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［摘要］职教集团具有非营利组织的特征，文章在目前职教集团开展活动状况的基础上，探讨了职教集团开展经营行为的可行性，认为当前的组织管理方式不利于职教集团的运行，应在经营理念的指导下，借鉴企业集团运行模式，对职教集团组织架构进行创新设计。
［关键词］职教集团 经营理念 非营利组织
［作者简介］王骏（1957- ），男，江苏南京人，江苏经贸职业技术学院科技产业处处长，副教授，硕士，研究方向为企业战略管理。（江苏南京211168）崔永华（1972- ），男，安徽淮北人，南京信息职业技术学院，讲师，研究方向为思想政治教育与职业教育。（江苏南京210046）贾林（1958- ），女，河北唐山人，唐山广播电视大学，副教授，研究方向为物理教育及应用。（河北唐山063000）
［课题项目］本文系国家社会科学基金“十一五”规划2008年度教育学国家一般课题“职教集团主导下的跨区域职业教育办学模式研究”（课题编号：BJA080058）和江苏省教育科学“十一五”规划2008年度重点资助课题“江苏高等职业教育集团经营策略研究”（项目批准号：B-a/2008/01/017）的阶段性研究成果。
［中图分类号］G710 ［文献标识码］A ［文章编号］1004-3985（2011）05-0007-03
职教集团作为整合与共享院校、企业等资源优势，为制造、管理、服务等培养大批高技能应用型人才的有效途径，受到各地高度重视。据中国职教学会对全国职教集团已建和在建项目的统计显示，2009年全国职教集团的数量已达到325个，参与单位6000多个，成员学校达到2400多所，合作企业达到3600多家。然而，如何真正发挥职教集团的作用，解决成员单位凝聚力不强、企业参与积极性不高、政策供给不力等“三不”问题，尚未探索出一套可行的办法。本文从非营利组织的经营行为这一视角，对职教集团发展策略进行初步探讨。
一、职教集团作为非营利组织的可经营性分析
对于职教集团这一特殊组织的性质，马成荣最早将其定义为“非营利组织”，认为职教集团具有一般非营利组织的特征：（1）组织性。组织内部有规章制度、有负责人、有经常性活动。（2）民间性。在体制上独立于政府，既不是政府的一部分，也不是政府的附属品。（3）非营利性。组织可能赚取利润，但利润必须服务于组织的基本使命，而不能分配给所有者和管理者，从而有别于市场性质的企业组织。（4）自治性。在政府教育部门的指导下，组织自己管理自己，不受制于政府或企业，也不受制于宗教组织等其他社会组织。（5）志愿性。参与组织的活动以志愿为基础。这种把职教集团纳入非营利性组织的属性界定得到广泛认可。然而，一般意义上的非营利组织在法律框架内是可以经营的，并得到国家相关政策的支持，职教集团作为一种特殊的组织形态是否可以“经营”呢？
利益的获取与分配是增强职教集团内各类成员单位凝聚力的最佳纽带。作为市场经营的主体——企业具有天然的趋利性，收益最大化是企业的最根本动力。目前企业参与职教集团的合作仅限于人才利益，即高职毕业生的优先选用，而经济收益率相对较低，直接导致企业积极性下降。只有从利益相关出发，才能形成企业参与职业教育的长效机制。目前国内已经出现不少企业与高职院校共同出资的校内生产性工厂，一般由企业提供资金、设备、技术和原材，学校提供土地、厂房和顶岗生产实习的学生，但是这种校企合作模式必须建立在赢利的基础上，否则难以持续。
职业教育具有产业属性。在市场经济的大背景下，职业教育有很强的经济属性，是整个教育体系中与经济联系最为密切的部分。因此，必须明确与企业同生共长的职业教育也具有一定的产业属性，应该引进经济领域中许多成功的做法。2010年5月，教育部副部长陈希在全国高等职业教育改革与发展座谈会上强调：“探索建立高等职业院校董事会、理事会，形成利益相关方合作办学、共同育人的长效机制。”这种“利益”理念和“董事会”管理形式同样适用于职教集团，值得在实践中深入探索。
二、江苏省职教集团的经营现状与成效
目前，江苏省不少职教集团已经在紧扣产业链开展集团运营，提高集团生产和经营效益（见下表）。学校依托主体专业与企业进行密切合作，共同培训企业员工，建设生产基地，创办和经营股份制企业，引导校企合作向经济中心迁移，提高生产与经营效益，是集团化办学的新内容。
