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中国企业“走出去”的脚步逐渐加快，并且通过实力与经验积累在国际市场中扮演的角色越来越重要，采用分包模式实施的项目日渐成为主流，怎样正确的选择分包商降低分包成本和风险，则成为总承包商们需要认真研究的课题。
在2018年美国《工程新闻纪录》（ENR）评选的250家最大的国际工程承包商榜单中，中资企业突破了长期以来65家上榜的数量瓶颈，达到了历史新高的69家，使中国成为入围企业数最多的国家，其中， ENR 前10强里，中资企业占据3席。这充分显示了我国大型施工企业的实力越来越雄厚，业务范围越来越广，在海外的竞争实力也越来越强。在中资企业承接的大量境外工程项目中，EPC总承包模式因其独有的特点被业主和承包商广泛接受，逐渐成为主流模式。大型中资企业作为有丰富经验的海外总承包商，在面对国际市场竞争日益激烈，项目实施难度日渐加大，利润空间缺被大幅压缩的情况，大都积极采取“分包策略”，选择合适的分包商来进行部分项目的施工工作。而既往实践证明，采用分包模式不仅充分发挥了总承包商的商务与管理优势，也最大化的利用了分包商的专业特长。在与优秀的分包商合作的过程中也大大提升了总承包商自身综合竞争力，扩大了经营规模，形成了规模效益，有效控制了项目实施的成本。但是，事情往往具有两面性，“分包策略”有利亦有弊。一旦总承包商的分包管理工作不到位，或者分包商的专业性与项目不符，两者合作不顺畅，都会给总承包商带来额外的项目风险。因此，如何正确的选择分包商和控制分包管理中的风险对于国际工程项目总承包商来说尤为关键。
一、境外分包合作模式浅析
境外项目分包模式多种多样，分包单位也可涵盖全球优秀的企业，针对不同的模式分包管理的侧重点也将不同，所以在进行分包管理分析的时候首先熟悉并了解分包模式。
（一）公开招投标
采用公开招标的模式选择分包商，选择面广、便于多方对比，但工作量大，且新的合作伙伴存在较长的磨合时间和潜在风险。
（二）以往良好合作关系的伙伴
在以往有过良好合作关系的伙伴中挑选分包商是相对较为安全稳妥的方法，但存在较大的局限性。
（三）集团内部选择
对于业务涵盖范围广的集团公司，在集团内部选择分包商具有较强的管理优势和信任优势等，且利于集团的整体利益最大化，但也存在着价格较高和选择范围窄的缺点。
（四）业主指定分包商
对于业主指定的分包商，作为总承包商需在投标阶段就将成本以及后续的管理、质量、安全风险考虑进去，通过报价和保险等对冲风险。
二、分包队伍的选择要点
当总承包商明确采用分包模式来实施项目时，选择正确的分包商则是项目成功的先决条件，而怎样高效合理的选择分包商也是总承包商实力的体现。
（一）明确分包范围和内容
中国优秀的承包商在国际市场越来越有竞争力，而承包的项目也多种多样，基础设施、能源工程、产业园区等，对于不同的项目内容所需要分包的工作也不尽相同，在选择分包商的时候首先要明确分包范围和内容，针对具体的分包特点去有目的的选择潜在的合作伙伴。
（二）划分业务类型
根据业务不同对于分包队伍的选择方式也不相同，针对专业性强的工作，对于分包队伍的选择首先要选择业务能力过关，有相关经验的分包商，针对专业性不强的工作，则可侧重于价格，但是最终的选择将是个权衡的过程，对于劳务分包还需要考虑社会效应，例如对国内扶贫的支持程度和境外属地化比例等问题。
（三）建立资源库
作为有经验的优秀的国际承包商，分包单位作为一种资源也应建立相应的资源库，更为高效便捷的为后续项目的分包选择做好资源储备。
三、分包的管理要点
在项目实施过程中，虽然选定了分包商，但还存在很多需要注意和磨合的地方，准确的识别出管理要点，能够大大提高管理效率，减少管理漏洞，降低风险。
（一）分包合同管理
在合同起草阶段就明确双方工作内容、范围和责任，尽可能全面而且明晰的阐述分包商具体的工程内容和范围，避免日后产生无责任事件;严格执行保函规定，规避总包方的风险;明确违约、争端及仲裁责任。
（二）分包进度管理
结合项目的进度目标和实际情况编制进度计划，并且要求分包商遵照执行。在分包合同签订后，应总承包商的要求，分包商应在总承包商的总体进度计划的基础上，结合自身的资源配置能力，编制合理的分包进度计划。这份分包进度计划应按照合同中的约定，通过总承包商的审查，作为后续分包商严格执行的进度计划。
（三）分包质量管理
在签订的分包合同中，应明确分包项目施工的详细要求、规范法规等内容，避免产生因分包商的原因导致施工质量严重不合格，或者分包商为了谋取更大的利润，以次充好、偷工减料。同时总承包商也要严格审查施工材料、设备和人员，加强施工现场巡检工作，负责分包商日常施工的监督与指导工作。
