之设定特定的岗位，这都要依据跨国企业的实际发展状况进行调整。
五、总结
总而言之，面对激烈的全球竞争，跨国企业更加应该提高对跨文化人力资源管理者领导力培养的重视跨国企业要想建立起自己独特的竞争优势，就应当从外部环境和内部管理条件入手，引导管理者学习跨文化的思想，让他们善于接受时代的变化，同时重视他。团队建设加强团队之间的沟通，也要让领导者个人能力不断提高，只有这样才能鼓励被领导者接受他们的管理理念，为企业的长远发展共同努力。
参考文献
[1]林丽贞.企业跨文化人力资源管理对领导力的挑战与对策[J].商情，2012（18）：79-79.
[2]杜倩倩.浅谈跨文化人力资源管理领导力的提升[J].商品与质量·科学理论，2012（4）：18.
[3]刘迎利.浅论跨文化人力资源管理[J].中国科技投资，2014：393.
[4]李毅.跨文化人力资源管理与领导力[J].企业家天地：中旬刊，2012（11）：66-67.
关键词：跨文化;人力资源管理;领导力
一、跨文化管理概述
跨文化的经营管理与各国之间的商业贸易密不可分，然而直到上个世纪其实年代，跨文化管理才被正式作为一门学问纳入管理学的研究范围，多年以来很多管理学家，通过研究和调查总结出了一系列跨文化管理的类型与特例，一些管理学家认为跨文化管理的有效性是存在一种潜在的协调和作用，它能够减少工作过程中所产生的问题，并缓解问题给企业带来的损失，与此同时跨文化管理也被认为是一种文化上的协调配合，这种说法包含了经理和组织成员之间的互相联系，由不同的当事人所组成的文化模型，能够为组织带来一个系统的方针和解决问题的办法，这个过程则被称为文化的协调与配合，不仅如此，在这种文化背景下所产生的管理组织形式与个体的文化模式大有不同，由于跨文化管理存在较大的思想差异，如何吸取其中的有利因素是其研究的核心。而我国的管理学者将跨文化管理的理念与我国特有的企业特点相结合，提出了共同管理文化模式，這种模式认为合资双方应当有共同的目标，也就是说他们是利益共同体的关系，在经营过程中双方可以根据不同的理念文化对组织进行整合协调，最终形成一种双方员工都能接受的企业管理文化[1]。
随着时代的发展，企业类型的逐渐增多，可供跨文化人力资源管理的研究案例也在一直增加，在跨国公司的管理过程中，不同的文化背景对管理学的理解也各有不同，其中，市场对跨文化人力资源管理的影响是最大的，同时不同国家的市场也增加了跨国管理的困难，人们认为分公司与总公司之间的各项差距也会对跨文化人力资源管理造成影响，例如如果分公司与总公司之间，建立的年限差距较大，或者规模差距较大，就会使两个公司的管理理念大有不同，总公司派出的管理人员无法适应，新公司的管理模式不仅如此跨文化人力资源管理受到内在因素和外在因素的影响，外在因素主要包括市场环境竞争者的条件以及国际形势，而内部因素则包括企业的战略实力以及管理方式。所以对跨文化人力资源管理的分类主要可分为以下三种：第一类是民族中心模式，第二类是多中心模式，第三类是全球中心模式。除此之外也有管理学者将跨国企业跨文化人力资源管理分为地理中心型人力资源模式，古国中新型人力资源模式和多元中心型人力资源模式三类，这两者分类的区别主要在于后者更偏向于当今全球化各国之间存在的文化差异和不同的维度高低。
二、跨文化人力资源管理的主要特点
（一）企业成员社会价值存在冲突
众所周知，跨国企业涉及到不同的民族文化，因此在进行跨文化人力资源管理过程中，企业需要考虑到美一个职员所在国家的不同社会结构和文化特点，同时也要考虑到每个国家所处的发展阶段，跨文化企业的成员在不同文化背景的影响下形成的价值观念各有不同，他们在处理问题过程中往往会依据自身的价值观与行为标准，这样是不利于企业内部和谐统一的，因此在多文化的国际环境中不同文化背景下不同价值取向和行为方式存在的冲突也是不可避免的，跨文化人力资源管理不仅需要解决各个成员思维方式和行为能力的不同，也要尽量缓解因文化不同而带来的冲突。不仅如此，员工的思维方式和文化理念会影响其对公司目标和战略的理解，有一些员工愿意将公司的目标作为自身发展的目标与公司共同努力，而有一些员工则自身利益为上，忽略了企业整体的发展，对一个企业来说上下一心，凝聚力较强，是其核心竞争力提高的基本保证，如果企业的员工并不能从意识上达到一致，是不利于企业往可持续化方向发展的[2]。
（二）沟通困难加大了管理难度
