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摘 要：项目工程的生命周期分为可行性研究、规划、设计、招标、施工、维护等各阶段。其中设计阶段为工程生命周期中最重要的阶段，唯有正确的设计成果，才能达到理想的工程标的。本研究针对工程招标阶段做探讨。根据建筑工程管理和项目管理的理论，搜集国内多年来执行许多项目管理案例资料与经验，加以分析整理，针对工程招标项目管理进行深入分析和研究。
关键词：工程招标 项目管理
一、引言
近年来国内的建筑产业逐步迈向国际化，建物的规模也朝大型化、复杂化发展，工程中管理的技术逐渐被重视。以往对工程只着重功能、品质的内在需求与硬体设施的外观而已，但现在对于工程的经济性、使用性、机能性、人文化的性能也开始受到重视，要达成此工程目标，极需具专业技术能力的团队，执行建筑管理。
由于委托方在建筑工程中扮演相当重要的关键角色，但委托方却往往缺乏建筑相关知识，因此，委托方需聘请对工程有丰富知识与经验的项目管理方，协助其执行工程。项目管理的定位是由委托方以契约的关系，由工程专业管理公司在项目工程团队中代理扮演项目管理的角色。项目管理厂商须通过经验丰硕的人力资源与工程经验，运用现代化的工程管理技术，发挥其专业性的管理能力，并采取有效协调整体界面作业，减少项目成员间的对立性，以达成确保品质、控制工期及降低成本的工程目标。
随着工程项目的运作复杂度的增加，如果按照以往的经验方式执行工程项目管理服务与作业，执行的状况将会显得紊乱且无效率，反之若能建立一套适当的标准作业程序作为管理人员执行的依循，将使工程项目管理的推行与运作更有效率。
项目工程的生命周期分为可行性研究、规划、设计、招标、施工、维护等各阶段。其中设计阶段为工程生命周期中最重要的阶段，唯有正确的设计成果，才能达到理想的工程标的，此外，成功的招标发包也是工程项目成功的关键。故在工程项目中，若能在设计、发包阶段导入项目管理，所得的效益将越大。
有鉴于此，本研究针对工程招标阶段做探讨。根据建筑工程管理和项目管理的理论，搜集国内多年来执行许多项目管理案例资料与经验，加以分析整理，针对工程招标项目管理进行深入分析和研究。
二、理论基础
根据“项目管理学会，PMI”对项目的定义为“项目是一种暂时性的努力，以创造出一项独一无二的产品或服务。”所谓“暂时性”是指每个项目都有一个明确的起始和终止。而“独特性”指的是和所有相似的产品或服务相比，项目仍在某些方面和它们是有区别的。换言之，即使类似的项目，但其执行的人员、时期、场所以及其他环境等因素均完全不会相同，因此会产生独特性。
根据ISO 10006 标准对项目的定义为“项目是一组经协调与管制且有起止时间的活动所组成的独特过程（unique process），这个过程在达成符合包括时间、成本与资源等限制在内的特定要求目标”。项目管理的特性包括以下几个方面：
1.项目管理是一种策略性的管理，整合式的管理，以处理组织所面临的例外状况或特殊危机，完成策略性重大任务为主，整个项目在目标导向下运作，强调的是整合而非分工。
2.项目管理常在组织层级节制的命令体系外独立运作，结合各部门的资源形成水平式的层级，以达预定期限、经费及绩效所构成的特定目标。
3.项目管理团队的角色功能因项目而异，但都是居于整合组织的努力以达成项目目标的中心地位。
4.项目常涉及多个部门，甚至必须动员整个组织，因此项目成员容易有较高的异质性。
5.项目主要是追求时间、经费及绩效限制内完成工作，为了竞争时间及优秀的人员，项目管理可能发生较多冲突。
建筑业为一个技术服务的产业，近年项目管理在建筑业逐渐被重视，建筑工程项目管理是在工程的生命周期导入“专业建筑管理制度”，将其视为一个项目来管控，以使工程能有效的进行与完成。
“建筑经理（Construction Manager）是提供专业服务的一个承包商，协同委托方代表和建筑师一起工作，以拟定项目的预算，并提供建筑师有关施工技术和市场情况的资料，以确保于预算内做好建筑设计；同时建筑管理也办理发包，监督建筑物施工，以及提供委托方所需的其他广泛服务”。
