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摘 要：工程结算利润=工程结算收入-工程结算成本-工程结算税金及附加。为实现利润的最大化，提出了建立健全有效的运行机制对项目成本进行全方位、全过程的管理与控制以及项目成本管理与控制的基本原则。
关键词：合同；成本管理；成本控制；施工现场签证
建设工程造价的合理确定和有效控制是工程建设管理中的重要组成部分。控制工程造价的目的不仅仅在于控制项目投资不超过批准的造价限额，更积极的意义在于控制人力、物力、财力以取得最大的投资效益。为此应当建立健全建设、设计、施工等有关单位在工程建设全过程中对工程造价进行全方位有效控制的运行机制，严格控制项目成本。
一.项目成本的全方位管理
项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，首先应做好以下几方面的工作：
（一）建立和完善成本控制體系
所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
（二）制订规章制度规范操作行为
项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料和管理费用的开支等更是管理的重点。
材料占了工程成本的60%左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。
人工约占工程成本的10%，绝大多数工程都采用劳务分包的形式将工程劳务作业发包给施工班组或劳务公司。劳务分包的价格和合同签订必须经过一定的审核流程，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。有条件的尽可能采用招标的方式，劳务分包的价格也必须与工程安全、质量、文明施工、进度、材料损耗等挂勾。特别是材料损耗要制订明确的控制指标进行考核，要知道占了工程成本60%左右的材料都是一线的的施工作业工人用出去的，一旦忽视成本管理与控制则成了纸上谈兵。
二.项目成本控制的原则
（一）开源与节流相结合的原则
工程结算利润=工程结算收入-工程结算成本-工程结算税金及附加。要实现利润的最大化，一方面增加收入，另一方面节约支出。因此，在成本控制中，也应该坚持开源与节流相结合的原则。在工程施工过程中，由于建设周期长，技术、施工工艺、施工工法不断进步，设备材料型号规格多、价格变化快，主客观条件的变化都会给整个施工过程带来不确定的因素。设计变更也不可避免会产生合同承包范围外的工程内容。因此在整个施工过程中一旦发生合同承包范围外的工程内容都必须及时办理施工现场签证。另外合同承包范围外工程大多数是零星工程或借工、点工，按合同约定的计价方式很有可能出现入不敷出的情形。因此要求做到：不论合同承包范围内、外的工程内容，每发生一笔金额较大的成本费用，应核算其相对应的预算收入，是否支大于收；在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，及时纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。
（二）全面控制原则
1.项目成本的全员控制
项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩。也与每个职工的切身利益有关。因此，项目成本的高低需要大家关心，施工项目成本管理与控制也需要项目每一个参与者群策群力，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。项目成本的全员控制，并不是抽象的概念，而应该有一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又人人都不管。
2.项目成本的全过程控制
施工项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。也就是：成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（三）中间控制原则
又称动态控制原则，对于具有一次性特点的施工项目成本来说，应该特别强调项目成本的中间控制。因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成木控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。
（四）目标管理原则
目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的P（计划）D（实施）C（检查）A（处理）循环。
（五）节约原则
节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。节约要从三方面入手：
一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；
二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，节约人、财、物的消耗；
三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。做到了以上三点，成本目标就能实现。
（六）责、权、利相结合的原则
要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。
在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另一方面，各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质性控制。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。实践证明，只有责、权、利相结合的成本控制，才是名实相符的项目成本控制，才能收到预期的效果。
总之，项目成本管理是一项系统工程，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。
参考文献：
[1]董广红.浅谈建筑工程中施工企业成本控制[J]经营管理，2010（1）.
[2]王彦忠.浅谈施工企业项目成本的过程控制[J]河北企业，2008（9）.
[3]李海龙.浅谈建筑施工企业工程项目成本控制[J].管理问题，2009（2）.
作者简介：冯守富（1983-）男 工程师 大学本科 身份证号：120221198304262015 主要从事工程（造价）管理方面工作。
关键词：合同；成本管理；成本控制；施工现场签证
建设工程造价的合理确定和有效控制是工程建设管理中的重要组成部分。控制工程造价的目的不仅仅在于控制项目投资不超过批准的造价限额，更积极的意义在于控制人力、物力、财力以取得最大的投资效益。为此应当建立健全建设、设计、施工等有关单位在工程建设全过程中对工程造价进行全方位有效控制的运行机制，严格控制项目成本。
一.项目成本的全方位管理
项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，首先应做好以下几方面的工作：
（一）建立和完善成本控制體系
所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
（二）制订规章制度规范操作行为
项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料和管理费用的开支等更是管理的重点。
材料占了工程成本的60%左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。
人工约占工程成本的10%，绝大多数工程都采用劳务分包的形式将工程劳务作业发包给施工班组或劳务公司。劳务分包的价格和合同签订必须经过一定的审核流程，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。有条件的尽可能采用招标的方式，劳务分包的价格也必须与工程安全、质量、文明施工、进度、材料损耗等挂勾。特别是材料损耗要制订明确的控制指标进行考核，要知道占了工程成本60%左右的材料都是一线的的施工作业工人用出去的，一旦忽视成本管理与控制则成了纸上谈兵。
二.项目成本控制的原则
（一）开源与节流相结合的原则
工程结算利润=工程结算收入-工程结算成本-工程结算税金及附加。要实现利润的最大化，一方面增加收入，另一方面节约支出。因此，在成本控制中，也应该坚持开源与节流相结合的原则。在工程施工过程中，由于建设周期长，技术、施工工艺、施工工法不断进步，设备材料型号规格多、价格变化快，主客观条件的变化都会给整个施工过程带来不确定的因素。设计变更也不可避免会产生合同承包范围外的工程内容。因此在整个施工过程中一旦发生合同承包范围外的工程内容都必须及时办理施工现场签证。另外合同承包范围外工程大多数是零星工程或借工、点工，按合同约定的计价方式很有可能出现入不敷出的情形。因此要求做到：不论合同承包范围内、外的工程内容，每发生一笔金额较大的成本费用，应核算其相对应的预算收入，是否支大于收；在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，及时纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。
（二）全面控制原则
1.项目成本的全员控制
项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩。也与每个职工的切身利益有关。因此，项目成本的高低需要大家关心，施工项目成本管理与控制也需要项目每一个参与者群策群力，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。项目成本的全员控制，并不是抽象的概念，而应该有一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又人人都不管。
2.项目成本的全过程控制
施工项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。也就是：成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（三）中间控制原则
又称动态控制原则，对于具有一次性特点的施工项目成本来说，应该特别强调项目成本的中间控制。因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成木控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。
（四）目标管理原则
目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的P（计划）D（实施）C（检查）A（处理）循环。
（五）节约原则
节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。节约要从三方面入手：
一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；
二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，节约人、财、物的消耗；
三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。做到了以上三点，成本目标就能实现。
（六）责、权、利相结合的原则
要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。
在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另一方面，各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质性控制。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。实践证明，只有责、权、利相结合的成本控制，才是名实相符的项目成本控制，才能收到预期的效果。
总之，项目成本管理是一项系统工程，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。
参考文献：
[1]董广红.浅谈建筑工程中施工企业成本控制[J]经营管理，2010（1）.
[2]王彦忠.浅谈施工企业项目成本的过程控制[J]河北企业，2008（9）.
[3]李海龙.浅谈建筑施工企业工程项目成本控制[J].管理问题，2009（2）.
作者简介：冯守富（1983-）男 工程师 大学本科 身份证号：120221198304262015 主要从事工程（造价）管理方面工作。