任何企业的发展都是以获取利润为目的，而我国跨文化国际市场的营销企业往往将另一放在第一位，而忽略了与国外消费者的信息交流。文化差异往往导致沟通存在一定的障碍，甚至产生矛盾，这也是间接导致成本增加的原因之一。中国文化博大精深，在进行语言交流时往往比较婉转，而美国人的态度则比较直接，当自己的观点与讨论的观点不一致时就直接打断，提出自己的看法，如果提出的观点没有遭到反对，那就默认全体赞同。而在中国商人的交谈中，总是选择适当的时机提出不同的意见，当面反对在中国人眼里被视为不礼貌的表现，而美国商人反而认为中国商人出尔反尔，中国商人咋觉得美国商人不懂礼貌，甚至谈生意态度不诚恳。随着跨文化企业在国外有了更大的发展，不仅是消费者，许多员工也来自当地劳动力，如果沟通方面存在障碍，则会导致管理难度的增加，不同文化背景的员工在相处的过程中也会因为价值观，思维观的不同而产生不同的行为准则。
（三）企业文化建设困难
不同的文化形态受到了不同地理环境和不同历史传统的影响，因此跨文化企业的员工在这方面会表现出自己独特的个性和特征，企业的目标决定了企业的整体文化，然而企业文化的融合并不仅仅是几种不同文化的叠加。应当是吸收每个文化的长处，形成一种特有的企业文化，在企业跨文化人力资源管理过程中，员工原有的价值观应当得到保留，在此基础上从外部轮廓做出文化构建吸纳不同文化的常处于优点才是克服企业文化构建困难的方法。同时，当员工来自不同的种族，他们在民族观、价值观和权力管理方面就会存在一定的差异。不同的国家对于文化有着不同的见解，譬如，我国自古以来的商人就将诚信二字作为生意之本，并且更加考虑集体的利益。而对于美国文化而言，个人利益和成就必然放在首位。再比如日本，日本国家集权程度较高，对于不确定性的因素，他们通常选择回避，而并不是具有冒险精神，迎接挑战。因此，在跨文化国际市场经营过程中，必须对当地文化进行深入了解，避免因为文化不同对企业文化建设造成的困难。 三、跨文化人力资源管理对领导力的挑战
（一）对跨文化管理缺乏有效意识
现如今随着经济全球化的不断推进，各国企业都在向多元化的方向发展，跨国企业的数量也逐渐增加。然而一些国家在我国开设子公司招聘的管理人员中，有一部分是中国的管理人员也有一部分是从母国带来的本土管理人员。这两类管理人员共同对公司管理很容易产生分歧，首先本土的管理人员缺乏跨文化管理的经验，在与外国的管理人员进行交流时，缺乏必要的沟通技巧，很容易造成因文化差异和行为方式差异带来的误会和冲突，甚至会导致管理层内部矛盾的产生。除此之外，本土的管理人员如果没有建立跨文化管理的有效意识，就无法对下属进行有效领导，员工如果不能服从管理者的管理，久而久之也会导致管理者领导力的丧失，甚至会给企业带来市场危机。
（二）文化整合能力较低
一些跨国跨文化人力资源管理者缺乏对不同文化的整合能力，一味的按照自己国家的管理方式，对跨国员工进行管理，这非常不利于管理者管理理念的传达，也不利于管理制度的形成，如果管理者长期缺乏这种能力，就会是上层领导者与下层员工之间无法默契配合組织结构，也会不明了，产生混乱的现象，对于领导者下达的某一项任务，员工的不同文化背景会使员工产生不同的理解方式，因此他们完成任务的方式侧重点和关注点都各有不同。跨国企业是众多企业类型中较为新颖的一种，因此跨文化人力资源管理也应当与时俱进，培养领导者的文化整合能力，使其对各种资源进行有效的配置。如果在进行跨文化人力资源管理过程中领导者不能从国际化的角度看待问题，只会使员工与员工之间的矛盾加剧，部门与部门之间无法有效沟通联系，大大减少了企业的凝聚力[3]。
（三）组织整合效果差
跨国企业中，不同组织内部的员工之间会存在信息差异和沟通，沟通代沟等问题，这都是由于不同文化信息不对称现象造成的。现如今很多领导者在管理这种信息失真问题时，面临很大障碍。他们不仅无法引领不同文化的员工之间加强沟通，甚至还与之在企业战略目标的理解上存在很大偏差，这样不仅会丧失管理者的领导能力，还会加大企业目标整合和实施的难度，最终造成企业组织结构混乱降低了企业运行的效率，提高了成本。不仅如此，从外部角度来说，跨国企业很少能聘用到了解两国文化的管理人员不论是中国本土的管理者还是跨国企业本国的管理者，他们的思维方式都已受到了文化定性的限制，所以国际人才的缺失也是跨国人力资源管理过程中领导力下降的原因之一。
四、跨文化人力资源管理领导力提升方向
（一）领导者个人能力的提升