项目管理厂商的角色就如同委托方的分身、专属的贴身顾问或第三只眼。只要委托方不表示意见，工程进行中即应以项目管理厂商为意思之表示，使委托方在一定授权与合约关系下，于既定期程内获得高品质且高效益的工程，故项目管理厂商的实施，可避免以往建筑师、技术顾问或专业厂商等将管理机制与规划、设计或施工混为一体，形成球员兼裁判的暧昧情况，确实将专业建筑管理的超然功能独立出来，才能专精于管理工作，如此的工程管理才能真正落实，而委托方的权益与实质效益才能获得更大的确保。
三、标准化作业流程
作业程序标准化宛然是实行全面品质管理的一项利器，然而标准化又不仅仅是工具而已，其真正的内涵在于追求“言行合一”，也就是所谓的”Document what you do and do as you documented”。
標准化的宗旨在于订定“合理的单纯化或统一的”规则，应用于工作中，最终目的在达到最适当的全面性经济效用。标准化的制订由全体相关人员共同协力进行，适合实行标准化的事务包括：（1）重复频率高者（2）可以使其系列化者（3）需要量多者（4）相同的手续方法或步骤而由很多人一再重复执行者（5）有关品质保证工作者。标准作业程序是员工作业、管理、训练的基础，员工据以获得有效的作业技能，满足顾客需求。其定义如下：
Wheelen & Hunger。“标准作业程序是有顺序步骤的系统，或详尽描述如何完成一项特定任务或工作的技术，典型的程序会详述公司必须完成实现的各种活动”。根据目前国内外推动建立符合ISO 9000 要求的品质系统文件架构的习惯作法，品质系统文件架构可根据其性质划分为四层级；最高层为品质手册，第二层是作业程序书，第三层是工作说明书，第四层是表单、纪录等。其中第三层的工作说明书可包括各种补充第二层作业程序不足的更细部作业程序与说明，这类文件包括：制造程序（WP）、测试与试验程序（TP）、标准检验程序（SIP）、制程规范（PS）、工艺标准、作业要领书、作业标准书、测试或检验标准书、制程品管方案、检验基准书、校验基准书等等。而第四层的表单与纪录则需依个别的需要分别制订及应用，为方便使用起见，各类文件的制作宜尽量予以表格化 。 以下就文件内容做叙述：
1.品质手册。品质手册的主要目的在界定品质系统的结构大纲，作为系统执行与维持的永久性参考，为品质文件系统的最高级文件。品质手册的目的在定义整个组织的品质政策与目标，正式的声明乃是强制管理阶层对品质承诺，其定义了品质系统及所有作业程序管制手段、制程与低阶文件的基准。
2.作业程序书。作业程序书是支持品质手册的文件，用以表示各种面的品质系统程序，为第二阶的品质文件。品质手册定义了品质政策与目标为何，而作业程序书则叙述了谁来做什么？为何做？在何处做？何时去做？以及如何完成这些目标？CNS12684-2 5.4.3.1“程序应说明服务组织内活动的范围与目的以达到顾客需求。这些程序用来说明服务活动应如何进行、管制与纪录。”
由以上可知，作业程序书说明管理阶层希望加以管制的工作，为品质计划中必备的工具。因为其提供了作业的执行方法、品质纪录的制作与保存规定，所以将会减少未来参与相关工作人员的熟悉时间。
3.工作说明书。工作说明书乃是较作业程序书更详细的指导文件。其目的在于教导员工如何执行工作，以确保工作品质。对于新进员工而言尤其重要。
4.表单、纪录。表單乃为程序书所使用的实际作业文件。而纪录包括设计、检验、试验、调查、审查、稽核等相关的各式图表或相关结果，需予保存作为符合规定要求以及品质系统有效的执行结果与证据。
至于标准作业程序的制订，依据ISO 9000 系统条文相关规定，可将其归纳为下列七个要项（1）目的（2）范围（3）定义（4）流程图（5）作业说明（6）参考资料（7）附件。
通过经由分析讨论传统工程设计招标阶段各成员应执行的作业项目后，将各单位成员应执行的作业项目统合，制作权责定义表及设计与招标阶段权责区分表。
统包工程与传统工程在执行上不同之处为委托方必须于工程招标前明确界定工程概要范围、功能需求与预期效益，并制订招标作业遴选条件与契约管理等相关办法与程序。在统包制度下，虽然可大幅减少发包等繁复作业项目，但由于统包厂商兼顾设计及施工作业，委托方对工程的控制降低许多，也缺乏了传统工程中设计厂商的监督与制衡力。因此，委托方更需要管理统包商的能力，项目管理厂商在统包工程中扮演的角色更为重要。本节探讨统包工程设计招标阶段项目管理与其他成员间的关系，以使各单位成员需执行的作业项目能明确表示，以利工程项目的推行。
