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主持人:陈伟鸿
嘉宾:胡成中德力西控股集团董事局主席兼CEO
施瑞修施耐德电气集团亚太区行政总裁
当“狼”爱上“羊”
他们是曾经的冤家对头,都认为对方是狼,而自己是羊,而今他们却宣称“狼爱上了羊”。怀疑、暗战、对抗,让一个“狼”字变成了“狠”字,外资管理方式将在一家中国民营企业掀起怎样的惊涛骇浪?
主持人:羊二十多岁,狼一百七十多岁,羊的名字是德力西,狼的名字是施耐德。
施瑞修:我觉得刚才这个比喻应该反过来,我们是羊,德力西才是一只狼。
胡成中:施耐德是世界五百强,德力西是中国五百强,肯定是施耐德大。
施瑞修:最初我们完全是敌对关系,在2002年,施耐德在专利方面针对德力西有一场法律诉讼。最终我们选择成为一家温州企业的合作伙伴,而当时跨国公司在温州投资的情况非常罕见,我们和德力西承担了同样的风险,我们觉得自己仿佛是进入了狼群一样,所以我们认为自己是羊。
主持人:正泰的南存辉曾经说过,跨国公司到乡下干什么来了,不就是为了垄断吗?这完全不是爱,这是为了吞并。
吕本富(中国科学院研究生院管理学院副院长):跨国公司在中国有两类,一类声很高,但不一定赚到钱,施耐德属于第二类,他们是闷声赚大钱。据说中国是施耐德在全球的第二大市场,而且他的利润在全球还是最高的,施耐德全球集团30%的利润是中国市场供给的。原来施耐德是高级品牌,现在有德力西的加盟,把低端也吃起来了。
胡成中:施耐德和其他公司合作,可能都是施耐德控股,股份占50%以上。唯一特殊的是德力西和施耐德是50:50,我们当时也想51%,施耐德不同意,他也想51%,我也不同意,所以我们股份是50对50,谁也吃不掉谁。这个合同是管30年的,至少是30年内都是50对50的股份,品牌还是用德力西。
刘伟勋(《经济观察报》高级记者):50%对50%的这种持股比例对于双方是没有争议的事情,可能大家都能很顺利的通过。但如果遇到一些核心问题,相持不下,双方如何进行协商?
胡成中:启动一个第三方的票。
主持人:在不断的谈判过程当中,胡先生有没有什么印象特别深刻的事?
胡成中:我记得和施瑞修先生应该谈了一百一十多次吧,算时间应该是一千多个小时,经常谈到天亮。西方文化特别细,细节比较多,而且我们双方都请了律师,可能双方的律师费付了大概几千万,又谈了两年半时间,有时候我真的想放弃这个合资。
施瑞修:我们来自于不同的文化背景,是不同的两家公司,看上去谈判的时间很长,但对于合资企业的运营是有很多益处的,这么长的时间让我们彼此更加了解,可以充分沟通对于合同措辞的不同理解。
狠角色在合资并购案中的价值
谈判漫长而艰苦,但双方为什么都不愿意放弃,最大的原因来自利益诉求。胡成中要借助施耐德的销售网络,把德力西在中低端产品的优势扩大到全球,施耐德则要借助德力西深入中国市场,谈判的核心在于谁的利益诉求能够占据优势,因此,双方才会采取更加灵活的态度。
施瑞修:我还记得一件事,再过三四天就要签合同了,德力西要求施耐德在合同签订的时候,用支票付给他们一笔定金,因为距离合同执行完毕还有一年的时间,这个要求是我们不能接受的,我们认为在合资过程当中应当彼此信任,我们为什么要付定金?