（四）分包支付管理
关于支付是总包方与分包方最易产生不一致意见的部分，既可按照工程量或者里程碑结算又可约定相关部门的工作在总包方收到业主工程款后再行支付，双方应本着友好协商的态度对支付的方式进行约定，以免后续产生纠纷。
（五）分包人员管理
总承包商在提升自身管理水平的同时也要加强分包人员的培训和教育，提高分包商的项目管理水平。同时也可以协助分包商进行商务管理工作，尤其为避免发生群体事件甚至极端事件进而影响到整个项目形象和进展。针对劳务分包方面，对于国内派遣劳务人员要着重做好安全教育，购买人员保险，保障人身财产安全。对于属地劳务人员要尊重对方的文化习俗，可适当的提高属地比例降低成本。
（六）分包考核管理
建立分包考核机制，对分包商的履约能力进行打分评价，建立淘汰机制，对于不合格的分包商将不再录用，而优秀的分包商则可适当的激励，有利于后续的合作共赢。
四、分包的风险控制
可以说在项目实施中，识别出管理要点是分包风险控制的第一步，而接下来就是针对管理要点制定相应的控制措施，增强分包管理的優势，降低风险，实现项目目标。
（一）抓好过程管理
把分包管理纳入到日常管理工作中来，分包商的管理关系到项目的质量进度和成本等重要目标，要充分认识到分包管理对于整个项目管理的重要性。
（二）建立奖惩激励机制
在分包管理中纳入奖惩激励机制，将分包商与承包商的利益捆绑在一起，激励分包商更好的完成工作，同时在惩罚机制面前也约束了分包商的行为，确保一切为了项目利益着想。
（三）增加属地化分包比例
早先中国公司在境外实施项目往往从国内引入劳务人员和分包队伍，这不仅增加了人员在语言、文化、社会风俗等方面的融合风险，也大大增加了分包成本，而在当今社会，属地员工和属地分包队伍的素质也在逐步提升，基本能够满足项目的需要，适当增加属地分包比例能大大降低文化对冲风险并且降低成本。
五、结语
境外广阔的工程承包市场给中国企业“走出去”的发展提供肥沃的土壤，但国际市场也是复杂而多变的，利润往往与风险并存，只有正确的认识和看待风险，识别分包管理中的风险并且采取有效的控制手段和措施，才能最大限度的把风险和损失降到最低，甚至于化风险为收益，总承包商和分包商之间应本着合作共赢的态度，建立诚信合作的关系，才能确保工程项目顺利实施，实现双赢的局面。（作者单位：中国交通建设股份有限公司）
在2018年美国《工程新闻纪录》（ENR）评选的250家最大的国际工程承包商榜单中，中资企业突破了长期以来65家上榜的数量瓶颈，达到了历史新高的69家，使中国成为入围企业数最多的国家，其中， ENR 前10强里，中资企业占据3席。这充分显示了我国大型施工企业的实力越来越雄厚，业务范围越来越广，在海外的竞争实力也越来越强。在中资企业承接的大量境外工程项目中，EPC总承包模式因其独有的特点被业主和承包商广泛接受，逐渐成为主流模式。大型中资企业作为有丰富经验的海外总承包商，在面对国际市场竞争日益激烈，项目实施难度日渐加大，利润空间缺被大幅压缩的情况，大都积极采取“分包策略”，选择合适的分包商来进行部分项目的施工工作。而既往实践证明，采用分包模式不仅充分发挥了总承包商的商务与管理优势，也最大化的利用了分包商的专业特长。在与优秀的分包商合作的过程中也大大提升了总承包商自身综合竞争力，扩大了经营规模，形成了规模效益，有效控制了项目实施的成本。但是，事情往往具有两面性，“分包策略”有利亦有弊。一旦总承包商的分包管理工作不到位，或者分包商的专业性与项目不符，两者合作不顺畅，都会给总承包商带来额外的项目风险。因此，如何正确的选择分包商和控制分包管理中的风险对于国际工程项目总承包商来说尤为关键。
一、境外分包合作模式浅析
境外项目分包模式多种多样，分包单位也可涵盖全球优秀的企业，针对不同的模式分包管理的侧重点也将不同，所以在进行分包管理分析的时候首先熟悉并了解分包模式。
（一）公开招投标
采用公开招标的模式选择分包商，选择面广、便于多方对比，但工作量大，且新的合作伙伴存在较长的磨合时间和潜在风险。
（二）以往良好合作关系的伙伴
在以往有过良好合作关系的伙伴中挑选分包商是相对较为安全稳妥的方法，但存在较大的局限性。
（三）集团内部选择
对于业务涵盖范围广的集团公司，在集团内部选择分包商具有较强的管理优势和信任优势等，且利于集团的整体利益最大化，但也存在着价格较高和选择范围窄的缺点。
（四）业主指定分包商
