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WTO来之前，我们如临大敌；
WTO五年后，我们一笑而过。
五年大限，需要过關的是金融、出版、石化和物流行业。到现在，他们交出了答卷：国内银行纷纷上市，出版销售市场开放，中石化和中石油业绩大涨，国内物流企业现代化进程加快。经过阵痛后的这些行业，在困难面前没有退缩，勇气可嘉。
WTO来了，金融街入住的外资银行越来越多，壳牌开始收购统一润滑油，Fedex、UPS在高额利润的国际航线上大范围撒网。这就是长驱直入的外资企业在WTO保护期过后带给中国同行的变化。
这还只是表面现象，更关键的问题是，他们带来的不仅仅是资本，更是先进的产品设计、管理经验、渠道开拓。我们抗住了WTO，但是更激烈的战争才刚刚开始。学习别人的先进，对比自己的不足，才是我们迎头赶上的机会。
本期选择的金融、出版、石化和物流行业，是WTO五年刚刚与外资企业在本土全面竞争的行业，对比和分析，会让这些行业知道，我们的优势和短处。
2006年12月11日，中国金融业全面履行对外开放的承诺，外资银行将与中资银行一样，享受同等待遇。就在这一天，中国银监会受理了汇丰、花旗、渣打、东亚、恒生等八家外资银行的申请，将中国境内分行改制为外资法人银行，完成本地注册、转制后，这八家银行将为中国居民提供人民币业务。
中国金融业所获得的入世后特殊安排的五年过渡期已经结束。经过五年的改革发展，中国银行业的整体状况已经上了一个大台阶。目前，我国银行业的平均不良贷款率已从5年前的25.4%降到约7.8%，平均资本充足率已达到《巴塞尔协议》要求的8%的水平。国有商业银行不仅进行了股份制改革，而且已经有建行、中行和工行等先后走向资本市场。作为金融业务重要支撑的IT系统建设已初具形态，耗资巨大的数据大集中也已经基本完成。
面对金融业即将到来的直面竞争，外资银行在进入中国市场后，会给中国的老百姓带来怎样的金融新体验？中资银行在喊了多年“狼来了”之后，当“狼”真的来了的时候，是否已做好足够的准备？未来中国银行业的格局将会是怎样？
外资银行在中国的抢滩方向十分清晰—20%的高端市场。这从中国保险业的开放就可以看出端倪，大部分高端客户都被外资保险公司拉走。而为高端客户提供定制化的产品，正是外资银行的优势所在。
对于企业用户来说，大多数优质用户都有国际化经营业务，这些用户需要的不仅仅是贷款、结算，更需要全球范围内兼并重组方面的金融服务。对于个人用户来说，他们不再满足于传统储蓄业务和简单的投资形式，而是要求银行提供多样化的金融产品以满足其投资、避险和保值增值的需求。目前，外资银行已有12项基本业务，100多个业务品种,还根据中国市场实际情况开发一些有特色的产品和服务。比如，近年来汇丰银行在华力推的卓越理财业务获得了很高的知名度。
另外，汇丰、渣打等在华分行实行的是分业经营，但其母行大多是混业经营模式的全能银行，可以提供理财、保险、证券、基金等多种产品形式，他们在华目前虽然只能做商业银行，但输出效益明显。中资银行仍是传统的分业模式，虽然工行、建行等都成立了投行部，但在混业经营方面差距太远，在多样化产品组合上，处于劣势。
不过，文化方面的差异使外资银行推出的产品可能不适用中国市场。以保险为例，中外在养老的问题上存在传统观念上的分歧。国内父母将对儿女的培养看作是对未来的一种保障。而在国外，父母与子女之间的关系独立。这就使国外名目繁多的责任险难以被国内百姓接受。外资公司进入中国市场以后，在产品的开发设计上更多的是文化上的磨合及在此基础上的改造与提升，而不是简单的模式移植。