1.统包工程项目管理厂商与委托方的权责关系。在统包工程中，委托方需要项目管理厂商为其需求及相关规范制定标准，始能甄选统包厂商。因此项目管理须在委托方充分的授权下，始能明定产品需求及责任权利义务，避免产生契约认定的差异。由上述可知项目管理厂商在统包招标阶段初期就必须充分了解委托方的需求，研订发包策略，协助委托方订定统包厂商资格，并审查统包厂商所提出的分包厂商资格，协助委托方甄选合适的统包厂商。在统包工程设计阶段由于统包团队负责设计与施工作业，其相互牵制的功能消失，项目管理厂商在审查相关设计成果与发包预算时更需严格把关，委托方应对项目管理厂商充分授权，以达到理想的成果。
2.统包工程项目管理厂商与统包商的权责关系。在统包工程中，因设计与施工均由统包厂商负责，因此在设计阶段的权责关系如传统工程模式，但由于在先期阶段项目管理厂商已制定设计与施工规范及计划需求，统包厂商若能达到此规范与计划需求后，较不会产生争议。
3.统包工程设计与招标阶段阶段权责区分表。通过分析讨论统包工程设计招标阶段各成员应执行的作业项目后，将各单位成员应执行的作业项目统合。
各服务说明如下：
（1）专业服务与技术服务厂商的协调与督导。项目管理厂商应协调与督导建筑师及结构、土木、机电等各专业技师间确实执行其工作，避免因各单位间的介面问题存在而产生设计品质不良或设计进度的落后等问题，确保设计图说的品质能符合合约与建筑法令的规定。
（2）材料、设备系统选择及采购时程的建议。项目管理厂商应依委托方的预算与建筑使用等级，选择适当的建材与设备系统。采购时程则应配合工程施工进度需要拟定。
（3）计划总进度表的编拟。项目管理厂商应依委托方的分标原则编拟涵盖工程主要工作项目、各工作项目相互间逻辑关系及与主要里程碑的计划网图，作为控制工程设计、请照、招标与施工时程的依据，做工期的纲要依据。
（4）设计进度的管理与协调。项目管理厂商应依“计划总进度表”，督导建筑师预估图数与调配人力管理设计作业、送审作业、请照作业的进度，加以纪录，并协助建筑师解决相关问题。项目管理厂商应每月向委托方报告设计进度，作为管理设计进度的依据。
（5）设计、规范与图样的审查与协调。项目管理厂商应对建筑师所提送的规划设计图说进行审查，避免因设计错误造成施工中办理变更设计，或是衍生出争议索赔等事项而延误工期。
（6）设计工作的品管及检核。项目管理厂商应要求建筑师与其他设计厂商提出设计作业的品质计划书，经审查合格后由建筑师与其他设计厂商执行，项目管理厂商再定期执行稽查与确认的工作。项目管理厂商应要求建筑师与其他设计厂商在设计图说上依相关法规的规定签证，确认设计图说的品质能符合建筑法令的规定。
（7）施工可行性的审查与建议。项目管理厂商除了审查设计图说是否符合合约与建筑法令的规定外，也应审查设计图说在施工技术上的可行性，并提出审查意见作为建筑师修正设计的参考，避免于招标或施工阶段因办理变更设计而影响进度。
（8）专业服务及技术服务厂商服务费用计价作业的审核。项目管理厂商应依委托方与建筑师、专业顾问机构签订的合约中的付款条件和办法，审核其各次计价资料与请款文件是否齐全，是否有违约罚款或扣款等情事，审核报告则应送请委托方作为核付的参考。
（9）建造与设备发包预算的编拟与审查。项目管理顾问应审查建筑师提出的工程建造与设备发包预算，审查工程项目数量是否遗漏，数量计算、建材设备访价资料、单价分析是否合理，避免成本浪费与造成施工时的纷争。 （10）发包策略及分标原则的研订或建议。项目管理厂商应依委托方决策，分析市场、工程技术、承包商能力等，建议采用较适合项目工程使用发包方式与分标原则，使工程的执行能够圆满达成。
（11）文件档案及工程管理资讯系统的建立与应用。项目管理厂商应建立文件档案与工程资讯管理系统，将各单位间彼此来往文件、会议纪录、工程进度等建档管制，并上网提供线上查询的服务，使各单位间的联系更加紧密，工作的执行也更为顺畅。
參考文献：
[1]马明军，肖萍.项目管理的历史由来及其发展趋势[J].中国房地产业.2011（03）.
