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Hugo Flin先生是愛尔兰银行集团财务和业务服务部的部经理，他负责发起了mySAP.com在整个爱尔兰银行集团内部的实施，该项目涵盖财务、人力资源管理和采购等各个领域。
成立于1783年的爱尔兰银行是当地最大的银行，拥有870亿欧元的总资产和18000多名职员，营业网点遍及爱尔兰全国。股东来自美国、欧洲、英国、爱尔兰等地。
一直以来，爱尔兰银行都给股东带来良好的回报，曾经连续10年保持20％的回报率，可以说，爱尔兰银行是欧洲最好的银行之一，爱尔兰银行的股票在国内也是绩优股。
保守、谨慎一直是爱尔兰银行的风格，多年来良好的财务表现使爱尔兰银行缺乏应有的改革的压力和需求。但是，这并不能掩盖银行内部运转中存在诸多的问题。
实施IT战略前的状况
2000年5月，为了实现集团内部的资源共享，爱尔兰银行集团专门召开了管理层会议，中高层管理人员盘点了爱尔兰银行内部的现状：整个集团共有500多个财务人员，40多个财务部门，19个以上的总账系统，14个以上的应付账款系统，3个工资系统，以及无数个截止日期。显然，集团内部的系统十分繁杂，而且大部分系统极其陈旧（大多数都有10到20年的历史）。
显然，集团需要一个有足够容量的系统流程来实现规模经济和大规模交易。而这个系统至少要满足3个条件，第一，能够集成庞杂的数据；第二，能够提高集团运作的透明度，使管理人员及时了解并控制成本；第三，系统便于使用。
要改变现状，只能逐步推进。为此，我们首先从财务、人力资源和采购３个方面入手。我们为自己设定的目标是：在集团内部采用统一的标准，使用单一的软件系统，使我们能够迅速对外界作出反馈，并立即采取行动。在人力资源、财务和采购程序上一丝不苟地按标准行事。
为了实现这些既定目标，我们从众多厂商中选择了SAP。
四个可能的风险
如果把银行业的经营模式和管理体制看作是上层建筑，银行的技术系统就是经济基础。而技术系统的建立需要投入大量的财力和人力。作为IT战略实施的主管，我要在项目开始前对可能遇到的风险做好准备。
我们知道，一个IT项目主要涉及3个因素：项目的费用、项目花费的时间和项目内容的取舍。而这三者之间的如何搭配直接关系到项目的成功与否。我们首先要面对的风险恐怕就是项目实施本身的风险，比如，项目实际周期比计划的长，这意味着实际成本将大大高于计划成本，而且可能会达不到预期的效果。
其次，我们还要承受三角型的商业关系所带来的风险。整个项目的实施过程，需要我们（客户）、供货商（SAP等）和项目实施人员（既有银行人员、也有供货商，还有咨询人员）三方的参与。而这种三角型的商业关系一旦处理不好，将直接导致项目的失败。
在项目开始之前，我们非常希望能和SAP建立一对一的关系，SAP做我们的主承包商，不仅提供软件，而且提供方案。但是，SAP非常坦诚地告诉我们，一对一的关系并不能避免我们可能出现的风险，只有大家都拿出资源，建立一种有效的合作伙伴关系，风险和利益共担，才能确保风险最小，确保项目的成功。
第三，要分步骤进行，避免项目实施范围扩大。所谓项目的实施范围有两层含义：一是功能模块的范围，即项目打算涵盖哪些功能；一是项目实施的地域范围，因为银行通常有许多分支机构，特别是一些大的跨国银行，分支机构成千上万，而且遍布全球，为了确保项目成功，通常会先选取某一地域的机构实施，然后，再扩展到其他地域。
众所周知，SAP金融银行业解决方案能为客户提供5个层次的应用，即企业门户、业务支持、金融银行战略企业管理（SEM）、金融银行客户关系管理（CRM）、金融银行业务应用。在这5个层次中，又包括诸多模块，如业务支持包括人力资源管理（HR）、采购（MM）、项目系统（PS）、固定资产管理（AM）和不动产（RE）等模块。但是，这次我们只选择实施了SAP的财务、人力资源和采购3个模块。并不是因为我们不喜欢其他功能，而是不可能一次把所有的事情做好。
现在，我们的主要目标是集中搞好后台系统的建设，只有先把第一阶段的基础夯实，才能考虑以后的问题。所以，面对其他模块能为管理、决策带来的种种变革的诱惑，我们坚定地说“NO”。
第四，业务单元的独立性导致的困难。银行业务的一大特点就是各个业务单元相互独立，但是，业务单元的独立性越强，项目就越难实施。这个风险对于所有的银行而言都很难解决。而我们要做的就是尽量减少业务单元的各自为政。为了顺利实施项目，我们不得不进行各种沟通，不断地声明立场，并且尽量和支持我们的人一同推进项目。
成功的六要素
以下6个要素是我在实际工作中总结出来的项目实施的基础，也是成功的必要条件。这6个要素实际上与银行当时的一些做法、惯例正好相反的。在项目审批过程中，爱尔兰银行内部曾经展开过激烈的争论。
稳定的全职项目组
