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合理设置股权结构，并提供一条体面的退出通道
每一个企业崛起的背后都有一段戎马征程，然而“打江山容易守江山难”，企业合伙人之间爆发的控制权争夺战一直在频繁上演。例如，近期国内闹得沸沸扬扬的“真功夫”股权恶斗，以及赶集网、土豆网在IPO前夕接连发生“后院起火”事件，都将关于企业合伙人之间的股权治理问题、民营企业的“去家族化”问题，甚至是关于人性与利益的博弈等的探讨推向白热化。
不仅仅在国内。纵观世界上一些伟大的公司，也几无例外地发生过合伙人之间内斗的事件。微软公司联合创始人保罗•艾伦就在最近出版的回忆录中揭示，比尔•盖茨曾处心积虑夺取他手中的微软股份，试图将其扫地出局；而像苹果公司的斯蒂夫•乔布斯、Facebook的马克•扎克伯格都在公司腾飞之前亲手送走了联合创始人。
这些企业合伙人之间，有些是志趣相投，一道创业打天下。更多的情况下，他们是朋友、亲人、夫妻的关系。所发生的内斗事件中，不断在血缘、情感、利益之间纠缠不下。那么，合伙人内乱的根源在哪里？一个企业如何找到合伙人之间和谐共生、长治久安之道？如何来防范内斗事件可能对企业造成的毁灭性打击？
清华大学研究生院副教授戴天宇对《经理人》表示：“资本社会，企业合伙人之间是按资分配的，而夫妻、亲人、朋友之间的分配往往遵循其他传统法则，例如夫妻之间是平均分配的，这就形成了‘双轨制’，如果两条轨道渐行渐远，最终必然导致列车倾覆。”
中国90%以上都是民营企业，其中98%是家族企业。传统分配法则，导致了一个企业中有两个或以上股权相当的合伙人同时存在，当企业合伙人之间发生严重分歧或重大家庭危机时，这种势均力敌的争夺，往往令企业蒙受巨大打击。
阿里巴巴旗下的一达通公司董事长魏强说，创业是一个先苦后甜的过程，但相对共苦而言，同甘更容易发生矛盾，尤其是从苦到甜的关键节点最容易出事，如果这个阶段没有处理好合伙人关系，就会产生冲突从而毁了企业。他表示，真功夫当前所处的正是这种状态，这两年经营转好、风投大规模介入并将上市提上日程，这时候，各种利益争夺就凸显出来了。在双方互不妥协的情况下，事件愈演愈烈！
显然，在企业不断发展壮大之时，企业的领导核心不断凸显，极易“一山难容二虎”。当合伙人之间开始利益上的博弈或控制权上的争夺时，股权无疑成为了一把刺向企业心脏的尖刀，每个合伙人都开始挥舞这把利器，企图赢得争斗！对企业来说，则无疑是极其危险的信号。
那么，企业究竟如何来平息这种破坏性的内斗，保持企业稳定健康的发展壮大呢？我们总结出几点可供参考的应对方略。
合理设置股权结构
根据《公司法》的规定，公司重大事项的安排都必须经过不少于三分之二股东的同意。例如，有限责任公司的股东会增加或者减少公司注册资本，分立、合并、解散或者变更公司形式、修改公司章程等，必须三分之二以上表决权的股东通过。那么，假若合伙人中，同时出现两大股东持股都超过33%的情况，就可能存在双方纠缠不下的问题，导致企业重大事项无法解决。
因此在企业创始之时，应当未雨绸缪分配好股权比例，让其中一方拥有更大话语权。同时也应尽量避免单一股东持股超过67%的情况，因为最大股东发生“夫妻门”时，同样容易产生两个尖锐对立的33%的持股股东。同时，事先完善好公司董事会的议事规则、高管的业务分工和调整等。
人们熟知的互联网巨头腾讯，就是一个很好的例子，腾讯早期的合伙人有5个：马化腾、张志东、曾李青、许晨晔、陈一丹。在股权分配上，马化腾占了47.5%的股份，张志东占20%的股份，曾李青占了12.5%的股份，其他两个人各占10%。在腾讯发展壮大中，其余股东在不同的时点提出过通过增资扩大股权的问题，但马化腾始终强势地维护其大股东地位，掌握企业控制权。直至企业上市，成为一家公众公司。
当然，在企业创始之时，进行这种主次分明的股权设置不一定现实。戴天宇指出，企业可以建立一个完善的“随动机制”和“隔离机制”，“随动机制”确保企业情况发生重大变化时，合伙人之间的利益格局随之变化，譬如股权动态变化机制；“隔离机制”则确保合伙人之间的分歧不会影响到企业自身。
引入战略投资者
在企业不断壮大过程中，尤其在上市前夕，通过引进外部的投资者来改变股权比例，未尝不是一种合适的方法。魏强表示：“在企业强大起来后，合伙人依旧两股独大的情况很多，这时候如果让其中一个人退出或者减少股份肯定是不现实的，可行的道路是这个时候引入一个大股东打破原来的力量平衡。”