对于业主指定的分包商，作为总承包商需在投标阶段就将成本以及后续的管理、质量、安全风险考虑进去，通过报价和保险等对冲风险。
二、分包队伍的选择要点
当总承包商明确采用分包模式来实施项目时，选择正确的分包商则是项目成功的先决条件，而怎样高效合理的选择分包商也是总承包商实力的体现。
（一）明确分包范围和内容
中国优秀的承包商在国际市场越来越有竞争力，而承包的项目也多种多样，基础设施、能源工程、产业园区等，对于不同的项目内容所需要分包的工作也不尽相同，在选择分包商的时候首先要明确分包范围和内容，针对具体的分包特点去有目的的选择潜在的合作伙伴。
（二）划分业务类型
根据业务不同对于分包队伍的选择方式也不相同，针对专业性强的工作，对于分包队伍的选择首先要选择业务能力过关，有相关经验的分包商，针对专业性不强的工作，则可侧重于价格，但是最终的选择将是个权衡的过程，对于劳务分包还需要考虑社会效应，例如对国内扶贫的支持程度和境外属地化比例等问题。
（三）建立资源库
作为有经验的优秀的国际承包商，分包单位作为一种资源也应建立相应的资源库，更为高效便捷的为后续项目的分包选择做好资源储备。
三、分包的管理要点
在项目实施过程中，虽然选定了分包商，但还存在很多需要注意和磨合的地方，准确的识别出管理要点，能够大大提高管理效率，减少管理漏洞，降低风险。
（一）分包合同管理
在合同起草阶段就明确双方工作内容、范围和责任，尽可能全面而且明晰的阐述分包商具体的工程内容和范围，避免日后产生无责任事件;严格执行保函规定，规避总包方的风险;明确违约、争端及仲裁责任。
（二）分包进度管理
结合项目的进度目标和实际情况编制进度计划，并且要求分包商遵照执行。在分包合同签订后，应总承包商的要求，分包商应在总承包商的总体进度计划的基础上，结合自身的资源配置能力，编制合理的分包进度计划。这份分包进度计划应按照合同中的约定，通过总承包商的审查，作为后续分包商严格执行的进度计划。
（三）分包质量管理
在签订的分包合同中，应明确分包项目施工的详细要求、规范法规等内容，避免产生因分包商的原因导致施工质量严重不合格，或者分包商为了谋取更大的利润，以次充好、偷工减料。同时总承包商也要严格审查施工材料、设备和人员，加强施工现场巡检工作，负责分包商日常施工的监督与指导工作。
（四）分包支付管理
关于支付是总包方与分包方最易产生不一致意见的部分，既可按照工程量或者里程碑结算又可约定相关部门的工作在总包方收到业主工程款后再行支付，双方应本着友好协商的态度对支付的方式进行约定，以免后续产生纠纷。
（五）分包人员管理
总承包商在提升自身管理水平的同时也要加强分包人员的培训和教育，提高分包商的项目管理水平。同时也可以协助分包商进行商务管理工作，尤其为避免发生群体事件甚至极端事件进而影响到整个项目形象和进展。针对劳务分包方面，对于国内派遣劳务人员要着重做好安全教育，购买人员保险，保障人身财产安全。对于属地劳务人员要尊重对方的文化习俗，可适当的提高属地比例降低成本。
（六）分包考核管理
建立分包考核机制，对分包商的履约能力进行打分评价，建立淘汰机制，对于不合格的分包商将不再录用，而优秀的分包商则可适当的激励，有利于后续的合作共赢。
四、分包的风险控制
可以说在项目实施中，识别出管理要点是分包风险控制的第一步，而接下来就是针对管理要点制定相应的控制措施，增强分包管理的優势，降低风险，实现项目目标。
（一）抓好过程管理
把分包管理纳入到日常管理工作中来，分包商的管理关系到项目的质量进度和成本等重要目标，要充分认识到分包管理对于整个项目管理的重要性。
（二）建立奖惩激励机制
在分包管理中纳入奖惩激励机制，将分包商与承包商的利益捆绑在一起，激励分包商更好的完成工作，同时在惩罚机制面前也约束了分包商的行为，确保一切为了项目利益着想。
（三）增加属地化分包比例
早先中国公司在境外实施项目往往从国内引入劳务人员和分包队伍，这不仅增加了人员在语言、文化、社会风俗等方面的融合风险，也大大增加了分包成本，而在当今社会，属地员工和属地分包队伍的素质也在逐步提升，基本能够满足项目的需要，适当增加属地分包比例能大大降低文化对冲风险并且降低成本。
五、结语
境外广阔的工程承包市场给中国企业“走出去”的发展提供肥沃的土壤，但国际市场也是复杂而多变的，利润往往与风险并存，只有正确的认识和看待风险，识别分包管理中的风险并且采取有效的控制手段和措施，才能最大限度的把风险和损失降到最低，甚至于化风险为收益，总承包商和分包商之间应本着合作共赢的态度，建立诚信合作的关系，才能确保工程项目顺利实施，实现双赢的局面。（作者单位：中国交通建设股份有限公司）