[2]严玲，周国栋.我国政府投资项目代建制的实施现状及问题分析[J].北京理工大学学报（社会科学版）.2009（05）.
[3]陈经坤.项目管理方法在企业科技创新中的应用研究[J].中国高新技术企业.2009（18）.
[4]张澄.浅谈军品科研项目管理[J].经营管理者.2008（11）.
[5]王鲁宁.应用于军用公路现场施工的科学管理[D].山东大学2009.
[6]胡耀国.A工程施工项目质量管理研究[D].北京交通大学2008.
[7]张银桥，周卉.代建制项目权责划分研究——湖南援建项目实施代建制的启示[J].科技进步与对策.2009（21）.
[8]陈桂兰.关于建设项目代建制实施过程的探讨[J].经济师.2009（11）.
[9]周其明，汪淼.政府投资项目管理的现状与发展——以深圳市福田区政府投资为例[J].建筑经济.2009（11）.
[10]严玲，周国栋.我国政府投资项目代建制的实施现状及问题分析[J].北京理工大学学报（社会科学版）.2009（05）.
[11]唐珣丽.政府投资项目代建制管理问题研究[D].湖南大学2008.
[12]龙新华.新型军队工程建设管理模式研究[D].国防科学技术大学2008.
[13]刘俊.政府投资工程委托代建风险管理研究[D].武汉理工大学2006.
[14]龙新华，张少军，季海兵.军队工程项目后评价方法与应用[J].军事经济研究.2008（08）.
[15]刘洋，冯雨.论Partnering模式在军队工程项目管理中的应用[J].军事经济研究.2007（07）.
关键词：工程招标 项目管理
一、引言
近年来国内的建筑产业逐步迈向国际化，建物的规模也朝大型化、复杂化发展，工程中管理的技术逐渐被重视。以往对工程只着重功能、品质的内在需求与硬体设施的外观而已，但现在对于工程的经济性、使用性、机能性、人文化的性能也开始受到重视，要达成此工程目标，极需具专业技术能力的团队，执行建筑管理。
由于委托方在建筑工程中扮演相当重要的关键角色，但委托方却往往缺乏建筑相关知识，因此，委托方需聘请对工程有丰富知识与经验的项目管理方，协助其执行工程。项目管理的定位是由委托方以契约的关系，由工程专业管理公司在项目工程团队中代理扮演项目管理的角色。项目管理厂商须通过经验丰硕的人力资源与工程经验，运用现代化的工程管理技术，发挥其专业性的管理能力，并采取有效协调整体界面作业，减少项目成员间的对立性，以达成确保品质、控制工期及降低成本的工程目标。
随着工程项目的运作复杂度的增加，如果按照以往的经验方式执行工程项目管理服务与作业，执行的状况将会显得紊乱且无效率，反之若能建立一套适当的标准作业程序作为管理人员执行的依循，将使工程项目管理的推行与运作更有效率。
项目工程的生命周期分为可行性研究、规划、设计、招标、施工、维护等各阶段。其中设计阶段为工程生命周期中最重要的阶段，唯有正确的设计成果，才能达到理想的工程标的，此外，成功的招标发包也是工程项目成功的关键。故在工程项目中，若能在设计、发包阶段导入项目管理，所得的效益将越大。
有鉴于此，本研究针对工程招标阶段做探讨。根据建筑工程管理和项目管理的理论，搜集国内多年来执行许多项目管理案例资料与经验，加以分析整理，针对工程招标项目管理进行深入分析和研究。
二、理论基础
根据“项目管理学会，PMI”对项目的定义为“项目是一种暂时性的努力，以创造出一项独一无二的产品或服务。”所谓“暂时性”是指每个项目都有一个明确的起始和终止。而“独特性”指的是和所有相似的产品或服务相比，项目仍在某些方面和它们是有区别的。换言之，即使类似的项目，但其执行的人员、时期、场所以及其他环境等因素均完全不会相同，因此会产生独特性。