引进外部的投资，一方面为企业提供强大的资金支持，驱动企业更快发展。同时，通过资本的判断选择，树立领导核心，稳定企业格局。当然，在投资人的引入上，最好是战略投资者而非财务投资人，财务投资人不懂业务，也缺乏必要的资源，无法牵制和合理平衡好联合创始人。
引入合伙人之外的大股东的做法，存在的风险是当企业创始人在无法正确领导企业在市场中赢得竞争时，很可能失去对企业最终的控制权。无论国内外，企业创始人遭受驱逐的例子仍然比比皆是。在引进战略投资人时，是否通过签订约束条款对其表决权和所有权进行分离、限制，是一个必须斟酌的问题。资本仍然显现出双刃剑的本色。
“去家族化”改革
血缘、亲情、友情在企业成长中扮演着极其重要的角色，合伙人之间高度的凝聚力和勇于担当的精神，让企业在竞争中脱颖而出。
然而家族企业与现代企业管理边界模糊，家族企业无法适时的转型，仍然隐藏着不小的风险，尤其在企业膨胀到家族创始人无法掌控的时候，企业适时引进职业经理人，实行去“家族化”改革，是个现实的选择。企业创始股东可以作为“甩手掌柜”，仍然享受企业增长的权益，而将管理权交予职业经理人。如此去除血缘、亲情等感性元素对企业的影响，同时也避免了创始股东之间的控制权争夺。
在引入职业经理人的管理方面，雅虎就富有经验。由杨致远与其好友费罗共同创立的雅虎公司就曾长期由职业经理人来打理。杨致远曾表示：“当我们创业时，就知道我们两人中谁也不会当CEO，我们知道两人谁也不会听对方的，因此我们得有第三方来仲裁。”
合伙人“退出机制”
建立在商业上的友谊，比建立在友谊上的商业更重要。虽然在企业创始之时谈“分手”，似乎让人难堪，但是“将丑话说在前头”，预测好可能发生危及合伙延续的各种情况，并相应设置好危机发生的预案或决策机制，应当是一种明智的制度安排。而其宗旨，则是尽量为合伙人提供一条体面的退出通道。
合伙人如何退出，离开的人是继续拥有自己的全部股权，还是由公司回购？合伙人是否能被驱逐，被谁驱逐？这类问题越早明确越好。在冲突未显现出来时，订立相关的条款和约定，有助于在合伙人内斗发生时，运用设定的预案进行干预。
应当将股东和公司的运营合理分开，并使公司有一个比较人性化的机制来终止某个创始股东在公司的运营权利。这样对企业未来的发展会更加有利！
每一个企业崛起的背后都有一段戎马征程，然而“打江山容易守江山难”，企业合伙人之间爆发的控制权争夺战一直在频繁上演。例如，近期国内闹得沸沸扬扬的“真功夫”股权恶斗，以及赶集网、土豆网在IPO前夕接连发生“后院起火”事件，都将关于企业合伙人之间的股权治理问题、民营企业的“去家族化”问题，甚至是关于人性与利益的博弈等的探讨推向白热化。
不仅仅在国内。纵观世界上一些伟大的公司，也几无例外地发生过合伙人之间内斗的事件。微软公司联合创始人保罗•艾伦就在最近出版的回忆录中揭示，比尔•盖茨曾处心积虑夺取他手中的微软股份，试图将其扫地出局；而像苹果公司的斯蒂夫•乔布斯、Facebook的马克•扎克伯格都在公司腾飞之前亲手送走了联合创始人。
这些企业合伙人之间，有些是志趣相投，一道创业打天下。更多的情况下，他们是朋友、亲人、夫妻的关系。所发生的内斗事件中，不断在血缘、情感、利益之间纠缠不下。那么，合伙人内乱的根源在哪里？一个企业如何找到合伙人之间和谐共生、长治久安之道？如何来防范内斗事件可能对企业造成的毁灭性打击？
清华大学研究生院副教授戴天宇对《经理人》表示：“资本社会，企业合伙人之间是按资分配的，而夫妻、亲人、朋友之间的分配往往遵循其他传统法则，例如夫妻之间是平均分配的，这就形成了‘双轨制’，如果两条轨道渐行渐远，最终必然导致列车倾覆。”
中国90%以上都是民营企业，其中98%是家族企业。传统分配法则，导致了一个企业中有两个或以上股权相当的合伙人同时存在，当企业合伙人之间发生严重分歧或重大家庭危机时，这种势均力敌的争夺，往往令企业蒙受巨大打击。
阿里巴巴旗下的一达通公司董事长魏强说，创业是一个先苦后甜的过程，但相对共苦而言，同甘更容易发生矛盾，尤其是从苦到甜的关键节点最容易出事，如果这个阶段没有处理好合伙人关系，就会产生冲突从而毁了企业。他表示，真功夫当前所处的正是这种状态，这两年经营转好、风投大规模介入并将上市提上日程，这时候，各种利益争夺就凸显出来了。在双方互不妥协的情况下，事件愈演愈烈！
