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摘要：面对竞争日益激烈的房地产市场，如何在原有的管理模式中找到适合企业自身发展的新型管理模式已成为各个房地产企业的一个核心环节。本文通过对重庆房地产形势的分析提出了适应其发展的新型管理模式。
关键字：管理模式；房地产企业
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）06-0043-01
一、现行房地产企业管理模式分析
21世纪的重庆房地产业已经进入一个新的发展阶段，市场份额更大，企业之间的竞争也更加激烈。面对此形势，采取何种管理模式是其在市场竞争中取胜的重要一环。管理模式作为一种不可仿制的无形资源，要根据房地产企业不同的发展阶段、背景、战略目标、人力资源状况等，适时调整。综合组织形式、人员配备、管理职责和工作流程等诸多方面因素，重庆现行的房地产企业管理模式主要有职能管理模式、项目公司模式和矩阵管理模式等三种。这三种管理模式各有千秋，房地产企业应根据自身特点用之。
（一）职能管理模式。
在职能管理模式下的主要职能（比如资金运作、规划设计、营销、销售等）集中在公司本部，项目部只从事施工现场管理。这种模式的优点有：有利于节省人力；有利于充分利用公司已有的公共关系资源，降低重新公关的费用；有利于有效控制，便于统一协调，共同行动；通过公司职能部门的运作与培育，成为项目经理的“摇篮”。不利之处也很明显：职能部门权力集中，易产生权力“寻租”；职能人员责任大，对人员的素质要求非常高；职能人员多头管理、工作繁忙，易顾此失彼、亲疏有别，总部管理成本大幅上升；项目总经理权力过小，受多头管理，积极性不高；问题往往集中于总经理，使总经理成为不断开会和协调的“机器”。
（二）项目公司模式。
项目公司成为项目开发工作的全权负责主体，项目经理对所有涉及项目的工作负有主要责任。这种模式下的优点是：分工明确，责任明确，目标明确，项目公司内部人员对项目有很深的认识；项目公司总经理权力集中，便于指挥和决策；易实现本地化经营。不利之处在于：机构庞大，管理的等级多，管理成本高；项目总经理权力集中，一旦离职或工作失误，会给项目造成重大的影响和损失；不利于公司现有内部资源和公共关系资源的利用，易造成重复浪费；项目之间各自为战，领导风格会决定项目风格；项目之间沟通较少，不便于统一协调，共同行动，不利于公司品牌的增值，统一性也会受一定影响。
二、我市房地产企业新形势分析
目前，我市企业现有的管理能力和水平还不足以支撑多层次的管理链，高素质管理人才的缺乏，技术力量的薄弱，体制上的不顺，机制的不健全等，决定我们在选择项目管理模式时，必须注意管理体制与管理水平要相匹配。就目前而言，项目是房地产企业效益的源泉，基于扩大生产规模、增加市场份额、扩大企业影响的需要，不少建筑企业为推进项目滚动发展，建立起分公司的管理体制。由分公司自揽任务、自我生存、自我发展。从而形成了公司、分公司、项目部、工程队为主体的多级管理模式。但随着摊子越铺越大，管理链条越来越长，多级管理的弊端逐渐显露出来。易形成出现问题无人负责、解决不利的局面又容易程度不同地形成企业效益流失的黑洞，且使问题堆集，给公司经营管理造成很大的负担。当然形成一套适合各自业务特征的组织管理架构不是一个可以一蹴而就的工作，但无疑需要付出持续的努力。
三、据此笔者认为房地产业应采取的管理模式：
（一）部门制项目管理。
根据管理学中组织结构的分类，部门制应属直线型组织结构。按照项目开发流程，企业一般设置开发、动迁、工程、配套、销售和物业等部门（或工程、配套二部合一）。各部门各司其职，分段实施，形成完整的业务链。显然，这是一种扁平式的组织结构。其优点在于结构较为简单，上下联系简捷，部门工作内容单一，对部门经理的管理要求不高。房地产业发展初期，一些规模较大、项目较多的综合开发企业，多采用这种模式。