要想提升企业的领导力，首先是要提升领导者个人的能力。领导者在跨文化人力资源管理过程中起到了至关重要的作用，无论是高层领导者还是中低层领导者，都是团队的责任中心。领导者不仅是企业战略的制定者，同时也可以影响员工为其达成目标，因此，领导者必须具有超强的领导能力。面对跨国公司的复杂管理背景，有些领导者在工作中总是觉得力不从心，许多决策对公司的发展并没有起到有效作用，这样会使领导者个人的领导能力逐渐下降，并且会使领导者产生不自信的现象。长时间之后，有些领导者甚至会采取放任自流的消极态度，这样不仅会延误工作，更会给企业带来不可估量的损失。这些现象的产生都是个人领导力缺乏的表现。而要想弥补这方面的损失，就需要通过学习的方式提升个人领导力。为了使领导者的领导力提高，企业首先应当注重领导者对于各方面知识的学习。领导者的领导力不仅仅与其地位和级别有关，而是与其心理素质、文化素质、人格魅力都有一定的关系，因此企业在督促领导者学习同时，也应该注重这方面的培养。其次企业可以采取多种灵活的方式对领导者进行培训，不仅要鼓励领导者进行自我学习，还可以有组织的计划，定期培训，让领导者在专家的指导下学习新的业务知识。除此之外，企业还可以采取让领导者在工作岗位中角色互换的方法，让其站在更加广阔的角度看待问题。第三，企业还应当完善领导者的考核，让他们从实践的基础上不断完善自身。
（二）增强与跨文化被领导者的交流
提升领导力的实现是通过领导者被领导者与环境的相互作用形成的，只有领导者一个人的领导能力远远不够，还需要得到被领导者的支持，才能顺利完成领导者制定的目标。跨国公司中的员工都来自不同国家，有着不同的文化背景和行为方式，对待领导者的态度也截然不同。如果单纯采取一种领导方式而忽略员工之间的共性，就会使一些员工不服从管理。为了提高企业领导力，企业首先应当提高员工的业务素质。员工的业务素质并不仅仅要求员工有专业的工作基础，在招聘的过程中也需要对员工的个人、工作态度精心把控，如果员工在工作中过于散漫，也会导致领导力下降，领导制定的目标难以完成，员工的招聘应当根据岗位的需求严格制定，不仅要按照招聘的程序进行，还需要考虑到员工与岗位的匹配程度，在员工上岗之前需要对其进行上岗培训，介绍企业的工作性质及领导风格。除此之外，企业还应当建立领导与员工的沟通渠道，减少员工在工作中产生的消极心理，也可以在这过程中宣传企业文化，帮助员工树立正确的价值观，让员工的工作目标与企业的工作目标相一致。
（三）拓宽招聘渠道
缺乏国际化的管理人才，是当前跨文化人力资源管理过程中，企业整体领导力匮乏的原因，只因此为了解决这一问题，企业应当拓宽招聘渠道，由于跨国企业内部有着不同的文化背景，因此在招聘管理人员时，应当优先考虑在外国有工作经验的人员，其次企业也可以实行内部晋升和外部招聘并举的模式。如果企业内部有绩效一直较高的员工，企业可以提拔他到某一个特定的管理岗位上去，内部晋升的方式有利于降低招聘的成本，同时内部晋升的员工在当前企业工作过一段时间，大大减少了对其培训所需要的花费，这类人员也对企业文化有自己独特的理解，能够结合企业实际的情况，对企业其他员工进行管理，然而外部招聘也是企业必不可少的一种招聘方式。在当今时代，企业进行人员招聘时首先应当考虑的就是知识型员工。这类员工通常会有很强的创造意识，能够随机应变，并且在工作过程中不断学习，提高自我。在岗位的设置上，企业可以提前设置好岗位再选拔适合这个岗位的人员，同时也可以根据招聘到的员工而为之设定特定的岗位，这都要依据跨国企业的实际发展状况进行调整。
五、总结
总而言之，面对激烈的全球竞争，跨国企业更加应该提高对跨文化人力资源管理者领导力培养的重视跨国企业要想建立起自己独特的竞争优势，就应当从外部环境和内部管理条件入手，引导管理者学习跨文化的思想，让他们善于接受时代的变化，同时重视他。团队建设加强团队之间的沟通，也要让领导者个人能力不断提高，只有这样才能鼓励被领导者接受他们的管理理念，为企业的长远发展共同努力。
参考文献
[1]林丽贞.企业跨文化人力资源管理对领导力的挑战与对策[J].商情，2012（18）：79-79.
[2]杜倩倩.浅谈跨文化人力资源管理领导力的提升[J].商品与质量·科学理论，2012（4）：18.
[3]刘迎利.浅论跨文化人力资源管理[J].中国科技投资，2014：393.
[4]李毅.跨文化人力资源管理与领导力[J].企业家天地：中旬刊，2012（11）：66-67.