显然，在企业不断发展壮大之时，企业的领导核心不断凸显，极易“一山难容二虎”。当合伙人之间开始利益上的博弈或控制权上的争夺时，股权无疑成为了一把刺向企业心脏的尖刀，每个合伙人都开始挥舞这把利器，企图赢得争斗！对企业来说，则无疑是极其危险的信号。
那么，企业究竟如何来平息这种破坏性的内斗，保持企业稳定健康的发展壮大呢？我们总结出几点可供参考的应对方略。
合理设置股权结构
根据《公司法》的规定，公司重大事项的安排都必须经过不少于三分之二股东的同意。例如，有限责任公司的股东会增加或者减少公司注册资本，分立、合并、解散或者变更公司形式、修改公司章程等，必须三分之二以上表决权的股东通过。那么，假若合伙人中，同时出现两大股东持股都超过33%的情况，就可能存在双方纠缠不下的问题，导致企业重大事项无法解决。
因此在企业创始之时，应当未雨绸缪分配好股权比例，让其中一方拥有更大话语权。同时也应尽量避免单一股东持股超过67%的情况，因为最大股东发生“夫妻门”时，同样容易产生两个尖锐对立的33%的持股股东。同时，事先完善好公司董事会的议事规则、高管的业务分工和调整等。
人们熟知的互联网巨头腾讯，就是一个很好的例子，腾讯早期的合伙人有5个：马化腾、张志东、曾李青、许晨晔、陈一丹。在股权分配上，马化腾占了47.5%的股份，张志东占20%的股份，曾李青占了12.5%的股份，其他两个人各占10%。在腾讯发展壮大中，其余股东在不同的时点提出过通过增资扩大股权的问题，但马化腾始终强势地维护其大股东地位，掌握企业控制权。直至企业上市，成为一家公众公司。
当然，在企业创始之时，进行这种主次分明的股权设置不一定现实。戴天宇指出，企业可以建立一个完善的“随动机制”和“隔离机制”，“随动机制”确保企业情况发生重大变化时，合伙人之间的利益格局随之变化，譬如股权动态变化机制；“隔离机制”则确保合伙人之间的分歧不会影响到企业自身。
引入战略投资者
在企业不断壮大过程中，尤其在上市前夕，通过引进外部的投资者来改变股权比例，未尝不是一种合适的方法。魏强表示：“在企业强大起来后，合伙人依旧两股独大的情况很多，这时候如果让其中一个人退出或者减少股份肯定是不现实的，可行的道路是这个时候引入一个大股东打破原来的力量平衡。”
引进外部的投资，一方面为企业提供强大的资金支持，驱动企业更快发展。同时，通过资本的判断选择，树立领导核心，稳定企业格局。当然，在投资人的引入上，最好是战略投资者而非财务投资人，财务投资人不懂业务，也缺乏必要的资源，无法牵制和合理平衡好联合创始人。
引入合伙人之外的大股东的做法，存在的风险是当企业创始人在无法正确领导企业在市场中赢得竞争时，很可能失去对企业最终的控制权。无论国内外，企业创始人遭受驱逐的例子仍然比比皆是。在引进战略投资人时，是否通过签订约束条款对其表决权和所有权进行分离、限制，是一个必须斟酌的问题。资本仍然显现出双刃剑的本色。
“去家族化”改革
血缘、亲情、友情在企业成长中扮演着极其重要的角色，合伙人之间高度的凝聚力和勇于担当的精神，让企业在竞争中脱颖而出。
然而家族企业与现代企业管理边界模糊，家族企业无法适时的转型，仍然隐藏着不小的风险，尤其在企业膨胀到家族创始人无法掌控的时候，企业适时引进职业经理人，实行去“家族化”改革，是个现实的选择。企业创始股东可以作为“甩手掌柜”，仍然享受企业增长的权益，而将管理权交予职业经理人。如此去除血缘、亲情等感性元素对企业的影响，同时也避免了创始股东之间的控制权争夺。
在引入职业经理人的管理方面，雅虎就富有经验。由杨致远与其好友费罗共同创立的雅虎公司就曾长期由职业经理人来打理。杨致远曾表示：“当我们创业时，就知道我们两人中谁也不会当CEO，我们知道两人谁也不会听对方的，因此我们得有第三方来仲裁。”
合伙人“退出机制”
建立在商业上的友谊，比建立在友谊上的商业更重要。虽然在企业创始之时谈“分手”，似乎让人难堪，但是“将丑话说在前头”，预测好可能发生危及合伙延续的各种情况，并相应设置好危机发生的预案或决策机制，应当是一种明智的制度安排。而其宗旨，则是尽量为合伙人提供一条体面的退出通道。
合伙人如何退出，离开的人是继续拥有自己的全部股权，还是由公司回购？合伙人是否能被驱逐，被谁驱逐？这类问题越早明确越好。在冲突未显现出来时，订立相关的条款和约定，有助于在合伙人内斗发生时，运用设定的预案进行干预。
应当将股东和公司的运营合理分开，并使公司有一个比较人性化的机制来终止某个创始股东在公司的运营权利。这样对企业未来的发展会更加有利！