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索尼的前常务董事天外次朗写过一篇文章《绩效主义害了索尼》。其观点是：过度追求绩效，破坏了索尼的创新文化，最终导致企业走向衰弱。对于这个观点，有位在车间做过领导的人很不以为然：没有绩效怎么管理？听罢此言，我心中暗想：研发部门的领导，真不是每个人都能干的。
天外先生批判的绩效主义，是研发绩效的简单化。反对简单化，是因为研发项目的个性化很强、不确定性很大，简单的衡量容易导致病态的结果。上世纪两位伟大的企业家——通用汽车的斯隆和松下幸之助先生，都认为管理研发是企业最困难的事情。斯隆先生在《我在通用的岁月》一书中，用很大的篇幅介绍了“铜冷发动机”的故事，意在指出研发管理之难。
鼓励造假、抑制创新
绩效主义毛病多
绩效主义为什么有毛病？只要看看中国的科技界就知道了。
中国的科技进步奖要看效益。有些地方获奖的潜规则是：获得省部级奖以上的科技进步奖要7亿元的效益。我一直奇怪，这么多效益是怎么来的？于是，找了一个范本：某仿真软件用于设计汽车的某个重要零件。新款汽车成本降低了，降低的成本乘以汽车的总量等于项目的效益。然而，企业过去就用这样的软件设计，只是用国外进口的。严格来说，这个项目的直接效益是两个软件的价格之差，差不多几十万的效益，硬是算成了十几亿。据说，这样还算是相对靠谱的，有些人啥事没做就算出了几个亿。久而久之，获奖的人往往变成了那些敢于吹牛又有关系拿到“证明”的人。在某些地方，科技进步奖的效益之和超过GDP的增长，就是这么荒唐。
除了效益之外，專利和论文也是体现水平的重要指标。于是，为了包装项目，不管论文、专利和项目有没有关系、有没有真正作用，统统把它们包进来凑数。只要凑出的数字足够大，就容易获奖。
与政府的指标相比，企业的还相对真实一点。更好一点的企业，为了保证数据的真实，宁可算得低一点。但这样就能算好吗？
某厂以一年内的收益算效益。试想，如果这么算账，谁去做长久出效益的事情呢？还一种算法是主要算直接效益——那么，谁去做基础工作？如何鼓励协同创造价值？有的用一把尺子来衡量投资几十亿和投资几十万的项目——这种制度的规定，其实是为了有权力的领导能得奖。实际计算的时候，把领导牵头的项目往高里算，对弄虚作假也视而不见，而技术人员负责项目的效益却被想方设法往低里算，还摆出一副一本正经的样子：规定就是这样的！所以，只要当了领导，就成了一流专家;没有权力，做什么事情都难，谁还愿意全心全意搞技术呢？
我做评委时见到一个项目：通过采取各种技术，减少了几十次错误的交货、避免了用户投诉。从技术难度上讲，要堵上这些小的漏洞，其实非常不容易，但就是算不出效益，按规定根本评不上。我不认识项目负责人，却在会上发了飙：如果这样的项目不被鼓励，谁还会认真做事？
这些例子只是说明：对于技术创新，不管尺度掌握得是宽松还是严格，很难制定出合理的绩效评估。但是，如果评估搞不好，不是鼓励做事，而是鼓励造假;不是鼓励安心科研，而是鼓励人当官;不是鼓励认真，而是鼓励投机，这样的绩效，怎么可能会促进创新呢？
换鞋or削足
科研管理应该晋级
没有绩效主义怎么办？其实，在文化相对正派的地方，领导和群众的评价是靠谱的。如果领导和群众都不靠谱，这个地方也别搞创新了。还是那句话：要相信群众。只是相信群众，管理部门会觉得不舒服。
我在一线从事创新活动20年，深知创新项目的个性化很强，尤其是发展迅速的学科，僵化的评价制度严重挫伤了科技人员的积极性。做好科研是科研管理的根本目标，评级应该服务于这个目标。科研评价方式应该适应不同的项目，而不是追求所谓的“公平”、用同样的尺度来衡量。这就好比，鞋子不合脚的时候，要换双鞋子而不是削足适履。然而，在官本位严重的地方，“鞋子”是强势的管理部门制定的，而“脚”是弱势研发人员的。管理部门不想费劲改鞋子，于是就选择了简单削脚，让不同的项目用相同的制度来评价，还美其名曰：标准化。
按照《第三代研发》的观点，重视绩效的研发管理应该属于第二代研发，会导致文化的落后和创新工作的过度保守。要解决这个问题，研发相关的工作要合理地分工，企业的主要研发管理者要承担风险责任，从而平衡风险与收益、长期和短期的矛盾。但这些管理方法对管理团队提出了严峻的挑战。
