论文部分内容阅读
摘 要：人力资源管理是企业管理的核心，绩效考评是人力资源管理的中心环节和有效的监控手段，它与目标管理、计划管理、过程控制有机结合，就能够促进企业提高工作效率，达成企业目标。然而在企业实际发展的过程中，我们却发现，很多企业针对于绩效考核工作的开展存在一定的问题。
关键词：中小企业；销售人员；绩效考核；问题；措施
一、引言
良好的绩效考核工作的开展不仅可以为职工的工资、奖金提供了科学的依据，还有利于检查、监督和促进各级人员的工作、利于职工进一步了解自己的优点与不足、实现人才的合理配置，最重要的是可以为员工的培训工作的开展提供一定的依据，由此可见，探讨我国中小企业销售人员绩效考核问题的重要意义。
二、我国中小企业销售人员绩效考核存在的主要问题
（一）缺乏完善的绩效考核体系
績效考核是一个相对完整的管理过程，包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但是目前，由于很多中小企业的规模比较小，员工也比较少，且企业中的很多员工都是自己的亲属或者是朋友，因此，针对于绩效考核的管理，存在很严重的问题，尤其是绩效考核的管理体系，可谓是相当不完善，这样一来，便导致绩效考核知识空有其名，虚有其式，并没有发挥其本应有的效果以及作用。另外，很多管理人员只是简单地认为绩效考核应该是人力资源管理部门应该负责的工作，与其他部门关联不大，进而导致绩效工作的开展并没有实现全面性，更别提高效地展开了。由此可见，目前中小企业的绩效考核体系可谓是十分不完善。
（二）考核方式单一
目前，针对于销售人员的绩效考核，很多企业还是看重于员工的业绩，这样的考核形式既单一、又缺乏一定的创新性。举个简单的例子，某建材公司对于销售人员的考核要求是：普通的销售员一年的业绩是60万营业额，销售主管一年的业绩是120万元营业额，而销售经理的业绩量需要达到200万，采用这种业绩考核的方式虽然可以实现员工工作的积极性的提升，但是形式未免太单一了一些。
（三）考核标准不明确
既然是要对员工进行考核，那就应该让员工了解到基本的考核要求以及考核标准，但是目前很多企业针对于员工的绩效考核制度的建立，并没有提出具体的考核标准，进而让大家觉得不知道也不了解怎样做才算是达标，怎样做才算是不达标。这样一来，员工在工作的过程中便会失去方向性，同时也丧失了绩效考核本应该实现的作用以及功效。另外，很多企业针对于考核标准的建立也比较模糊，只是单纯建立在“优秀”、“良好”和“差”等三个阶段，这样一来，领导在进行评判的过程中便具有很大的随意性，很多领导都会直接给一个“良好”，这样既不得罪人，也算是实现了对于员工的公正评判，但是倘若问其具体的评判原因，常常是回答不出一二，且针对于考核标准所建立的奖惩措施自然也就不够明了，这样一来，便会导致奖惩制度的不公正性，久而久之，大家便会失去了工作的积极性以及主动性，进而严重影响企业的发展。
三、改进我国中小企业销售人员绩效考核的对策
（一）建立完善的考核体系
中小企业毕竟发展的时间短，绩效考核的体系还不完善，管理人员的经验和能力有限，在企业成长过程中，如果管理人员的管理水平不能得到同步提升，势必会成为企业发展的障碍。因此，除了培训工作的展开以外，接下来要做的就是完善企业的绩效考核体系，实现企业绩效考核内容的全面性。具体讲，在建立绩效考核体系时，应以企業战略为导向，从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发，制定出能够明确企业战略目标以及考核工作的直接决策人。另外，针对于考核工作的开展要做到定期化，且针对于考核的结果的评定一定是综合所有的考核结果一起定夺，进而实现完善的绩效考核体系的建立以及发展。
（二）实现多样化的考核方法