中资银行在产品上存在的突出难题是原创产品少，产品开发慢。“目前，中资银行在产品开发上，不是向外资银行购买的，就是在外资银行成熟产品的基础上加以改进而来的，或者，索性给外资银行做产品代销。”某股份制银行上海分行的一位管理人员说。“目前，国内商业银行综合竞争力较弱，金融产品比较单一，营销手段比较简单，市场竞争同质化现象严重，缺乏品牌效应。”银监会这样表示。
外资银行推出的产品背后，是雄厚的研发能力及其先进的IT平台的支撑。中资银行要快速推出自己独创的金融多样化产品，首先需要建立统一产品开发平台，能分析并战略性推出一系列的产品，而不是毫无预测性，仅凭感觉地用单一产品独斗。统一产品开发平台要具有四个方面的能力：一是产品规划能力。前台基于公司战略，细分制定产品规划和新产品研发计划，结合市场策划，共同作为业务规划的重要组成部分。二是组合管理能力。决策层根据组合产品趋势、投资回报等进行战略性产品布局。三是项目管理能力。将积累的项目管理能力从产品开发阶段延伸到产品研发的全程管理。四是平台管理能力。后台在大集中项目基础上，有策略地构建产品开发平台。另外，外资银行可以对客户进行分析，从而实现差异化管理和针对性的差异化产品。中资银行相比非常年轻，引进CRM实现客户分析，进行VIP客户的经营是近些年才引进的方式。
为了弥补分业经营带来的产品组合上的不足，在产品推向市场时，中资银行选择了不同的渠道和方式，让产品形式多样化。比如信用卡和旅行社捆绑在一起，旅客可以享受到旅行社给予的更多优惠等。
中资银行经过几十年的发展，形成了星罗棋布、覆盖全国的机构网点和巨大的市场占有率。但同时存在着很多的问题，比如分布不合理、定位重复，这些网点不仅不能创造银行期待的效益，反而为银行带来经营上的负担。外资银行在中国规模相对较小，有的只有一两百人，他们的网点集中在上海、北京、广州等大城市，尽管他们加大中国布局，但出于成本、政策限制等考虑，不可能大面积铺设网点，做人民币业务很难跟中资银行在网点方面进行比拼。不过，外资银行的服务网络一般是全球性的，其国际汇款相当快捷。渣打银行建议，如果有子女在国外留学须经常性汇款的话，借用外资银行的国际汇款将非常方便。
许多事实表明，中资银行普遍津津乐道的完整、庞大的网点等硬优势正面临缩水。因为外资银行深知自己的不足，已开始扬长避短，大力开展网上银行业务。汇丰银行、东亚银行等都已获准在内地开展网上银行业务；花旗银行也已向人民银行申请开展网上银行业务。有关专家指出，外资网银的进入，最终必将削弱中资银行的垄断优势，这场网银平台的明争暗斗将直接导致中资银行网点优势的逐步失去。
对于广大的中资银行而言，网上银行恰恰是个软肋。近日，中国金融认证中心发布了《2006中国网上银行调查报告》。报告显示，在过去的一年中，网上银行总用户数已经高达4000万，但是仍然有60%以上的网民因为安全问题而不敢用网上银行。这无疑暴露了网上银行发展的瓶颈：安全支付问题。直到现在，国内网上银行业务还处于初级阶段，距离国外成熟的网上银行服务还相差太远。
提供更多、更便利的服务越来越成为消费者对银行的期望和要求。中资银行正加大推广网上银行、电话银行、自助ATM机等电子银行渠道的力度。对于中资银行来说，这些电子渠道在一定程度上可以转移传统物理网点的问题，比如分流一些低价值业务，关闭不赢利的网点。但是，不断提高的客户期望和实际体验之间的不一致，造成了客户忠诚度的降低。许多中资银行不同的服务渠道资源并没有完全整合，也就是说，不同渠道各有各的客户资源和业务信息，这些信息是经过一段时间进行一次更新。有一位客户曾经有在ATM机和银行柜台一次违章交两次罚款的经历，而原因就是信息没有及时更新。要实现一致化服务及个性定制和量体裁衣，银行应当在不同服务渠道背后建立起统一的、完整的客户消费数据档案，并建立对应于其消费行为的偏好识别系统，在确定客户属于整合营销的目标客户之后，立即根据其需求提供多方面的差别化服务。