落后的科研管理，官僚主义的科研管理者，或许是中国科技进步最大的一块绊脚石。
天外先生批判的绩效主义，是研发绩效的简单化。反对简单化，是因为研发项目的个性化很强、不确定性很大，简单的衡量容易导致病态的结果。上世纪两位伟大的企业家——通用汽车的斯隆和松下幸之助先生，都认为管理研发是企业最困难的事情。斯隆先生在《我在通用的岁月》一书中，用很大的篇幅介绍了“铜冷发动机”的故事，意在指出研发管理之难。
鼓励造假、抑制创新
绩效主义毛病多
绩效主义为什么有毛病？只要看看中国的科技界就知道了。
中国的科技进步奖要看效益。有些地方获奖的潜规则是：获得省部级奖以上的科技进步奖要7亿元的效益。我一直奇怪，这么多效益是怎么来的？于是，找了一个范本：某仿真软件用于设计汽车的某个重要零件。新款汽车成本降低了，降低的成本乘以汽车的总量等于项目的效益。然而，企业过去就用这样的软件设计，只是用国外进口的。严格来说，这个项目的直接效益是两个软件的价格之差，差不多几十万的效益，硬是算成了十几亿。据说，这样还算是相对靠谱的，有些人啥事没做就算出了几个亿。久而久之，获奖的人往往变成了那些敢于吹牛又有关系拿到“证明”的人。在某些地方，科技进步奖的效益之和超过GDP的增长，就是这么荒唐。
除了效益之外，專利和论文也是体现水平的重要指标。于是，为了包装项目，不管论文、专利和项目有没有关系、有没有真正作用，统统把它们包进来凑数。只要凑出的数字足够大，就容易获奖。
与政府的指标相比，企业的还相对真实一点。更好一点的企业，为了保证数据的真实，宁可算得低一点。但这样就能算好吗？
某厂以一年内的收益算效益。试想，如果这么算账，谁去做长久出效益的事情呢？还一种算法是主要算直接效益——那么，谁去做基础工作？如何鼓励协同创造价值？有的用一把尺子来衡量投资几十亿和投资几十万的项目——这种制度的规定，其实是为了有权力的领导能得奖。实际计算的时候，把领导牵头的项目往高里算，对弄虚作假也视而不见，而技术人员负责项目的效益却被想方设法往低里算，还摆出一副一本正经的样子：规定就是这样的！所以，只要当了领导，就成了一流专家;没有权力，做什么事情都难，谁还愿意全心全意搞技术呢？
我做评委时见到一个项目：通过采取各种技术，减少了几十次错误的交货、避免了用户投诉。从技术难度上讲，要堵上这些小的漏洞，其实非常不容易，但就是算不出效益，按规定根本评不上。我不认识项目负责人，却在会上发了飙：如果这样的项目不被鼓励，谁还会认真做事？
这些例子只是说明：对于技术创新，不管尺度掌握得是宽松还是严格，很难制定出合理的绩效评估。但是，如果评估搞不好，不是鼓励做事，而是鼓励造假;不是鼓励安心科研，而是鼓励人当官;不是鼓励认真，而是鼓励投机，这样的绩效，怎么可能会促进创新呢？
换鞋or削足
科研管理应该晋级
没有绩效主义怎么办？其实，在文化相对正派的地方，领导和群众的评价是靠谱的。如果领导和群众都不靠谱，这个地方也别搞创新了。还是那句话：要相信群众。只是相信群众，管理部门会觉得不舒服。
我在一线从事创新活动20年，深知创新项目的个性化很强，尤其是发展迅速的学科，僵化的评价制度严重挫伤了科技人员的积极性。做好科研是科研管理的根本目标，评级应该服务于这个目标。科研评价方式应该适应不同的项目，而不是追求所谓的“公平”、用同样的尺度来衡量。这就好比，鞋子不合脚的时候，要换双鞋子而不是削足适履。然而，在官本位严重的地方，“鞋子”是强势的管理部门制定的，而“脚”是弱势研发人员的。管理部门不想费劲改鞋子，于是就选择了简单削脚，让不同的项目用相同的制度来评价，还美其名曰：标准化。
按照《第三代研发》的观点，重视绩效的研发管理应该属于第二代研发，会导致文化的落后和创新工作的过度保守。要解决这个问题，研发相关的工作要合理地分工，企业的主要研发管理者要承担风险责任，从而平衡风险与收益、长期和短期的矛盾。但这些管理方法对管理团队提出了严峻的挑战。
落后的科研管理，官僚主义的科研管理者，或许是中国科技进步最大的一块绊脚石。