根据ISO 10006 标准对项目的定义为“项目是一组经协调与管制且有起止时间的活动所组成的独特过程（unique process），这个过程在达成符合包括时间、成本与资源等限制在内的特定要求目标”。项目管理的特性包括以下几个方面：
1.项目管理是一种策略性的管理，整合式的管理，以处理组织所面临的例外状况或特殊危机，完成策略性重大任务为主，整个项目在目标导向下运作，强调的是整合而非分工。
2.项目管理常在组织层级节制的命令体系外独立运作，结合各部门的资源形成水平式的层级，以达预定期限、经费及绩效所构成的特定目标。
3.项目管理团队的角色功能因项目而异，但都是居于整合组织的努力以达成项目目标的中心地位。
4.项目常涉及多个部门，甚至必须动员整个组织，因此项目成员容易有较高的异质性。
5.项目主要是追求时间、经费及绩效限制内完成工作，为了竞争时间及优秀的人员，项目管理可能发生较多冲突。
建筑业为一个技术服务的产业，近年项目管理在建筑业逐渐被重视，建筑工程项目管理是在工程的生命周期导入“专业建筑管理制度”，将其视为一个项目来管控，以使工程能有效的进行与完成。
“建筑经理（Construction Manager）是提供专业服务的一个承包商，协同委托方代表和建筑师一起工作，以拟定项目的预算，并提供建筑师有关施工技术和市场情况的资料，以确保于预算内做好建筑设计；同时建筑管理也办理发包，监督建筑物施工，以及提供委托方所需的其他广泛服务”。
项目管理厂商的角色就如同委托方的分身、专属的贴身顾问或第三只眼。只要委托方不表示意见，工程进行中即应以项目管理厂商为意思之表示，使委托方在一定授权与合约关系下，于既定期程内获得高品质且高效益的工程，故项目管理厂商的实施，可避免以往建筑师、技术顾问或专业厂商等将管理机制与规划、设计或施工混为一体，形成球员兼裁判的暧昧情况，确实将专业建筑管理的超然功能独立出来，才能专精于管理工作，如此的工程管理才能真正落实，而委托方的权益与实质效益才能获得更大的确保。
三、标准化作业流程
作业程序标准化宛然是实行全面品质管理的一项利器，然而标准化又不仅仅是工具而已，其真正的内涵在于追求“言行合一”，也就是所谓的”Document what you do and do as you documented”。
標准化的宗旨在于订定“合理的单纯化或统一的”规则，应用于工作中，最终目的在达到最适当的全面性经济效用。标准化的制订由全体相关人员共同协力进行，适合实行标准化的事务包括：（1）重复频率高者（2）可以使其系列化者（3）需要量多者（4）相同的手续方法或步骤而由很多人一再重复执行者（5）有关品质保证工作者。标准作业程序是员工作业、管理、训练的基础，员工据以获得有效的作业技能，满足顾客需求。其定义如下：
Wheelen & Hunger。“标准作业程序是有顺序步骤的系统，或详尽描述如何完成一项特定任务或工作的技术，典型的程序会详述公司必须完成实现的各种活动”。根据目前国内外推动建立符合ISO 9000 要求的品质系统文件架构的习惯作法，品质系统文件架构可根据其性质划分为四层级；最高层为品质手册，第二层是作业程序书，第三层是工作说明书，第四层是表单、纪录等。其中第三层的工作说明书可包括各种补充第二层作业程序不足的更细部作业程序与说明，这类文件包括：制造程序（WP）、测试与试验程序（TP）、标准检验程序（SIP）、制程规范（PS）、工艺标准、作业要领书、作业标准书、测试或检验标准书、制程品管方案、检验基准书、校验基准书等等。而第四层的表单与纪录则需依个别的需要分别制订及应用，为方便使用起见，各类文件的制作宜尽量予以表格化 。 以下就文件内容做叙述：
1.品质手册。品质手册的主要目的在界定品质系统的结构大纲，作为系统执行与维持的永久性参考，为品质文件系统的最高级文件。品质手册的目的在定义整个组织的品质政策与目标，正式的声明乃是强制管理阶层对品质承诺，其定义了品质系统及所有作业程序管制手段、制程与低阶文件的基准。