外资银行在优质服务和高效运作的背后，隐藏的是流程银行模式下的控制力和执行力优势，是纵横管理，他们的管理更有效。举例来说，外资银行将风险性很高、技术性很强的业务，如资金交易、信用证审核和衍生产品的交易等，不是放在分支行、网点里做，而是集中起来，成立一个交易中心来做，这样通过集约化管理有效地规避风险。而国有银行以前采用总行管分行的垂直管理模式，由分支行行长对总行行长负责，从部门银行向流程银行的转变还没有完全破题，提高快速反应能力、对客户的灵活性以及内部运作效率的路还很长。不过，中资银行现在纷纷成立了金融交易中心、审核中心，有效控制了银行风险。
外资银行要在中国注册成为外资法人銀行，使其具母行的优势，短时间内难以发挥。这段时间也是中资银行的机会。此时引进国际先进理念、体制、方法、技术，把握本土资源，建立预警机制，通过应用系统的数据挖掘、客户的风险管理以及其他IT技术，及早预防、发现和规避风险，中资银行不会败给对手。
中国银行新闻发言人王兆文介绍，中国银行大力加强风险监测与预警，已在六个方面取得初步成效：一是加快授后监督与贷后管理工作制度体系建设与实施；二是建立监督名单式的贷后风险预警机制；三是加强对全辖前十大正常、关注类贷款大额客户、高风险触发客户、过剩行业客户的重点贷后监控与分析，建立重点监控制度；四是加强授后监督业务培训，提高人员素质；五是实施横向、上下联动，进行风险预警与辖内督导；六是借助信息系统，研究风险监控新方式。
外资银行在中国拓展业务，由于对国情、民情不熟悉，唯一可走的捷径就是实现管理人员的本土化。因此，他们对熟知本地业务、市场信息以及公关技巧的国有商业银行管理人员的需求最为迫切。日前在上海召开的中高级金融人才专场招聘会上，花旗、渣打、东亚等外资银行纷纷唱起主角，为迎接年底全面开放演出了一场人才招募加速跑的好戏。而金融猎头行业也助力外资银行人才争夺。“外资银行从中资银行挖人，早在三年前就开始了。外资银行进入中国市场后，会从国内银行挖走一部分人。”王兆文说。据了解，从去年底起，外资银行的招聘量增加了30%到40%。这其实意味着中资银行流失了大量业务骨干和优质客户资源。一家股份制银行上海分行的行长告诉记者，目前中资银行里有不少业务骨干，已经被外资银行盯上了。
外资银行具体通过三个方面来吸引人才：一是厚薪酬，二是提供海外培训机会，三是以经营管理优势吸引人才。面对外资机构的频频挖角，中资金融机构固然要注意薪金，但还要给员工良好的发挥平台和个人提升空间。
一套好的人力资源管理系统和绩效管理系统往往能发挥实效。目前，大多数中资银行eHR系统还只能从事事务性工作，但其实eHR要能为组织的高层战略规划提供决策支持。一旦有了新的岗位需求，那么，岗位管理模块和能力管理模块会对这一新岗位所需要的能力做出明确定义。然后，通过绩效管理模块、360度管理模块或接班人计划模块，很迅速地找出符合条件的人员。如果暂时找不到完全符合需求的人员，那么，可以先找出与这一需求最为接近的人，并判断出他还有哪些不足之处，然后再通过培训系统进行相应的培训。不要小瞧选一个人，这可能关系到新产品能否快速上市，新业务能否抢在竞争对手前占领市场，甚至关系到银行的成败。在这点上，民生银行的人力资源管理系统有助于目标的实现。