胡成中:后来就放弃了,我觉得施耐德这么大的公司它也会讲信誉。
主持人:我听说后来你也学会了对方的这种谈判的技巧,他们爱抠字眼,你也抠字眼。在签订合约的前一天晚上,抠字眼抠到了登峰造极的地步。
朱海(施耐德电气集团中国区总裁):到了签字前一天晚上,我们认为合同已经谈完了,第二天要在温州举行签字仪式,我们请了500个嘉宾,请帖都发出去了。施瑞修当时在澳大利亚休假,他在从澳大利亚来中国参加仪式的路上,法国的一些贵宾也都是在来中国的路上。就在这个时候,我们发现有一个附件最后还没有确认过。大家努力了那么长时间,特别是请帖都发了,客人都在来的路上了,然后因为这个原因告诉大家说对不起,不能再签了。当时有一个高管很激动,拿起桌上一杯水照着墙上砸过去。
当时在场的施耐德这边代表就我一个人,我跟他们经过连夜的努力,在第二天早晨四点钟以前,把最后的合同谈完了。我记得很清楚,施瑞修是从新加坡飞大陆的早班飞机,早晨6点钟到浦东机场,他给我打电话的时候,我说对不起,我得告诉你好消息,我们合同已经签完了。
施瑞修:我在新加坡转机的时候给朱海打电话已经是深夜了,我想,完了,合同一定签不成了。到浦东机场下飞机之后我第一件事就是赶快开机,看到了朱海给我发的短信,说合同已经签好了,我大大地松了一口气,到现在还深深地记着那一刻。
主持人:朱先生,您是这个合资公司的第一任总经理,中国人都说,新官上任三把火,朱先生上任之后向全公司发出的第一号文件的重要意义不言而喻。我们来看一下一号文件当中的主要的内容:第一,以下情况的人员聘用必须得到相关领导的批准,应聘人员是德力西电器有限公司的员工、股东或者关联人员的亲属,必须得到公司总裁朱海的批准之后。第二,应聘人员是德力西集团的股东、员工或者关联人员的亲属,需得到公司董事长胡成中的批准,方可考虑录用。这个一号文件可能会让很多人觉得不舒服,为什么你的一号文件是这方面的内容,拿人事的内容放在的一号文件里?
朱海(施耐德电气集团中国区总裁):因为我跟胡董有很多的交流,在我的管理中间,我认为人比钱重要,把人管好,把人选好,钱会自然而然会来。
主持人:很多老员工回忆,当时朱先生上任之后,第一波就裁掉了两百多人,所有的员工,除了籍贯、部门、职务、职称等相关情况外,在最后一行有一个是否进入合资公司,有一些写的是,有一些写的否。
朱海(施耐德电气集团中国区总裁):这个是跟否是决定他们被选拔上跟没有选拔上。我们当时在合资公司做了一个很特殊的条款,作为合资公司的总经理以及我们的管理团队,我们有权从现有的人员中选拔人才,没有选拔上的人才是由集团来统一安排。
主持人:两百多人当中是不是有很多都是胡家的亲戚?
胡成中:有。
主持人:还包括相关的股东、关联人,他们的一些亲戚可能都在一号文件的实施过程中失去自己的工作。
黄正声(德力西电气集团董事):朱总很狡猾,开始就跟我打招呼,他说我第一个进合资公司当总经理,最大的难题就是股东的问题,这种小股东是最难解决的。小股东有很多是我手下的,朱总把所有供应部的人员全部撤光了。
朱海(施耐德电气集团中国区总裁):根据劳动法他们所有人该给的钱都给足了。
吕本富(中国科学院研究生院管理学院副院长):其实这次合资他们处理内部问题还是相对比较顺利的。为什么他们50%对50%费了那么长时间,外企这一点是绝对值得中国企业学习的,他把可能碰到的问题在一开始解决了,他授予了朱总生杀之权。在谈判前把所有问题解决的方式,才可以达到50%对50%的这种博弈。
王昱(和君管理咨询公司副总经理):实际上胡总很聪明的用了德力西,德力西也很聪明的用了施耐德这把刀来整合他原来的亲戚。温州的企业,供应部门都是原来的亲戚、朋友。
主持人:当时别人对朱先生这样大刀阔斧的做法,是不是有很多反对的声音?
