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摘 要：本文基于国企改革重点发展混合所有制经济的政策，分析混合所有制企业内不同所有制资产的管理的复杂性与存在的问题，以国有资产为例，提出在混合所有制企业内推广项目化管理的可行性，并就怎样强化项目化管理提出自己的意见，最后简单介绍一下我国已经实行的国有资产的项目化管理实践。
关键词：混合所有制 项目化管理 国有资产 项目经理
党的十八届三中全会指出：“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。”混合所有制企业是指一个企业是由两种或两种以上不同所有制性质的主体共同投资组建而成的，也就是说该企业的资本中既有公有资本（国有资本和集体资本）又有非公有资本（民营资本和外商资本）。一个企业中存在的多种不同的资产，因其来源、性质、投资主体、对国民经济重要程度等都有很大差异，企业对这些资产的管理必定存在一些问题。以我国最具代表性的国有资产为例，公有资本中的国有资产为国家所有，国务院代表国家行使所有权，中央和地方政府授权的本级人民政府国有资产监督管理机构履行出资人职责，这就决定了国有资产的投资主体的独特性，对政府具有较强的依赖性。而民营资本来源于国内中小企业资本及民间闲置资本。在混合所有制企业的资产管理中对国有资产和民营资本的管理必然存在着一些不合理的地方，并且这些不合理因素对企业的生产管理有着不可忽略的影响。
1.公司治理上非国有资本并没有参与到其中，在企业治理上非国有资本没有话语权，导致混合所有制失去其改革意义。
2.同一企业中的国有资产与非国有资产在地位上的极大差异导致资产的利用受外部因素影响大，市场的决定性作用受到干扰，资源利用率无法得到有效提高。
3.因国有资本、集体资本和非公有资本交叉持股，为争夺经济利益，个别官员可能相互勾结争夺国有资本，造成国有资本的流失。
除了以上几点主要问题，我国混合所有制企业的资产的实际管理过程中存在着更多现实问题：国有资产涉及到大量的裙带关系及人情照顾，管理团队成员选任及培训问题，强制要求甚至行政命令使团队组建和建设困难重重。在这种情况下，在混合所有制企业中推广一般企业适用的项目化管理具有一定的科学性和可行性，当然为了顺应混合所有制改革，现行的项目化管理也有改革的必要，建立一个专门针对混合所有制企业的项目化管理制度是必要且可行的。
项目化管理是一种极具挑战性的繁复、精微的复合管理。它是指将公司各项活动当做项目对待而进行的管理，就是把公司进行项目化。运用到混合所有制企业的资产投资中中，国有资产和非国有资产就是企业中两个地位相等的两个不同项目，项目经理运用项目管理的模式对着不同性质的资产的投资利用进行统一管理。这意味着项目化管理下，混合所有制企业内部不同性质的资产在理论上的平等地位得到了初步保证。
项目化管理之所以如此具有挑战性，原因就在于它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。正是因为通过复合管理将企业经营行为的方方面面都变成利润中心，作为项目化管理的领导者，管理培训专家提出“项目经理”不再是传统意义上的管理者。因为他所辖的团队不再那么层次分明，以“指挥与控制”为基调的传统管理不再具有效率，要大胆创新管理方式，增强团队的战斗力，需要更多地“激发与引导”，进而大大提升企业管理的执行力。具体到混合所有制企业中，便要求进行项目化管理的管理者在管理利用企业资产过程中必须要协调好国有资产、集体资产、民营资产、外商资产等不同性质的资产之间的关系，尽量满足不同投资者的需求，兼顾公平与效益。这对项目经理的能力提出了更大的挑战，所以说要在混合所有制企业中推广项目化管理，最重要的就是要从项目经理入手。
首先，项目经理的选任必须要公平公正。项目经理不仅要具备项目管理的专业知识和专业技能，还要保证其独立性——独立于企业资产的投资主体，与行使投资职能的政府和其他股东、其他经营管理者没有重要的业务联系或专业联系，能对公司项目管理做出独立判断。
其次，必须强调项目经理的人情沟通能力。在混合所有制下，国有资产的投资主体一般都比较有优越感，感觉自己高高在上，可以随意指点项目。而非国有资产的投资主体则敢怒不敢言，否则会受到或多或少的来自于公权力的刁难。所以在现实中，项目管理思想很容易与我国国情脱节。在这种情况下，项目经理的人情沟通能力非常重要。项目经理应能够有效识别沟通的误区，跨越沟通的障碍，具备一定的表达能力，有效地聆听，加强对别人的理解，并具备一定的沟通技巧。
然而，仅仅对项目经理的选任和资质进行要求是远远不够的。若没有强有力的监管与制裁对作为投资主体的政府进行相应的制约，保障項目经理能够进行公平公正的判断，项目化管理是不可能真正实现其目标的。这就要求健全相应的法律法规，制定专门的法律条文来保障项目化管理程序的科学性和维护项目执行的严肃性，同时保证项目化管理执行的考核、评价配套管理也要跟上，尽量从根本上改变项目经理与作为投资主体的政府之间的关系，使作为投资主体的政府依法律程序当然地接受项目经理的管理，否则将承担相应的法律责任，赔偿一定的经济损失。这样可以通过事前严密的约定或规定，尽可能减少或降低人情带来的不确定性和风险性。
我国国有企业内早已推行经营性国有资产项目法人制和非经营性政府投资工程项目代建制。在项目法人制下，项目法人对项目的策划资金筹措、建设实施、生产经营、偿还债务和资产的报纸增值实行全过程负责。国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人，否则投资主管部门不予批准开工也不予安排年度投资计划。而在非经营性政府投资工程项目代建制下，通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。在经营性国有资产项目法人制和非经营性政府投资工程项目代建制的实践中积累的管理经验同样可以学习，这对混合所有制推行项目化管理有着很大的借鉴意义。