WTO五年后，我们一笑而过。
五年大限，需要过關的是金融、出版、石化和物流行业。到现在，他们交出了答卷：国内银行纷纷上市，出版销售市场开放，中石化和中石油业绩大涨，国内物流企业现代化进程加快。经过阵痛后的这些行业，在困难面前没有退缩，勇气可嘉。
WTO来了，金融街入住的外资银行越来越多，壳牌开始收购统一润滑油，Fedex、UPS在高额利润的国际航线上大范围撒网。这就是长驱直入的外资企业在WTO保护期过后带给中国同行的变化。
这还只是表面现象，更关键的问题是，他们带来的不仅仅是资本，更是先进的产品设计、管理经验、渠道开拓。我们抗住了WTO，但是更激烈的战争才刚刚开始。学习别人的先进，对比自己的不足，才是我们迎头赶上的机会。
本期选择的金融、出版、石化和物流行业，是WTO五年刚刚与外资企业在本土全面竞争的行业，对比和分析，会让这些行业知道，我们的优势和短处。
2006年12月11日，中国金融业全面履行对外开放的承诺，外资银行将与中资银行一样，享受同等待遇。就在这一天，中国银监会受理了汇丰、花旗、渣打、东亚、恒生等八家外资银行的申请，将中国境内分行改制为外资法人银行，完成本地注册、转制后，这八家银行将为中国居民提供人民币业务。
中国金融业所获得的入世后特殊安排的五年过渡期已经结束。经过五年的改革发展，中国银行业的整体状况已经上了一个大台阶。目前，我国银行业的平均不良贷款率已从5年前的25.4%降到约7.8%，平均资本充足率已达到《巴塞尔协议》要求的8%的水平。国有商业银行不仅进行了股份制改革，而且已经有建行、中行和工行等先后走向资本市场。作为金融业务重要支撑的IT系统建设已初具形态，耗资巨大的数据大集中也已经基本完成。
面对金融业即将到来的直面竞争，外资银行在进入中国市场后，会给中国的老百姓带来怎样的金融新体验？中资银行在喊了多年“狼来了”之后，当“狼”真的来了的时候，是否已做好足够的准备？未来中国银行业的格局将会是怎样？
外资银行在中国的抢滩方向十分清晰—20%的高端市场。这从中国保险业的开放就可以看出端倪，大部分高端客户都被外资保险公司拉走。而为高端客户提供定制化的产品，正是外资银行的优势所在。
对于企业用户来说，大多数优质用户都有国际化经营业务，这些用户需要的不仅仅是贷款、结算，更需要全球范围内兼并重组方面的金融服务。对于个人用户来说，他们不再满足于传统储蓄业务和简单的投资形式，而是要求银行提供多样化的金融产品以满足其投资、避险和保值增值的需求。目前，外资银行已有12项基本业务，100多个业务品种,还根据中国市场实际情况开发一些有特色的产品和服务。比如，近年来汇丰银行在华力推的卓越理财业务获得了很高的知名度。
另外，汇丰、渣打等在华分行实行的是分业经营，但其母行大多是混业经营模式的全能银行，可以提供理财、保险、证券、基金等多种产品形式，他们在华目前虽然只能做商业银行，但输出效益明显。中资银行仍是传统的分业模式，虽然工行、建行等都成立了投行部，但在混业经营方面差距太远，在多样化产品组合上，处于劣势。
不过，文化方面的差异使外资银行推出的产品可能不适用中国市场。以保险为例，中外在养老的问题上存在传统观念上的分歧。国内父母将对儿女的培养看作是对未来的一种保障。而在国外，父母与子女之间的关系独立。这就使国外名目繁多的责任险难以被国内百姓接受。外资公司进入中国市场以后，在产品的开发设计上更多的是文化上的磨合及在此基础上的改造与提升，而不是简单的模式移植。