为了保证绩效考核结果的公正性以及全面性，考核者应该采用多样化的绩效考核方法。首先，可以采用图尺度考核法。所谓的图尺度考核法，这是最基本的一种考核方法，同时也是最简单的一种考核方法。所谓的图尺度考核法主要指的是采用图尺度表填写打分的形式进行。其次是配对比较法，这种方法主要是采用员工与员工之间进行配对比较的方法来实现的，这样既可以保证考核的公正性，还可以促进两个人的协调发展。其中最常见的方法就是两个人分别带领两个销售团队，然后进行PK竞争；然后是关键事件法，所谓的关键事件法，主要指的是员工在工作的过程中做出的比较优秀的事件以及比较糟糕的事件，相关的管理者一定要进行详细地记录，进而帮助员工更好地意识到自己的优点与不足；除此之外，还有目标管理法以及360度考核法等。
（三）建立明确的绩效考核标准
考核指标即通常说的考核要素，考核指标一般包括指标维度、指标权重和指标等次。所谓的指标维度，主要指的是考核者在对销售人员进行考核的过程中，要根据企业的实际经营情况出发，建立一定的指标。其中包括员工的工作态度、员工的勤奋程度、员工的品德以及员工的考勤情况等多个方面，当然也包括员工日常的工作任务以及员工是否有计划外的任务等。而所谓的指标权重，主要指的是按照不同的指标的重要程度进行考核分数的划分，例如，德、能、勤、绩分别按20%、25%、15%和40%的比例确定各自权重，以此类推，比如，针对于日常任务的完成情况可以占到70%，针对于计划外的任务的完成可以占到20%，其他的占10%等，在这样的清楚的考核标准的规定下，其对应的考核结果也会更公正一些。
四、结论
对于企业来说，绩效考核是一项十分重要的内容，同时也是一项比较艰巨的任务，希望在本文相关的建议的帮助下，中小企业目前存在的绩效考核问题可以得到有效地改善以及提升，进而为我国中小企业的发展做出一定的贡献。
参考文献：
[1]张亮.深圳A企业销售人员绩效指标设计研究[D].南京理工大学，2013.
[2]刘小良.中小企业销售人员差别激励因素研究[D].吉林大学，2014.
[3]袁婷.深圳网信联动公司销售员工绩效考核改进研究[D].湖南大学，2013.
作者简介：
于晓丹（1995.09—），女，汉族，黑龙江省大庆市肇州县人，学历：本科在读；毕业院校：沈阳师范大学；研究方向：人力资源管理。
关键词：中小企业；销售人员；绩效考核；问题；措施
一、引言
良好的绩效考核工作的开展不仅可以为职工的工资、奖金提供了科学的依据，还有利于检查、监督和促进各级人员的工作、利于职工进一步了解自己的优点与不足、实现人才的合理配置，最重要的是可以为员工的培训工作的开展提供一定的依据，由此可见，探讨我国中小企业销售人员绩效考核问题的重要意义。
二、我国中小企业销售人员绩效考核存在的主要问题
（一）缺乏完善的绩效考核体系
績效考核是一个相对完整的管理过程，包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但是目前，由于很多中小企业的规模比较小，员工也比较少，且企业中的很多员工都是自己的亲属或者是朋友，因此，针对于绩效考核的管理，存在很严重的问题，尤其是绩效考核的管理体系，可谓是相当不完善，这样一来，便导致绩效考核知识空有其名，虚有其式，并没有发挥其本应有的效果以及作用。另外，很多管理人员只是简单地认为绩效考核应该是人力资源管理部门应该负责的工作，与其他部门关联不大，进而导致绩效工作的开展并没有实现全面性，更别提高效地展开了。由此可见，目前中小企业的绩效考核体系可谓是十分不完善。
（二）考核方式单一
目前，针对于销售人员的绩效考核，很多企业还是看重于员工的业绩，这样的考核形式既单一、又缺乏一定的创新性。举个简单的例子，某建材公司对于销售人员的考核要求是：普通的销售员一年的业绩是60万营业额，销售主管一年的业绩是120万元营业额，而销售经理的业绩量需要达到200万，采用这种业绩考核的方式虽然可以实现员工工作的积极性的提升，但是形式未免太单一了一些。
（三）考核标准不明确