2.作业程序书。作业程序书是支持品质手册的文件，用以表示各种面的品质系统程序，为第二阶的品质文件。品质手册定义了品质政策与目标为何，而作业程序书则叙述了谁来做什么？为何做？在何处做？何时去做？以及如何完成这些目标？CNS12684-2 5.4.3.1“程序应说明服务组织内活动的范围与目的以达到顾客需求。这些程序用来说明服务活动应如何进行、管制与纪录。”
由以上可知，作业程序书说明管理阶层希望加以管制的工作，为品质计划中必备的工具。因为其提供了作业的执行方法、品质纪录的制作与保存规定，所以将会减少未来参与相关工作人员的熟悉时间。
3.工作说明书。工作说明书乃是较作业程序书更详细的指导文件。其目的在于教导员工如何执行工作，以确保工作品质。对于新进员工而言尤其重要。
4.表单、纪录。表單乃为程序书所使用的实际作业文件。而纪录包括设计、检验、试验、调查、审查、稽核等相关的各式图表或相关结果，需予保存作为符合规定要求以及品质系统有效的执行结果与证据。
至于标准作业程序的制订，依据ISO 9000 系统条文相关规定，可将其归纳为下列七个要项（1）目的（2）范围（3）定义（4）流程图（5）作业说明（6）参考资料（7）附件。
通过经由分析讨论传统工程设计招标阶段各成员应执行的作业项目后，将各单位成员应执行的作业项目统合，制作权责定义表及设计与招标阶段权责区分表。
统包工程与传统工程在执行上不同之处为委托方必须于工程招标前明确界定工程概要范围、功能需求与预期效益，并制订招标作业遴选条件与契约管理等相关办法与程序。在统包制度下，虽然可大幅减少发包等繁复作业项目，但由于统包厂商兼顾设计及施工作业，委托方对工程的控制降低许多，也缺乏了传统工程中设计厂商的监督与制衡力。因此，委托方更需要管理统包商的能力，项目管理厂商在统包工程中扮演的角色更为重要。本节探讨统包工程设计招标阶段项目管理与其他成员间的关系，以使各单位成员需执行的作业项目能明确表示，以利工程项目的推行。
1.统包工程项目管理厂商与委托方的权责关系。在统包工程中，委托方需要项目管理厂商为其需求及相关规范制定标准，始能甄选统包厂商。因此项目管理须在委托方充分的授权下，始能明定产品需求及责任权利义务，避免产生契约认定的差异。由上述可知项目管理厂商在统包招标阶段初期就必须充分了解委托方的需求，研订发包策略，协助委托方订定统包厂商资格，并审查统包厂商所提出的分包厂商资格，协助委托方甄选合适的统包厂商。在统包工程设计阶段由于统包团队负责设计与施工作业，其相互牵制的功能消失，项目管理厂商在审查相关设计成果与发包预算时更需严格把关，委托方应对项目管理厂商充分授权，以达到理想的成果。
2.统包工程项目管理厂商与统包商的权责关系。在统包工程中，因设计与施工均由统包厂商负责，因此在设计阶段的权责关系如传统工程模式，但由于在先期阶段项目管理厂商已制定设计与施工规范及计划需求，统包厂商若能达到此规范与计划需求后，较不会产生争议。
3.统包工程设计与招标阶段阶段权责区分表。通过分析讨论统包工程设计招标阶段各成员应执行的作业项目后，将各单位成员应执行的作业项目统合。
各服务说明如下：
（1）专业服务与技术服务厂商的协调与督导。项目管理厂商应协调与督导建筑师及结构、土木、机电等各专业技师间确实执行其工作，避免因各单位间的介面问题存在而产生设计品质不良或设计进度的落后等问题，确保设计图说的品质能符合合约与建筑法令的规定。
（2）材料、设备系统选择及采购时程的建议。项目管理厂商应依委托方的预算与建筑使用等级，选择适当的建材与设备系统。采购时程则应配合工程施工进度需要拟定。
（3）计划总进度表的编拟。项目管理厂商应依委托方的分标原则编拟涵盖工程主要工作项目、各工作项目相互间逻辑关系及与主要里程碑的计划网图，作为控制工程设计、请照、招标与施工时程的依据，做工期的纲要依据。