中资银行在产品上存在的突出难题是原创产品少，产品开发慢。“目前，中资银行在产品开发上，不是向外资银行购买的，就是在外资银行成熟产品的基础上加以改进而来的，或者，索性给外资银行做产品代销。”某股份制银行上海分行的一位管理人员说。“目前，国内商业银行综合竞争力较弱，金融产品比较单一，营销手段比较简单，市场竞争同质化现象严重，缺乏品牌效应。”银监会这样表示。
外资银行推出的产品背后，是雄厚的研发能力及其先进的IT平台的支撑。中资银行要快速推出自己独创的金融多样化产品，首先需要建立统一产品开发平台，能分析并战略性推出一系列的产品，而不是毫无预测性，仅凭感觉地用单一产品独斗。统一产品开发平台要具有四个方面的能力：一是产品规划能力。前台基于公司战略，细分制定产品规划和新产品研发计划，结合市场策划，共同作为业务规划的重要组成部分。二是组合管理能力。决策层根据组合产品趋势、投资回报等进行战略性产品布局。三是项目管理能力。将积累的项目管理能力从产品开发阶段延伸到产品研发的全程管理。四是平台管理能力。后台在大集中项目基础上，有策略地构建产品开发平台。另外，外资银行可以对客户进行分析，从而实现差异化管理和针对性的差异化产品。中资银行相比非常年轻，引进CRM实现客户分析，进行VIP客户的经营是近些年才引进的方式。
为了弥补分业经营带来的产品组合上的不足，在产品推向市场时，中资银行选择了不同的渠道和方式，让产品形式多样化。比如信用卡和旅行社捆绑在一起，旅客可以享受到旅行社给予的更多优惠等。
中资银行经过几十年的发展，形成了星罗棋布、覆盖全国的机构网点和巨大的市场占有率。但同时存在着很多的问题，比如分布不合理、定位重复，这些网点不仅不能创造银行期待的效益，反而为银行带来经营上的负担。外资银行在中国规模相对较小，有的只有一两百人，他们的网点集中在上海、北京、广州等大城市，尽管他们加大中国布局，但出于成本、政策限制等考虑，不可能大面积铺设网点，做人民币业务很难跟中资银行在网点方面进行比拼。不过，外资银行的服务网络一般是全球性的，其国际汇款相当快捷。渣打银行建议，如果有子女在国外留学须经常性汇款的话，借用外资银行的国际汇款将非常方便。
许多事实表明，中资银行普遍津津乐道的完整、庞大的网点等硬优势正面临缩水。因为外资银行深知自己的不足，已开始扬长避短，大力开展网上银行业务。汇丰银行、东亚银行等都已获准在内地开展网上银行业务；花旗银行也已向人民银行申请开展网上银行业务。有关专家指出，外资网银的进入，最终必将削弱中资银行的垄断优势，这场网银平台的明争暗斗将直接导致中资银行网点优势的逐步失去。
对于广大的中资银行而言，网上银行恰恰是个软肋。近日，中国金融认证中心发布了《2006中国网上银行调查报告》。报告显示，在过去的一年中，网上银行总用户数已经高达4000万，但是仍然有60%以上的网民因为安全问题而不敢用网上银行。这无疑暴露了网上银行发展的瓶颈：安全支付问题。直到现在，国内网上银行业务还处于初级阶段，距离国外成熟的网上银行服务还相差太远。
提供更多、更便利的服务越来越成为消费者对银行的期望和要求。中资银行正加大推广网上银行、电话银行、自助ATM机等电子银行渠道的力度。对于中资银行来说，这些电子渠道在一定程度上可以转移传统物理网点的问题，比如分流一些低价值业务，关闭不赢利的网点。但是，不断提高的客户期望和实际体验之间的不一致，造成了客户忠诚度的降低。许多中资银行不同的服务渠道资源并没有完全整合，也就是说，不同渠道各有各的客户资源和业务信息，这些信息是经过一段时间进行一次更新。有一位客户曾经有在ATM机和银行柜台一次违章交两次罚款的经历，而原因就是信息没有及时更新。要实现一致化服务及个性定制和量体裁衣，银行应当在不同服务渠道背后建立起统一的、完整的客户消费数据档案，并建立对应于其消费行为的偏好识别系统，在确定客户属于整合营销的目标客户之后，立即根据其需求提供多方面的差别化服务。