关键词：混合所有制 项目化管理 国有资产 项目经理
党的十八届三中全会指出：“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。”混合所有制企业是指一个企业是由两种或两种以上不同所有制性质的主体共同投资组建而成的，也就是说该企业的资本中既有公有资本（国有资本和集体资本）又有非公有资本（民营资本和外商资本）。一个企业中存在的多种不同的资产，因其来源、性质、投资主体、对国民经济重要程度等都有很大差异，企业对这些资产的管理必定存在一些问题。以我国最具代表性的国有资产为例，公有资本中的国有资产为国家所有，国务院代表国家行使所有权，中央和地方政府授权的本级人民政府国有资产监督管理机构履行出资人职责，这就决定了国有资产的投资主体的独特性，对政府具有较强的依赖性。而民营资本来源于国内中小企业资本及民间闲置资本。在混合所有制企业的资产管理中对国有资产和民营资本的管理必然存在着一些不合理的地方，并且这些不合理因素对企业的生产管理有着不可忽略的影响。
1.公司治理上非国有资本并没有参与到其中，在企业治理上非国有资本没有话语权，导致混合所有制失去其改革意义。
2.同一企业中的国有资产与非国有资产在地位上的极大差异导致资产的利用受外部因素影响大，市场的决定性作用受到干扰，资源利用率无法得到有效提高。
3.因国有资本、集体资本和非公有资本交叉持股，为争夺经济利益，个别官员可能相互勾结争夺国有资本，造成国有资本的流失。
除了以上几点主要问题，我国混合所有制企业的资产的实际管理过程中存在着更多现实问题：国有资产涉及到大量的裙带关系及人情照顾，管理团队成员选任及培训问题，强制要求甚至行政命令使团队组建和建设困难重重。在这种情况下，在混合所有制企业中推广一般企业适用的项目化管理具有一定的科学性和可行性，当然为了顺应混合所有制改革，现行的项目化管理也有改革的必要，建立一个专门针对混合所有制企业的项目化管理制度是必要且可行的。
项目化管理是一种极具挑战性的繁复、精微的复合管理。它是指将公司各项活动当做项目对待而进行的管理，就是把公司进行项目化。运用到混合所有制企业的资产投资中中，国有资产和非国有资产就是企业中两个地位相等的两个不同项目，项目经理运用项目管理的模式对着不同性质的资产的投资利用进行统一管理。这意味着项目化管理下，混合所有制企业内部不同性质的资产在理论上的平等地位得到了初步保证。
项目化管理之所以如此具有挑战性，原因就在于它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。正是因为通过复合管理将企业经营行为的方方面面都变成利润中心，作为项目化管理的领导者，管理培训专家提出“项目经理”不再是传统意义上的管理者。因为他所辖的团队不再那么层次分明，以“指挥与控制”为基调的传统管理不再具有效率，要大胆创新管理方式，增强团队的战斗力，需要更多地“激发与引导”，进而大大提升企业管理的执行力。具体到混合所有制企业中，便要求进行项目化管理的管理者在管理利用企业资产过程中必须要协调好国有资产、集体资产、民营资产、外商资产等不同性质的资产之间的关系，尽量满足不同投资者的需求，兼顾公平与效益。这对项目经理的能力提出了更大的挑战，所以说要在混合所有制企业中推广项目化管理，最重要的就是要从项目经理入手。
首先，项目经理的选任必须要公平公正。项目经理不仅要具备项目管理的专业知识和专业技能，还要保证其独立性——独立于企业资产的投资主体，与行使投资职能的政府和其他股东、其他经营管理者没有重要的业务联系或专业联系，能对公司项目管理做出独立判断。
其次，必须强调项目经理的人情沟通能力。在混合所有制下，国有资产的投资主体一般都比较有优越感，感觉自己高高在上，可以随意指点项目。而非国有资产的投资主体则敢怒不敢言，否则会受到或多或少的来自于公权力的刁难。所以在现实中，项目管理思想很容易与我国国情脱节。在这种情况下，项目经理的人情沟通能力非常重要。项目经理应能够有效识别沟通的误区，跨越沟通的障碍，具备一定的表达能力，有效地聆听，加强对别人的理解，并具备一定的沟通技巧。
然而，仅仅对项目经理的选任和资质进行要求是远远不够的。若没有强有力的监管与制裁对作为投资主体的政府进行相应的制约，保障項目经理能够进行公平公正的判断，项目化管理是不可能真正实现其目标的。这就要求健全相应的法律法规，制定专门的法律条文来保障项目化管理程序的科学性和维护项目执行的严肃性，同时保证项目化管理执行的考核、评价配套管理也要跟上，尽量从根本上改变项目经理与作为投资主体的政府之间的关系，使作为投资主体的政府依法律程序当然地接受项目经理的管理，否则将承担相应的法律责任，赔偿一定的经济损失。这样可以通过事前严密的约定或规定，尽可能减少或降低人情带来的不确定性和风险性。
我国国有企业内早已推行经营性国有资产项目法人制和非经营性政府投资工程项目代建制。在项目法人制下，项目法人对项目的策划资金筹措、建设实施、生产经营、偿还债务和资产的报纸增值实行全过程负责。国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人，否则投资主管部门不予批准开工也不予安排年度投资计划。而在非经营性政府投资工程项目代建制下，通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。在经营性国有资产项目法人制和非经营性政府投资工程项目代建制的实践中积累的管理经验同样可以学习，这对混合所有制推行项目化管理有着很大的借鉴意义。