（4）设计进度的管理与协调。项目管理厂商应依“计划总进度表”，督导建筑师预估图数与调配人力管理设计作业、送审作业、请照作业的进度，加以纪录，并协助建筑师解决相关问题。项目管理厂商应每月向委托方报告设计进度，作为管理设计进度的依据。
（5）设计、规范与图样的审查与协调。项目管理厂商应对建筑师所提送的规划设计图说进行审查，避免因设计错误造成施工中办理变更设计，或是衍生出争议索赔等事项而延误工期。
（6）设计工作的品管及检核。项目管理厂商应要求建筑师与其他设计厂商提出设计作业的品质计划书，经审查合格后由建筑师与其他设计厂商执行，项目管理厂商再定期执行稽查与确认的工作。项目管理厂商应要求建筑师与其他设计厂商在设计图说上依相关法规的规定签证，确认设计图说的品质能符合建筑法令的规定。
（7）施工可行性的审查与建议。项目管理厂商除了审查设计图说是否符合合约与建筑法令的规定外，也应审查设计图说在施工技术上的可行性，并提出审查意见作为建筑师修正设计的参考，避免于招标或施工阶段因办理变更设计而影响进度。
（8）专业服务及技术服务厂商服务费用计价作业的审核。项目管理厂商应依委托方与建筑师、专业顾问机构签订的合约中的付款条件和办法，审核其各次计价资料与请款文件是否齐全，是否有违约罚款或扣款等情事，审核报告则应送请委托方作为核付的参考。
（9）建造与设备发包预算的编拟与审查。项目管理顾问应审查建筑师提出的工程建造与设备发包预算，审查工程项目数量是否遗漏，数量计算、建材设备访价资料、单价分析是否合理，避免成本浪费与造成施工时的纷争。 （10）发包策略及分标原则的研订或建议。项目管理厂商应依委托方决策，分析市场、工程技术、承包商能力等，建议采用较适合项目工程使用发包方式与分标原则，使工程的执行能够圆满达成。
（11）文件档案及工程管理资讯系统的建立与应用。项目管理厂商应建立文件档案与工程资讯管理系统，将各单位间彼此来往文件、会议纪录、工程进度等建档管制，并上网提供线上查询的服务，使各单位间的联系更加紧密，工作的执行也更为顺畅。
參考文献：
[1]马明军，肖萍.项目管理的历史由来及其发展趋势[J].中国房地产业.2011（03）.
[2]严玲，周国栋.我国政府投资项目代建制的实施现状及问题分析[J].北京理工大学学报（社会科学版）.2009（05）.
[3]陈经坤.项目管理方法在企业科技创新中的应用研究[J].中国高新技术企业.2009（18）.
[4]张澄.浅谈军品科研项目管理[J].经营管理者.2008（11）.
[5]王鲁宁.应用于军用公路现场施工的科学管理[D].山东大学2009.
[6]胡耀国.A工程施工项目质量管理研究[D].北京交通大学2008.
[7]张银桥，周卉.代建制项目权责划分研究——湖南援建项目实施代建制的启示[J].科技进步与对策.2009（21）.
[8]陈桂兰.关于建设项目代建制实施过程的探讨[J].经济师.2009（11）.
[9]周其明，汪淼.政府投资项目管理的现状与发展——以深圳市福田区政府投资为例[J].建筑经济.2009（11）.
[10]严玲，周国栋.我国政府投资项目代建制的实施现状及问题分析[J].北京理工大学学报（社会科学版）.2009（05）.
[11]唐珣丽.政府投资项目代建制管理问题研究[D].湖南大学2008.
[12]龙新华.新型军队工程建设管理模式研究[D].国防科学技术大学2008.
[13]刘俊.政府投资工程委托代建风险管理研究[D].武汉理工大学2006.
[14]龙新华，张少军，季海兵.军队工程项目后评价方法与应用[J].军事经济研究.2008（08）.
[15]刘洋，冯雨.论Partnering模式在军队工程项目管理中的应用[J].军事经济研究.2007（07）.