既然是要对员工进行考核，那就应该让员工了解到基本的考核要求以及考核标准，但是目前很多企业针对于员工的绩效考核制度的建立，并没有提出具体的考核标准，进而让大家觉得不知道也不了解怎样做才算是达标，怎样做才算是不达标。这样一来，员工在工作的过程中便会失去方向性，同时也丧失了绩效考核本应该实现的作用以及功效。另外，很多企业针对于考核标准的建立也比较模糊，只是单纯建立在“优秀”、“良好”和“差”等三个阶段，这样一来，领导在进行评判的过程中便具有很大的随意性，很多领导都会直接给一个“良好”，这样既不得罪人，也算是实现了对于员工的公正评判，但是倘若问其具体的评判原因，常常是回答不出一二，且针对于考核标准所建立的奖惩措施自然也就不够明了，这样一来，便会导致奖惩制度的不公正性，久而久之，大家便会失去了工作的积极性以及主动性，进而严重影响企业的发展。
三、改进我国中小企业销售人员绩效考核的对策
（一）建立完善的考核体系
中小企业毕竟发展的时间短，绩效考核的体系还不完善，管理人员的经验和能力有限，在企业成长过程中，如果管理人员的管理水平不能得到同步提升，势必会成为企业发展的障碍。因此，除了培训工作的展开以外，接下来要做的就是完善企业的绩效考核体系，实现企业绩效考核内容的全面性。具体讲，在建立绩效考核体系时，应以企業战略为导向，从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发，制定出能够明确企业战略目标以及考核工作的直接决策人。另外，针对于考核工作的开展要做到定期化，且针对于考核的结果的评定一定是综合所有的考核结果一起定夺，进而实现完善的绩效考核体系的建立以及发展。
（二）实现多样化的考核方法
为了保证绩效考核结果的公正性以及全面性，考核者应该采用多样化的绩效考核方法。首先，可以采用图尺度考核法。所谓的图尺度考核法，这是最基本的一种考核方法，同时也是最简单的一种考核方法。所谓的图尺度考核法主要指的是采用图尺度表填写打分的形式进行。其次是配对比较法，这种方法主要是采用员工与员工之间进行配对比较的方法来实现的，这样既可以保证考核的公正性，还可以促进两个人的协调发展。其中最常见的方法就是两个人分别带领两个销售团队，然后进行PK竞争；然后是关键事件法，所谓的关键事件法，主要指的是员工在工作的过程中做出的比较优秀的事件以及比较糟糕的事件，相关的管理者一定要进行详细地记录，进而帮助员工更好地意识到自己的优点与不足；除此之外，还有目标管理法以及360度考核法等。
（三）建立明确的绩效考核标准
考核指标即通常说的考核要素，考核指标一般包括指标维度、指标权重和指标等次。所谓的指标维度，主要指的是考核者在对销售人员进行考核的过程中，要根据企业的实际经营情况出发，建立一定的指标。其中包括员工的工作态度、员工的勤奋程度、员工的品德以及员工的考勤情况等多个方面，当然也包括员工日常的工作任务以及员工是否有计划外的任务等。而所谓的指标权重，主要指的是按照不同的指标的重要程度进行考核分数的划分，例如，德、能、勤、绩分别按20%、25%、15%和40%的比例确定各自权重，以此类推，比如，针对于日常任务的完成情况可以占到70%，针对于计划外的任务的完成可以占到20%，其他的占10%等，在这样的清楚的考核标准的规定下，其对应的考核结果也会更公正一些。
四、结论
对于企业来说，绩效考核是一项十分重要的内容，同时也是一项比较艰巨的任务，希望在本文相关的建议的帮助下，中小企业目前存在的绩效考核问题可以得到有效地改善以及提升，进而为我国中小企业的发展做出一定的贡献。
参考文献：
[1]张亮.深圳A企业销售人员绩效指标设计研究[D].南京理工大学，2013.
[2]刘小良.中小企业销售人员差别激励因素研究[D].吉林大学，2014.
[3]袁婷.深圳网信联动公司销售员工绩效考核改进研究[D].湖南大学，2013.
作者简介：
于晓丹（1995.09—），女，汉族，黑龙江省大庆市肇州县人，学历：本科在读；毕业院校：沈阳师范大学；研究方向：人力资源管理。