胡成中:现在两年时间过去了,朱总当了中国区总裁,其实朱总当时任总经理的时候,大家都觉得吃惊,因为当时谈判他都是坐在施耐德那边,帮施耐德说话的,90%的股东都反对。
主持人:可能这个秘密如果在两年前就透露给你的话,会给你的工作带来不小的压力。
朱海(施耐德电气集团中国区总裁):要说三步曲的话,第一步走的非常顺,就是做企业里面最基本的事,定岗、定编、定员。
主持人:亲戚走了以后,进来的都是什么人?
朱海(施耐德电气集团中国区总裁):在这一年中间我们大概补进了100个大学生。
主持人:在其他的合资案当中,人事的大变革是不是和今天我们看到的一样,都是这样惊心动魄。
吕本富(中国科学院研究生院管理学院副院长):基本上都是这样,如果和国企要并购,可能更波澜起伏了。所以所有的合资,除了资本纽带以外,就是文化、价值观、执行力,人确实是最难过的一关。
主持人:这还不算什么,在这之后还有一个更让人心惊肉跳的事。
朱海(施耐德电气集团中国区总裁):三步曲,第二步曲是供应商的整合。我们当时大概有500个供应商,我下了一个命令,一年减一百个供应商,两年减掉了二百个供应商,因为只有把供应商问题解决了,产品质量的基石才有。很多供应商又都是亲戚,所以那一波的压力可能比人事还大。
主持人:完成了对供应商队伍的整理之后,你的第三步曲是什么?
朱海(施耐德电气集团中国区总裁):第三步曲就是数字化管理,上ERP(企业资源管理)系统。在中国,很多企业家对ERP(企业资源管理)系统的看法是,不上是等死,上是找死,但是对我们这样的企业来说,没有一个好的系统是不可以管理的。当时给我们提供支持的合作伙伴定的时间表大概要12个月甚至更长的时间,我说不可以,因为我们不能在一个没有系统的环境下进行运行,所以我们定了一个非常冒险的计划,6个月。
主持人:这6个月对公司正常的生产造成什么影响?
朱海(施耐德电气集团中国区总裁):那真是休克疗法,我在有一个月时间里,自己都成了SAP的项目经理,因为上了系统以后,所有的问题就连接在一起了,不是每一个部门可以单独解决的。
胡成中:我们的代理商是不理解的,原来提货很方便,要一只就拿一只出来了,现在拿不出来。我也不大相信,我从上海飞到温州,特地到提货处去看了一下,确实这样子,仓库有货,我拿不走,不能动。
朱海(施耐德电气集团中国区总裁):对,不能动,因为如果系统的数据跟货的具体位置对不上的话,会引起更大的灾难。这也是现在改革管理一个最基本的概念,要用流程、用制度说话,而不是用人说话。
胡成中:那个月大概四五千万生意就跑了。
主持人:许多天之后,大家看到了成果,在这段时间当中,朱先生和他的团队做了很多事,这一切给你留下的印象,你用一个字来评价一下它。
胡成中:狠。
主持人:我知道这句话之前你和施瑞修是说过的,当时你听到这句话觉得评价准不准?
施瑞修:朱海的一些做法的确比较狠,但是从西方角度看,在西方的管理理念中,我们非常看重这样的管理风格,我们把它称为执行力,我非常喜欢他的狠,作为一个总经理需要这样的狠,我为他感到自豪。
主持人:朱海,你觉得你狠吗?
朱海(施耐德电气集团中国区总裁):我在离开德力西的时候讲过一句话,我很高兴我是温州最有权势的一个CEO。中法双方的董事们给我的支持我才能够真正的狠起来,否则我是狠不起来的。
主持人:在这样的合资并购案中一个狠的角色是不是必不可少的?