三、构建基于经营理念的职教集团组织架构
组织架构是指集团组织的基本形态和框架。它虽然是一个形式问题，但关系到这一集团性质、功能发挥和发展前景，因此也显得格外重要。根据王平安、郭苏华等学者的研究，目前我国大部分职教集团都建立了一些办事部门以支持集团的运行，大致包括集团秘书处、项目办公室或项目管理处、监管处，如9页图1所示。
集团的上位管理部门是教育主管部门和行业或区域管理部门。集团的上位部门省（市）教育厅和行业主管部门负指导、监督之责；集团的下位管理体制则是牵头组建单位，并作为集团发展的依托基础，在集团核心层居主导地位。
然而，在职教集团的实际运行中，这种组织架构的弱点极为鲜明。首先，政府部门对集团的指导作用不强，仅以职教集团的“身份”问题为例，目前各地职教集团均未获得“合法”地位，有学者把职教集团归入政府和企业以外的“第三部门”，但是职教集团并没有像社团、行业协会那样得到认可，无法进行机构登记、或颁布相应执照。其次，成员单位的需求没有得到充分重视，尤其漠视企业的利益诉求。企业参与职教集团的动机通常被理解为技术开发和人才需求两个方面。实际上高职与中职院校的科研与技术开发能力远不能与本科院校相比，而人才需求方面，企业的人才需求主体并非职教集团内部成员院校，各地人才市场的替代作用十分明显。第三，这种组织架构下的职教集团带有明显的“行政色彩”，在政府未能及时出台资金支持、增加招生计划等政策时，不利于增强各成员单位的凝聚力。因此，需要在经营理念指导下，借鉴企业集团的运作模式，对职教集团的组织架构进行创新设计。
第一，产权配置设计。为了完善职教集团的治理结构，为了成员单位各方的权利和义务的分配，首先就应该从投资开始，明晰各成员单位的投资股份，明晰各方的所有权。应强调主要以有形资产为主，如资金、房屋、土地、实验设备等，折合人民币计算。其次，依据各成员单位所有权比例及承担的义务，明晰剩余索取权的分配。引进社会资本，实行投资主体多元化，发挥多元组合投资优势和资金优势，形成规模效益和集团化实力。同时，加强政府主管部门、行业或区域管理部门对职教集团的监管。
第二，组织架构（见图2）。在激励机制方面，主要是剩余索取权激励、经营权激励和聘用与解雇激励机制等。依据各成员单位的投资比例，以及在集团中各自承担的责任，决定剩余索取权的分配应当是最重要的激励机制。在不违反现有法规的情况下，适当扩大职教集团的经营自主权，从而增加社会资本投资合作的意愿和积极性。职教集团自总经理以下各级人员采用公开招聘，并给予相应的激励和惩罚。在约束机制方面，职教集团的监督权应独立出来，由职教集团的上位部门行使监督权。监事会既对职教集团经营者进行约束，也对下位各职能部门进行监督；既有目标的监督也有过程的监督。在决策机制方面，重大经营决策由董事会决定，交经营层去执行。
上述职教集团组织结构的设计，需要解决一个关键问题，即政府应当出台相应政策为职教集团的法人主体地位“解套”。由于法人主体地位的缺失，职教集团在参与各项社会经济活动时，难以清晰地界定应承担的责任。如果职教集团需要承担相应的责任，比如支付费用，也只能由牵头单位先行垫付。由于在日常运行管理与业务拓展过程中，需要與其他市场主体（如公司、国外教育机构等）签订合同、开具票据等。偶尔为之尚能接受，长此以往，牵头单位会失去推动职教集团良性发展的动力。法人资格地位的缺失是职教集团难以持续良性发展的症结所在。通过制度安排，赋予法人资格是职教集团进行经营的关键。政府应允许职教集团在有效边界内，通过股份制改造，由各成员单位出资，把职教集团改造成权责明晰、利益明确的股份公司，成立董事会（而不是理事会），聘任职业经理人担任职教集团总经理。赋予职教集团法人地位的好处是，可以借此机会对职教集团各成员单位进行重新整合，去除离心力大的成员单位，由参股方式代替原先的自愿参加。
［参考文献］
［1］本刊编辑部.让职业教育集团更优更强［J］.职业技术教育，2009（6）.
［2］马成荣.关于职教集团基本问题的思考［J］.教育发展研究，2005（19）.
［3］黄尧.职业教育集团化办学的理论研究与实践探索［M］.北京：高等教育出版社，2009.