（二）专业管理公司项目制。
随着国内房地产业的发展，一种源自国外的新的项目管理模式——专业管理公司项目制已被引入国内房地产企业。其基本运作方式与专业的策划咨询公司、动迁公司、配套公司、销售公司和物业管理公司大体相同，体现出社会化分工的现代特征。房地产开发企业在完成项目的前期开发（土地受让、立项、规划许可等）和策划定位、建筑设计工作以后，即可以合同形式，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一应事宜。与国内现有的大多数监理公司不同，专业管理项目公司不但具有较强的质量管理能力，同时具备很强的进度和成本的控制能力。作为“代甲方”，专业管理项目公司对建设项目实施全面的管理，对合同明确的技术、经济指标承担责任。一些来自境外的知名专业管理公司，还具备很强的策划咨询和营销能力。专业管理公司项目制模式，对项目管理责任的界定十分清楚，有利于项目管理水平、管理效率和经济效益的提高，有利于项目建设质量和楼宇品质的提高，具有很好的社会效益。采用这种模式之后，开发商可以通过减员降低管理费开支，并集中精力关注市场，发掘商机。目前，在境外企业进入国内市场的同时，国内的专业管理项目公司也在产生和发展。
管理学原理指出，为了有效地实现企业目标，必须遵循权力与责任相结合、激励与制约相结合、适应性与稳定性相结合的基本要求，设计和建立合理的组织结构，并根据企业内部、外部要素的变化，适时地调整组织结构。面临激烈竞争的房地产市场和我市面临的新形势，实现经营管理方式由粗放式向集约化的转变，是房地产企业的内在要求和必然选择。但愿开发商按照各自的特点，选好项目管理模式。
参考文献：
[1]《成功房地产企业经营管理模式全集》企业管理出版社
[2]《房地产企业管理模式研究》作者： 赵光华
[3]《成功企业管理实战模式全集》编 著：王军 中国企业管理出版社
[4]张维迎，《企业理论与中国企业改革》[M]，北京：北京大学出版社，
作者简介：吴兰，女，重庆人，重庆工程职业技术学院，副教授，西南交通大学在读博士，研究方向：经济与管理。
关键字：管理模式；房地产企业
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）06-0043-01
一、现行房地产企业管理模式分析
21世纪的重庆房地产业已经进入一个新的发展阶段，市场份额更大，企业之间的竞争也更加激烈。面对此形势，采取何种管理模式是其在市场竞争中取胜的重要一环。管理模式作为一种不可仿制的无形资源，要根据房地产企业不同的发展阶段、背景、战略目标、人力资源状况等，适时调整。综合组织形式、人员配备、管理职责和工作流程等诸多方面因素，重庆现行的房地产企业管理模式主要有职能管理模式、项目公司模式和矩阵管理模式等三种。这三种管理模式各有千秋，房地产企业应根据自身特点用之。
（一）职能管理模式。
在职能管理模式下的主要职能（比如资金运作、规划设计、营销、销售等）集中在公司本部，项目部只从事施工现场管理。这种模式的优点有：有利于节省人力；有利于充分利用公司已有的公共关系资源，降低重新公关的费用；有利于有效控制，便于统一协调，共同行动；通过公司职能部门的运作与培育，成为项目经理的“摇篮”。不利之处也很明显：职能部门权力集中，易产生权力“寻租”；职能人员责任大，对人员的素质要求非常高；职能人员多头管理、工作繁忙，易顾此失彼、亲疏有别，总部管理成本大幅上升；项目总经理权力过小，受多头管理，积极性不高；问题往往集中于总经理，使总经理成为不断开会和协调的“机器”。
（二）项目公司模式。