吕本富(中国科学院研究生院管理学院副院长):中国传统文化有一个说法,需要一个唱红脸一个唱白脸。狠是要有平台的,平台一塌你也歇菜了,所以狠的前提是要有平台稳固才能做狠的事情。平台稳固再加上职业经理人性格比较强悍,有些事情就可以推进了。如果这种狠失败,代价很有可能就是自己职业生涯的结束。
刘伟勋(《经济观察报》高级记者):我理解朱总展现出来的狠,很可能是胡董所期待的,借助德力西跟施耐德的合资,尤其是借助于朱总所展现出来的这种狠,把民营企业松散的、传统的,以人情、以关系维系的企业管理方式,向以流程和制度来主导的现代管理制度进行转型。痛苦、艰难、混乱,都是这种蜕变必须付出的代价。
合资制度的未来之路
原来被认为是引狼入室的举动已经初步露出端倪,胡成中率领的民营企业悄然完成了现代式升级,交出令人满意的答卷,而这种现代企业制度正是国企改革中一直被大力提倡的。在温州这个被称为低压电器之乡的地方,合资公司的管理制度一度成为众多同行效仿的对象,成为低压电器行业提升管理水平的借鉴。
主持人:我们今天在看狼和羊这两年的故事的时候,大家也会觉得很好,但是不是所有的专家都觉得昨天很好、今天很好,就会意味着未来很好呢?
吕本富(中国科学院研究生院管理学院副院长):从我的感觉来看,如果放在当时的时段,比如两年前,这个确实是最好的一个博弈结果。如果放在当前金融危机后的经济形势下看,确实是不一样的。比如说我们过去预测,中国的GDP可能到2050年才能超过美国,现在有人预测到2020年就可以超过了。合资完了以后,确实失去了一个独立做大的机会。
主持人:胡先生遗憾吗?
胡先生:不遗憾。因为施耐德现在的市场和德力西是两个市场,也就是说施耐德走的是高端,德力西品牌是中低端的。
刘伟勋(《经济观察报》高级记者):如果说这种合作模式30年延续下去,是不是就会让我们失去向价值链的高端去进军、延伸的机会?
胡成中:中低端的市场,一是市场大,第二它的利润也不薄,所以这个是一个企业的定位问题。施耐德就做高端的,他不可能一个产品卖三种价。
主持人:事实上,在今天的中国在很多人看来,已经进入到了一个新的合资时代,因为在很多领域,我们常常可以看到,很多的合资版本不断上演,不管是在什么样的领域,我们希望大家一起携手走向远方。
嘉宾:胡成中德力西控股集团董事局主席兼CEO
施瑞修施耐德电气集团亚太区行政总裁
当“狼”爱上“羊”
他们是曾经的冤家对头,都认为对方是狼,而自己是羊,而今他们却宣称“狼爱上了羊”。怀疑、暗战、对抗,让一个“狼”字变成了“狠”字,外资管理方式将在一家中国民营企业掀起怎样的惊涛骇浪?
主持人:羊二十多岁,狼一百七十多岁,羊的名字是德力西,狼的名字是施耐德。
施瑞修:我觉得刚才这个比喻应该反过来,我们是羊,德力西才是一只狼。
胡成中:施耐德是世界五百强,德力西是中国五百强,肯定是施耐德大。
施瑞修:最初我们完全是敌对关系,在2002年,施耐德在专利方面针对德力西有一场法律诉讼。最终我们选择成为一家温州企业的合作伙伴,而当时跨国公司在温州投资的情况非常罕见,我们和德力西承担了同样的风险,我们觉得自己仿佛是进入了狼群一样,所以我们认为自己是羊。
主持人:正泰的南存辉曾经说过,跨国公司到乡下干什么来了,不就是为了垄断吗?这完全不是爱,这是为了吞并。
吕本富(中国科学院研究生院管理学院副院长):跨国公司在中国有两类,一类声很高,但不一定赚到钱,施耐德属于第二类,他们是闷声赚大钱。据说中国是施耐德在全球的第二大市场,而且他的利润在全球还是最高的,施耐德全球集团30%的利润是中国市场供给的。原来施耐德是高级品牌,现在有德力西的加盟,把低端也吃起来了。
胡成中:施耐德和其他公司合作,可能都是施耐德控股,股份占50%以上。唯一特殊的是德力西和施耐德是50:50,我们当时也想51%,施耐德不同意,他也想51%,我也不同意,所以我们股份是50对50,谁也吃不掉谁。这个合同是管30年的,至少是30年内都是50对50的股份,品牌还是用德力西。
刘伟勋(《经济观察报》高级记者):50%对50%的这种持股比例对于双方是没有争议的事情,可能大家都能很顺利的通过。但如果遇到一些核心问题,相持不下,双方如何进行协商?