［4］王平安，郭苏华.职业教育集团发展的实践与创新［M］.南京：南京大学出版社，2009.
［关键词］职教集团 经营理念 非营利组织
［作者简介］王骏（1957- ），男，江苏南京人，江苏经贸职业技术学院科技产业处处长，副教授，硕士，研究方向为企业战略管理。（江苏南京211168）崔永华（1972- ），男，安徽淮北人，南京信息职业技术学院，讲师，研究方向为思想政治教育与职业教育。（江苏南京210046）贾林（1958- ），女，河北唐山人，唐山广播电视大学，副教授，研究方向为物理教育及应用。（河北唐山063000）
［课题项目］本文系国家社会科学基金“十一五”规划2008年度教育学国家一般课题“职教集团主导下的跨区域职业教育办学模式研究”（课题编号：BJA080058）和江苏省教育科学“十一五”规划2008年度重点资助课题“江苏高等职业教育集团经营策略研究”（项目批准号：B-a/2008/01/017）的阶段性研究成果。
［中图分类号］G710 ［文献标识码］A ［文章编号］1004-3985（2011）05-0007-03
职教集团作为整合与共享院校、企业等资源优势，为制造、管理、服务等培养大批高技能应用型人才的有效途径，受到各地高度重视。据中国职教学会对全国职教集团已建和在建项目的统计显示，2009年全国职教集团的数量已达到325个，参与单位6000多个，成员学校达到2400多所，合作企业达到3600多家。然而，如何真正发挥职教集团的作用，解决成员单位凝聚力不强、企业参与积极性不高、政策供给不力等“三不”问题，尚未探索出一套可行的办法。本文从非营利组织的经营行为这一视角，对职教集团发展策略进行初步探讨。
一、职教集团作为非营利组织的可经营性分析
对于职教集团这一特殊组织的性质，马成荣最早将其定义为“非营利组织”，认为职教集团具有一般非营利组织的特征：（1）组织性。组织内部有规章制度、有负责人、有经常性活动。（2）民间性。在体制上独立于政府，既不是政府的一部分，也不是政府的附属品。（3）非营利性。组织可能赚取利润，但利润必须服务于组织的基本使命，而不能分配给所有者和管理者，从而有别于市场性质的企业组织。（4）自治性。在政府教育部门的指导下，组织自己管理自己，不受制于政府或企业，也不受制于宗教组织等其他社会组织。（5）志愿性。参与组织的活动以志愿为基础。这种把职教集团纳入非营利性组织的属性界定得到广泛认可。然而，一般意义上的非营利组织在法律框架内是可以经营的，并得到国家相关政策的支持，职教集团作为一种特殊的组织形态是否可以“经营”呢？
利益的获取与分配是增强职教集团内各类成员单位凝聚力的最佳纽带。作为市场经营的主体——企业具有天然的趋利性，收益最大化是企业的最根本动力。目前企业参与职教集团的合作仅限于人才利益，即高职毕业生的优先选用，而经济收益率相对较低，直接导致企业积极性下降。只有从利益相关出发，才能形成企业参与职业教育的长效机制。目前国内已经出现不少企业与高职院校共同出资的校内生产性工厂，一般由企业提供资金、设备、技术和原材，学校提供土地、厂房和顶岗生产实习的学生，但是这种校企合作模式必须建立在赢利的基础上，否则难以持续。
职业教育具有产业属性。在市场经济的大背景下，职业教育有很强的经济属性，是整个教育体系中与经济联系最为密切的部分。因此，必须明确与企业同生共长的职业教育也具有一定的产业属性，应该引进经济领域中许多成功的做法。2010年5月，教育部副部长陈希在全国高等职业教育改革与发展座谈会上强调：“探索建立高等职业院校董事会、理事会，形成利益相关方合作办学、共同育人的长效机制。”这种“利益”理念和“董事会”管理形式同样适用于职教集团，值得在实践中深入探索。
二、江苏省职教集团的经营现状与成效
目前，江苏省不少职教集团已经在紧扣产业链开展集团运营，提高集团生产和经营效益（见下表）。学校依托主体专业与企业进行密切合作，共同培训企业员工，建设生产基地，创办和经营股份制企业，引导校企合作向经济中心迁移，提高生产与经营效益，是集团化办学的新内容。
三、构建基于经营理念的职教集团组织架构