外资银行在优质服务和高效运作的背后，隐藏的是流程银行模式下的控制力和执行力优势，是纵横管理，他们的管理更有效。举例来说，外资银行将风险性很高、技术性很强的业务，如资金交易、信用证审核和衍生产品的交易等，不是放在分支行、网点里做，而是集中起来，成立一个交易中心来做，这样通过集约化管理有效地规避风险。而国有银行以前采用总行管分行的垂直管理模式，由分支行行长对总行行长负责，从部门银行向流程银行的转变还没有完全破题，提高快速反应能力、对客户的灵活性以及内部运作效率的路还很长。不过，中资银行现在纷纷成立了金融交易中心、审核中心，有效控制了银行风险。
外资银行要在中国注册成为外资法人銀行，使其具母行的优势，短时间内难以发挥。这段时间也是中资银行的机会。此时引进国际先进理念、体制、方法、技术，把握本土资源，建立预警机制，通过应用系统的数据挖掘、客户的风险管理以及其他IT技术，及早预防、发现和规避风险，中资银行不会败给对手。
中国银行新闻发言人王兆文介绍，中国银行大力加强风险监测与预警，已在六个方面取得初步成效：一是加快授后监督与贷后管理工作制度体系建设与实施；二是建立监督名单式的贷后风险预警机制；三是加强对全辖前十大正常、关注类贷款大额客户、高风险触发客户、过剩行业客户的重点贷后监控与分析，建立重点监控制度；四是加强授后监督业务培训，提高人员素质；五是实施横向、上下联动，进行风险预警与辖内督导；六是借助信息系统，研究风险监控新方式。
外资银行在中国拓展业务，由于对国情、民情不熟悉，唯一可走的捷径就是实现管理人员的本土化。因此，他们对熟知本地业务、市场信息以及公关技巧的国有商业银行管理人员的需求最为迫切。日前在上海召开的中高级金融人才专场招聘会上，花旗、渣打、东亚等外资银行纷纷唱起主角，为迎接年底全面开放演出了一场人才招募加速跑的好戏。而金融猎头行业也助力外资银行人才争夺。“外资银行从中资银行挖人，早在三年前就开始了。外资银行进入中国市场后，会从国内银行挖走一部分人。”王兆文说。据了解，从去年底起，外资银行的招聘量增加了30%到40%。这其实意味着中资银行流失了大量业务骨干和优质客户资源。一家股份制银行上海分行的行长告诉记者，目前中资银行里有不少业务骨干，已经被外资银行盯上了。
外资银行具体通过三个方面来吸引人才：一是厚薪酬，二是提供海外培训机会，三是以经营管理优势吸引人才。面对外资机构的频频挖角，中资金融机构固然要注意薪金，但还要给员工良好的发挥平台和个人提升空间。
一套好的人力资源管理系统和绩效管理系统往往能发挥实效。目前，大多数中资银行eHR系统还只能从事事务性工作，但其实eHR要能为组织的高层战略规划提供决策支持。一旦有了新的岗位需求，那么，岗位管理模块和能力管理模块会对这一新岗位所需要的能力做出明确定义。然后，通过绩效管理模块、360度管理模块或接班人计划模块，很迅速地找出符合条件的人员。如果暂时找不到完全符合需求的人员，那么，可以先找出与这一需求最为接近的人，并判断出他还有哪些不足之处，然后再通过培训系统进行相应的培训。不要小瞧选一个人，这可能关系到新产品能否快速上市，新业务能否抢在竞争对手前占领市场，甚至关系到银行的成败。在这点上，民生银行的人力资源管理系统有助于目标的实现。