胡成中:启动一个第三方的票。
主持人:在不断的谈判过程当中,胡先生有没有什么印象特别深刻的事?
胡成中:我记得和施瑞修先生应该谈了一百一十多次吧,算时间应该是一千多个小时,经常谈到天亮。西方文化特别细,细节比较多,而且我们双方都请了律师,可能双方的律师费付了大概几千万,又谈了两年半时间,有时候我真的想放弃这个合资。
施瑞修:我们来自于不同的文化背景,是不同的两家公司,看上去谈判的时间很长,但对于合资企业的运营是有很多益处的,这么长的时间让我们彼此更加了解,可以充分沟通对于合同措辞的不同理解。
狠角色在合资并购案中的价值
谈判漫长而艰苦,但双方为什么都不愿意放弃,最大的原因来自利益诉求。胡成中要借助施耐德的销售网络,把德力西在中低端产品的优势扩大到全球,施耐德则要借助德力西深入中国市场,谈判的核心在于谁的利益诉求能够占据优势,因此,双方才会采取更加灵活的态度。
施瑞修:我还记得一件事,再过三四天就要签合同了,德力西要求施耐德在合同签订的时候,用支票付给他们一笔定金,因为距离合同执行完毕还有一年的时间,这个要求是我们不能接受的,我们认为在合资过程当中应当彼此信任,我们为什么要付定金?
胡成中:后来就放弃了,我觉得施耐德这么大的公司它也会讲信誉。
主持人:我听说后来你也学会了对方的这种谈判的技巧,他们爱抠字眼,你也抠字眼。在签订合约的前一天晚上,抠字眼抠到了登峰造极的地步。
朱海(施耐德电气集团中国区总裁):到了签字前一天晚上,我们认为合同已经谈完了,第二天要在温州举行签字仪式,我们请了500个嘉宾,请帖都发出去了。施瑞修当时在澳大利亚休假,他在从澳大利亚来中国参加仪式的路上,法国的一些贵宾也都是在来中国的路上。就在这个时候,我们发现有一个附件最后还没有确认过。大家努力了那么长时间,特别是请帖都发了,客人都在来的路上了,然后因为这个原因告诉大家说对不起,不能再签了。当时有一个高管很激动,拿起桌上一杯水照着墙上砸过去。
当时在场的施耐德这边代表就我一个人,我跟他们经过连夜的努力,在第二天早晨四点钟以前,把最后的合同谈完了。我记得很清楚,施瑞修是从新加坡飞大陆的早班飞机,早晨6点钟到浦东机场,他给我打电话的时候,我说对不起,我得告诉你好消息,我们合同已经签完了。
施瑞修:我在新加坡转机的时候给朱海打电话已经是深夜了,我想,完了,合同一定签不成了。到浦东机场下飞机之后我第一件事就是赶快开机,看到了朱海给我发的短信,说合同已经签好了,我大大地松了一口气,到现在还深深地记着那一刻。
主持人:朱先生,您是这个合资公司的第一任总经理,中国人都说,新官上任三把火,朱先生上任之后向全公司发出的第一号文件的重要意义不言而喻。我们来看一下一号文件当中的主要的内容:第一,以下情况的人员聘用必须得到相关领导的批准,应聘人员是德力西电器有限公司的员工、股东或者关联人员的亲属,必须得到公司总裁朱海的批准之后。第二,应聘人员是德力西集团的股东、员工或者关联人员的亲属,需得到公司董事长胡成中的批准,方可考虑录用。这个一号文件可能会让很多人觉得不舒服,为什么你的一号文件是这方面的内容,拿人事的内容放在的一号文件里?