组织架构是指集团组织的基本形态和框架。它虽然是一个形式问题，但关系到这一集团性质、功能发挥和发展前景，因此也显得格外重要。根据王平安、郭苏华等学者的研究，目前我国大部分职教集团都建立了一些办事部门以支持集团的运行，大致包括集团秘书处、项目办公室或项目管理处、监管处，如9页图1所示。
集团的上位管理部门是教育主管部门和行业或区域管理部门。集团的上位部门省（市）教育厅和行业主管部门负指导、监督之责；集团的下位管理体制则是牵头组建单位，并作为集团发展的依托基础，在集团核心层居主导地位。
然而，在职教集团的实际运行中，这种组织架构的弱点极为鲜明。首先，政府部门对集团的指导作用不强，仅以职教集团的“身份”问题为例，目前各地职教集团均未获得“合法”地位，有学者把职教集团归入政府和企业以外的“第三部门”，但是职教集团并没有像社团、行业协会那样得到认可，无法进行机构登记、或颁布相应执照。其次，成员单位的需求没有得到充分重视，尤其漠视企业的利益诉求。企业参与职教集团的动机通常被理解为技术开发和人才需求两个方面。实际上高职与中职院校的科研与技术开发能力远不能与本科院校相比，而人才需求方面，企业的人才需求主体并非职教集团内部成员院校，各地人才市场的替代作用十分明显。第三，这种组织架构下的职教集团带有明显的“行政色彩”，在政府未能及时出台资金支持、增加招生计划等政策时，不利于增强各成员单位的凝聚力。因此，需要在经营理念指导下，借鉴企业集团的运作模式，对职教集团的组织架构进行创新设计。
第一，产权配置设计。为了完善职教集团的治理结构，为了成员单位各方的权利和义务的分配，首先就应该从投资开始，明晰各成员单位的投资股份，明晰各方的所有权。应强调主要以有形资产为主，如资金、房屋、土地、实验设备等，折合人民币计算。其次，依据各成员单位所有权比例及承担的义务，明晰剩余索取权的分配。引进社会资本，实行投资主体多元化，发挥多元组合投资优势和资金优势，形成规模效益和集团化实力。同时，加强政府主管部门、行业或区域管理部门对职教集团的监管。
第二，组织架构（见图2）。在激励机制方面，主要是剩余索取权激励、经营权激励和聘用与解雇激励机制等。依据各成员单位的投资比例，以及在集团中各自承担的责任，决定剩余索取权的分配应当是最重要的激励机制。在不违反现有法规的情况下，适当扩大职教集团的经营自主权，从而增加社会资本投资合作的意愿和积极性。职教集团自总经理以下各级人员采用公开招聘，并给予相应的激励和惩罚。在约束机制方面，职教集团的监督权应独立出来，由职教集团的上位部门行使监督权。监事会既对职教集团经营者进行约束，也对下位各职能部门进行监督；既有目标的监督也有过程的监督。在决策机制方面，重大经营决策由董事会决定，交经营层去执行。
上述职教集团组织结构的设计，需要解决一个关键问题，即政府应当出台相应政策为职教集团的法人主体地位“解套”。由于法人主体地位的缺失，职教集团在参与各项社会经济活动时，难以清晰地界定应承担的责任。如果职教集团需要承担相应的责任，比如支付费用，也只能由牵头单位先行垫付。由于在日常运行管理与业务拓展过程中，需要與其他市场主体（如公司、国外教育机构等）签订合同、开具票据等。偶尔为之尚能接受，长此以往，牵头单位会失去推动职教集团良性发展的动力。法人资格地位的缺失是职教集团难以持续良性发展的症结所在。通过制度安排，赋予法人资格是职教集团进行经营的关键。政府应允许职教集团在有效边界内，通过股份制改造，由各成员单位出资，把职教集团改造成权责明晰、利益明确的股份公司，成立董事会（而不是理事会），聘任职业经理人担任职教集团总经理。赋予职教集团法人地位的好处是，可以借此机会对职教集团各成员单位进行重新整合，去除离心力大的成员单位，由参股方式代替原先的自愿参加。
［参考文献］
［1］本刊编辑部.让职业教育集团更优更强［J］.职业技术教育，2009（6）.
［2］马成荣.关于职教集团基本问题的思考［J］.教育发展研究，2005（19）.
［3］黄尧.职业教育集团化办学的理论研究与实践探索［M］.北京：高等教育出版社，2009.
［4］王平安，郭苏华.职业教育集团发展的实践与创新［M］.南京：南京大学出版社，2009.