项目公司成为项目开发工作的全权负责主体，项目经理对所有涉及项目的工作负有主要责任。这种模式下的优点是：分工明确，责任明确，目标明确，项目公司内部人员对项目有很深的认识；项目公司总经理权力集中，便于指挥和决策；易实现本地化经营。不利之处在于：机构庞大，管理的等级多，管理成本高；项目总经理权力集中，一旦离职或工作失误，会给项目造成重大的影响和损失；不利于公司现有内部资源和公共关系资源的利用，易造成重复浪费；项目之间各自为战，领导风格会决定项目风格；项目之间沟通较少，不便于统一协调，共同行动，不利于公司品牌的增值，统一性也会受一定影响。
二、我市房地产企业新形势分析
目前，我市企业现有的管理能力和水平还不足以支撑多层次的管理链，高素质管理人才的缺乏，技术力量的薄弱，体制上的不顺，机制的不健全等，决定我们在选择项目管理模式时，必须注意管理体制与管理水平要相匹配。就目前而言，项目是房地产企业效益的源泉，基于扩大生产规模、增加市场份额、扩大企业影响的需要，不少建筑企业为推进项目滚动发展，建立起分公司的管理体制。由分公司自揽任务、自我生存、自我发展。从而形成了公司、分公司、项目部、工程队为主体的多级管理模式。但随着摊子越铺越大，管理链条越来越长，多级管理的弊端逐渐显露出来。易形成出现问题无人负责、解决不利的局面又容易程度不同地形成企业效益流失的黑洞，且使问题堆集，给公司经营管理造成很大的负担。当然形成一套适合各自业务特征的组织管理架构不是一个可以一蹴而就的工作，但无疑需要付出持续的努力。
三、据此笔者认为房地产业应采取的管理模式：
（一）部门制项目管理。
根据管理学中组织结构的分类，部门制应属直线型组织结构。按照项目开发流程，企业一般设置开发、动迁、工程、配套、销售和物业等部门（或工程、配套二部合一）。各部门各司其职，分段实施，形成完整的业务链。显然，这是一种扁平式的组织结构。其优点在于结构较为简单，上下联系简捷，部门工作内容单一，对部门经理的管理要求不高。房地产业发展初期，一些规模较大、项目较多的综合开发企业，多采用这种模式。
（二）专业管理公司项目制。
随着国内房地产业的发展，一种源自国外的新的项目管理模式——专业管理公司项目制已被引入国内房地产企业。其基本运作方式与专业的策划咨询公司、动迁公司、配套公司、销售公司和物业管理公司大体相同，体现出社会化分工的现代特征。房地产开发企业在完成项目的前期开发（土地受让、立项、规划许可等）和策划定位、建筑设计工作以后，即可以合同形式，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一应事宜。与国内现有的大多数监理公司不同，专业管理项目公司不但具有较强的质量管理能力，同时具备很强的进度和成本的控制能力。作为“代甲方”，专业管理项目公司对建设项目实施全面的管理，对合同明确的技术、经济指标承担责任。一些来自境外的知名专业管理公司，还具备很强的策划咨询和营销能力。专业管理公司项目制模式，对项目管理责任的界定十分清楚，有利于项目管理水平、管理效率和经济效益的提高，有利于项目建设质量和楼宇品质的提高，具有很好的社会效益。采用这种模式之后，开发商可以通过减员降低管理费开支，并集中精力关注市场，发掘商机。目前，在境外企业进入国内市场的同时，国内的专业管理项目公司也在产生和发展。
管理学原理指出，为了有效地实现企业目标，必须遵循权力与责任相结合、激励与制约相结合、适应性与稳定性相结合的基本要求，设计和建立合理的组织结构，并根据企业内部、外部要素的变化，适时地调整组织结构。面临激烈竞争的房地产市场和我市面临的新形势，实现经营管理方式由粗放式向集约化的转变，是房地产企业的内在要求和必然选择。但愿开发商按照各自的特点，选好项目管理模式。
参考文献：
[1]《成功房地产企业经营管理模式全集》企业管理出版社
[2]《房地产企业管理模式研究》作者： 赵光华
[3]《成功企业管理实战模式全集》编 著：王军 中国企业管理出版社
[4]张维迎，《企业理论与中国企业改革》[M]，北京：北京大学出版社，
作者简介：吴兰，女，重庆人，重庆工程职业技术学院，副教授，西南交通大学在读博士，研究方向：经济与管理。