朱海(施耐德电气集团中国区总裁):因为我跟胡董有很多的交流,在我的管理中间,我认为人比钱重要,把人管好,把人选好,钱会自然而然会来。
主持人:很多老员工回忆,当时朱先生上任之后,第一波就裁掉了两百多人,所有的员工,除了籍贯、部门、职务、职称等相关情况外,在最后一行有一个是否进入合资公司,有一些写的是,有一些写的否。
朱海(施耐德电气集团中国区总裁):这个是跟否是决定他们被选拔上跟没有选拔上。我们当时在合资公司做了一个很特殊的条款,作为合资公司的总经理以及我们的管理团队,我们有权从现有的人员中选拔人才,没有选拔上的人才是由集团来统一安排。
主持人:两百多人当中是不是有很多都是胡家的亲戚?
胡成中:有。
主持人:还包括相关的股东、关联人,他们的一些亲戚可能都在一号文件的实施过程中失去自己的工作。
黄正声(德力西电气集团董事):朱总很狡猾,开始就跟我打招呼,他说我第一个进合资公司当总经理,最大的难题就是股东的问题,这种小股东是最难解决的。小股东有很多是我手下的,朱总把所有供应部的人员全部撤光了。
朱海(施耐德电气集团中国区总裁):根据劳动法他们所有人该给的钱都给足了。
吕本富(中国科学院研究生院管理学院副院长):其实这次合资他们处理内部问题还是相对比较顺利的。为什么他们50%对50%费了那么长时间,外企这一点是绝对值得中国企业学习的,他把可能碰到的问题在一开始解决了,他授予了朱总生杀之权。在谈判前把所有问题解决的方式,才可以达到50%对50%的这种博弈。
王昱(和君管理咨询公司副总经理):实际上胡总很聪明的用了德力西,德力西也很聪明的用了施耐德这把刀来整合他原来的亲戚。温州的企业,供应部门都是原来的亲戚、朋友。
主持人:当时别人对朱先生这样大刀阔斧的做法,是不是有很多反对的声音?
胡成中:现在两年时间过去了,朱总当了中国区总裁,其实朱总当时任总经理的时候,大家都觉得吃惊,因为当时谈判他都是坐在施耐德那边,帮施耐德说话的,90%的股东都反对。
主持人:可能这个秘密如果在两年前就透露给你的话,会给你的工作带来不小的压力。
朱海(施耐德电气集团中国区总裁):要说三步曲的话,第一步走的非常顺,就是做企业里面最基本的事,定岗、定编、定员。
主持人:亲戚走了以后,进来的都是什么人?
朱海(施耐德电气集团中国区总裁):在这一年中间我们大概补进了100个大学生。
主持人:在其他的合资案当中,人事的大变革是不是和今天我们看到的一样,都是这样惊心动魄。
吕本富(中国科学院研究生院管理学院副院长):基本上都是这样,如果和国企要并购,可能更波澜起伏了。所以所有的合资,除了资本纽带以外,就是文化、价值观、执行力,人确实是最难过的一关。
主持人:这还不算什么,在这之后还有一个更让人心惊肉跳的事。
朱海(施耐德电气集团中国区总裁):三步曲,第二步曲是供应商的整合。我们当时大概有500个供应商,我下了一个命令,一年减一百个供应商,两年减掉了二百个供应商,因为只有把供应商问题解决了,产品质量的基石才有。很多供应商又都是亲戚,所以那一波的压力可能比人事还大。
主持人:完成了对供应商队伍的整理之后,你的第三步曲是什么?
朱海(施耐德电气集团中国区总裁):第三步曲就是数字化管理,上ERP(企业资源管理)系统。在中国,很多企业家对ERP(企业资源管理)系统的看法是,不上是等死,上是找死,但是对我们这样的企业来说,没有一个好的系统是不可以管理的。当时给我们提供支持的合作伙伴定的时间表大概要12个月甚至更长的时间,我说不可以,因为我们不能在一个没有系统的环境下进行运行,所以我们定了一个非常冒险的计划,6个月。
主持人:这6个月对公司正常的生产造成什么影响?