为了顺利实施项目，我们组建了一个由50人组成的全职项目组，当时，对于全体团队成员而言，他们对于未来的工作充满了恐惧和疑虑，因为我们为项目制定了很高的目标。关于这一点，我丝毫没有夸大其词，我们深知在这样一个古老的银行中进行改革将会遇到什么样的阻力，而且，当时我们对于SAP一无所知。
但是，我们实施了很好的项目管理，并且挑选了非常合格的项目经理。为了推进项目，我们还学习了SAP的团队技能，值得庆幸的是，SAP的合作伙伴非常愿意把专业技能教授给爱尔兰银行的人员。这也是项目成功的一个主要原因。
团结一致的项目组，再加上超强的学习能力，使我们这个传统的银行实施了世界级的功能。
两年后的今天，当我们自己实施项目的第三阶段时，团队成员已经掌握了SAP的技能。这里有一个典型的例子，项目组的一位女士，很早就加入爱尔兰银行，但只是一个电话接线员。参加了我们的项目组之后，她的进步很快，目前坐到了采购部的第二把手，这既是她个人职业生涯中的重要一步，也是我们进行内部改造的成功。其实，不止是这位女士，项目组的每个成员的技能都得到了极大的提高。
项目组得到高层领导的明确支持
我们通常把这个要素形象地叫做“一把手工程”，因为SAP的软件是一个企业级的软件，而不是部门的软件，实施这样的战略是需要整个企业上下一致来配合的，所以，在实施银行IT战略的过程中，高级管理层的支持越多，实施效果就越好，反之，只能事倍功半。
爱尔兰银行在开始实施MySAP项目的时候，并没有得到很多人的支持。管理层的意见不一致，其他部门的人员则冷眼旁观，认为我们在拿上亿元的资金赌博。
但是，新任执行总裁Mike Soden的到来，给项目带来了转机。他刚刚就任几个星期以后，我们就向他全面汇报了这个项目，并指出，只有3种选择，第一，如果他不看好这个项目，就干脆结束；第二，继续按照日程来实施项目；第三，加速实施项目，并给予项目组更多的自由和支持。
Mike Soden的答案令我们雀跃，他说：“项目的成功对于集团的改革至关重要”。集团高层领导的支持极大的推动了项目的进展，那些原来冷眼旁观的部门也一改以往的态度。
不断地磨合和统一的业务流程
流程的含义包括三个层次，最低层次的是单一软件包含的流程，处于中间层次的是业务流程，要规范许多业务的做法，最高层次的是对人的观念和思想流程化。我们要统一业务流程，就是希望能够实现管理思想、管理流程和管理系统的三位一体。
金融机构普遍有一个通病，就是不喜欢变革，尤其是反对工作流程和行为定式的改变。因此部署SAP系统时，肯定会遇到抵制，一定要做好思想准备。
在爱尔兰银行这个保守而又传统的银行里建立一个全新的流程，就是要改变人们人们惯常的行为模式。无论是普通的银行职员还是管理人员，大家都已经习惯了在一种不透明的情况下工作，而采用了新的系统后，所有的工作和流程都要透明化，所以抱怨颇多。我们非常幸运，在得到高层领导的支持后，从上至下说服这些人，然后身体力行。在项目上线过程中我们不断地通过系统的功能和中层管理人员进行沟通和磨合。
统一系统流程可以反映我们的目标，以及今后的方向是什么。我们采用SAP的应用软件和解决方案，目的是为了使各种非SAP流程实现标准化。而项目的连贯性和统一非常重要，这要求我们提高应变管理的能力。
无须定制
SAP提供的软件是一种标准的企业级软件，在设计软件之初就把许多潜在的功能固化进去。当业务发生变化时，无需对标准软件进行再开发，只需要做一些参数的配置和调整，就像是把根据用户的需要把自来水管线上的某些闸门打开或关闭一样。
在设计和实施IT战略时，SAP为我们提供了众多的配置选择，根据爱尔兰银行的实际情况，我们选择了最佳的方案。因为这次制定的系统主要是针对银行的后台服务方面，特别是针对成本处理的，与我们银行的客户没有关系。尽管在项目过程中，有一定程度的偏离，但是偏离程度非常小。
最小限度的数据转移
在数据转移方面，我们尽量做到数据转移的最小化，以便降低成本和缩短项目时间，因为数据录入和检验是一个耗费巨量成本和时间的过程，目前我们所作的三个模块都属于银行业务的后台支持，这些工作离客户的活动很远，关键是做好流程。
所有的业务部门都转移到SAP系统上
虽然一开始大家都抵制将业务转移到SAP系统之上，但是在高层领导人士的支持下，抵制逐渐减弱，大家更多的是考虑怎么样做这个工作了。
这6个要素写出来非常简单，但是做起来却非常困难，在这6要素中，我们没有一个得到了满分，但是必须承认，我们的项目还是非常成功的。
实施后成绩
从2001年3月13日得到董事会的批准后，项目基本上是按照进度、预算和实施范围在有序地推进。
2002年2月4日，完成了5个业务部门的实施工作。2002年7月29日，完成第二阶段的实施，到2003年2月5日完成第三阶段的实施，而且第三阶段的实施主要是靠内部资源来完成。目前，58%的员工工作在SAP的系统之下。
当然，两年来的这些事情，只是为爱尔兰银行信息化的道路打了一个良好的基础，未来，随着项目的进一步深入，信息化带来的管理效益和经济效益将日渐显现。
(本文根据2003 SAP银行业高峰会的采访，由本刊记者韩玮烨整理)