朱海(施耐德电气集团中国区总裁):那真是休克疗法,我在有一个月时间里,自己都成了SAP的项目经理,因为上了系统以后,所有的问题就连接在一起了,不是每一个部门可以单独解决的。
胡成中:我们的代理商是不理解的,原来提货很方便,要一只就拿一只出来了,现在拿不出来。我也不大相信,我从上海飞到温州,特地到提货处去看了一下,确实这样子,仓库有货,我拿不走,不能动。
朱海(施耐德电气集团中国区总裁):对,不能动,因为如果系统的数据跟货的具体位置对不上的话,会引起更大的灾难。这也是现在改革管理一个最基本的概念,要用流程、用制度说话,而不是用人说话。
胡成中:那个月大概四五千万生意就跑了。
主持人:许多天之后,大家看到了成果,在这段时间当中,朱先生和他的团队做了很多事,这一切给你留下的印象,你用一个字来评价一下它。
胡成中:狠。
主持人:我知道这句话之前你和施瑞修是说过的,当时你听到这句话觉得评价准不准?
施瑞修:朱海的一些做法的确比较狠,但是从西方角度看,在西方的管理理念中,我们非常看重这样的管理风格,我们把它称为执行力,我非常喜欢他的狠,作为一个总经理需要这样的狠,我为他感到自豪。
主持人:朱海,你觉得你狠吗?
朱海(施耐德电气集团中国区总裁):我在离开德力西的时候讲过一句话,我很高兴我是温州最有权势的一个CEO。中法双方的董事们给我的支持我才能够真正的狠起来,否则我是狠不起来的。
主持人:在这样的合资并购案中一个狠的角色是不是必不可少的?
吕本富(中国科学院研究生院管理学院副院长):中国传统文化有一个说法,需要一个唱红脸一个唱白脸。狠是要有平台的,平台一塌你也歇菜了,所以狠的前提是要有平台稳固才能做狠的事情。平台稳固再加上职业经理人性格比较强悍,有些事情就可以推进了。如果这种狠失败,代价很有可能就是自己职业生涯的结束。
刘伟勋(《经济观察报》高级记者):我理解朱总展现出来的狠,很可能是胡董所期待的,借助德力西跟施耐德的合资,尤其是借助于朱总所展现出来的这种狠,把民营企业松散的、传统的,以人情、以关系维系的企业管理方式,向以流程和制度来主导的现代管理制度进行转型。痛苦、艰难、混乱,都是这种蜕变必须付出的代价。
合资制度的未来之路
原来被认为是引狼入室的举动已经初步露出端倪,胡成中率领的民营企业悄然完成了现代式升级,交出令人满意的答卷,而这种现代企业制度正是国企改革中一直被大力提倡的。在温州这个被称为低压电器之乡的地方,合资公司的管理制度一度成为众多同行效仿的对象,成为低压电器行业提升管理水平的借鉴。
主持人:我们今天在看狼和羊这两年的故事的时候,大家也会觉得很好,但是不是所有的专家都觉得昨天很好、今天很好,就会意味着未来很好呢?
吕本富(中国科学院研究生院管理学院副院长):从我的感觉来看,如果放在当时的时段,比如两年前,这个确实是最好的一个博弈结果。如果放在当前金融危机后的经济形势下看,确实是不一样的。比如说我们过去预测,中国的GDP可能到2050年才能超过美国,现在有人预测到2020年就可以超过了。合资完了以后,确实失去了一个独立做大的机会。
主持人:胡先生遗憾吗?
胡先生:不遗憾。因为施耐德现在的市场和德力西是两个市场,也就是说施耐德走的是高端,德力西品牌是中低端的。
刘伟勋(《经济观察报》高级记者):如果说这种合作模式30年延续下去,是不是就会让我们失去向价值链的高端去进军、延伸的机会?
胡成中:中低端的市场,一是市场大,第二它的利润也不薄,所以这个是一个企业的定位问题。施耐德就做高端的,他不可能一个产品卖三种价。
主持人:事实上,在今天的中国在很多人看来,已经进入到了一个新的合资时代,因为在很多领域,我们常常可以看到,很多的合资版本不断上演,不管是在什么样的领域,我们希望大家一起携手走向远方。