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【摘 要】对身处云时代和改革浪潮中的巴陵石化，培训已经成为公司战略转型、组织绩效提升的有效手段。当前公司培训工作在规范有序组织和开展中，但仍存在着一些问题。这里对巴陵石化培训中存在的问题进行了分析，并在此基础上，提出了一些解决问题的对策和建议。
【关键词】国有企业；人力资源；培训与开发
一、引言
巴陵石化始建于1969年，是一家大型石油化工、煤化工国有企业，是国内最大的锂系橡胶、己内酰胺生产企业和重要的环氧树脂生产基地。自2013年开始，公司持续深化改革，进行了大规模的机构合并，专业重组和减员分流，三年多时间，在岗用工总量同比减少33%，但总业务量不减反增，职工由原来的一人一岗变成了一人多岗，各岗位工作标准要求也在同步提高，如何通过有效开展职工培训，来提高队伍素质，开发好人力资源，使企业在改革浪潮和市场竞争中立于不败之地，是公司当前非常重要的一个课题。
二、巴陵石化培训工作现状及存在问题
作为一家有48年历史的大型国有企业，公司拥有健全的三级培训管理机构，完备的培训管理制度，规范的培训工作流程，较全面的年度培训计划，多样化的培训渠道和足够的教育经费支持；同时设立了专门的职工培训学校，组织开展了全方位的职业技能鉴定，但在实际工作开展过程中，还存在一些问题：
1.培训资源未有效整合。各岗位的培训教材、微课件、教学视频、电子图书、岗位题库等教学资源没有进行系统开发和整合，岗位培训要求和内容不明确、不系统、不全面，教学资源碎片化，未建立统一、集中的学习平台。
2.工学矛盾突出。想学的、需要学的因为工作太忙没时间学，不想学的、不需要学的却被经常性安排培训，职工“逃训”、“陪训”现象不同程度存在。
3.内训师队伍亟待建设和加强。未有效组建内训师队伍，内部讲师授课意愿不强，授课技巧欠缺，课程开发能力较弱，无法将自身知识技能和经验转化为内训课程，并进行有效的传递培训。
4.培训考核和激励不到位。公司未建立有效培训考核和激励机制，技能和专业水平提升不和薪酬挂钩，缺乏自主学习的内生动力，职工学习意愿低，培训过程中存在被动授课、被动学习、被动培训的现象。
5.培训方式单一，针对性不强。各层级培训通常以脱产形式、集中授课方式进行培训，培训内容和岗位实际结合不紧密，针对性实效性不突出，培训课堂对学员吸引力不够，培训成果转换率不高。
三、培训管理策略分析
1.建设培训资源，解决学什么问题。一是以岗位胜任能力素质模型为基础，将岗位知识、技能和经验进行提炼、固化，编制和岗位需求密切相关的培训教材、岗位题库及内部培训课程，专业化、系统化、模块化开发可自动播放和解说的e-learning课件。二是以组织战略和员工绩效为基础，深入各业务了解业务开展过程中存在的问题，寻找能力短板，开发有针对性的内训课程，再给各个业务单元讲授，使培训上接战略，下接绩效。
2.优化培训方式，解决怎么学问题。一是搭建自学平台，大力推广e-learning。以中石化远程培训系统和巴陵培训微信公众号为平台，将教材、题库、e-learning课件等相关培训资源进行整合，员工可以在平台上进行在线学习、在线练习和在線考试，学习方式自由、自主而高效，妥善解决工学矛盾。二是组建培养一支高专业技术水准、精授课培训技巧、强课程开发能力的内训师队伍，使培训内容紧贴业务，内训课程精彩呈现，给学员不一样的培训体验，真正做到从实践中来到实践中去。三是针对不同序列人群特点，采用合适的培训方式。管理人员的培训可以通过优秀企业参观交流，管理案例分析研讨方式进行，同时要求管理者担任企业讲师，在传承自身的知识经验的同时带来个人能力和业绩的不断提升，实现教学相长。专业技术人员的培训可以通过模块化专业培训、技术经验交流、专家座谈、技术员轮流授课、参与项目建设、多岗轮岗锻炼、导师带徒等方式开展，注重激发技术人员的创新思维。技能操作人员的培训以岗位技能培训为重点，采用“拜师学艺”、结对帮扶、岗位练兵、技能比赛、技能专训、传递培训等方式，考学结合，能者为师，以老带新，实行现场教学，不懂即培，遇错即培，充分发挥业务骨干的“传、帮、带、教”作用。
3.完善培训机制，解决为什么学问题。培训资源整合了，培训方式也提升了，但如何使职工想学、愿学、去学，需要从机制入手解决。在管理和专业技术层推行学分制，要求各级人员在既定周期内通过参加培训、自学、远程教育等方式，完成相应的学分，培训管理部门按季度检查、登记汇总。在技能操作层推行岗位资格认证，通过即上岗，通不过即离岗培训，补考不过调换岗位，实现“转岗能上岗，上岗能胜任”的目的；推行系统操作认证，职工能熟练操作整套化工装置的所有岗位，即可颁发系统操作证，着力培养一人多岗、一岗多能型人才，同时将学分完成情况、上岗资格认证、系统操作水平认证结果和员工上岗资格、评先评优、绩效考核、薪酬福利、职称评审、职位晋升挂钩，构建培训、考核、任用一体化机制。
总之，在公司当前面临的形势下，要妥善处理好工学矛盾，实现公司培训目标，应从培训内容、培训方式及培训机制三个层面入手，分步解决“学什么”、“怎么学”、“为什么学”三个方面的问题，构建长效学习机制，从而激发职工学习和技能传递的内生动力，使培训工作和职工素质提升能相辅相成，互相促进、相得益彰，助力企业发展变革。
参考文献：
田俊国 《上接战略，下接绩效：培训就该这样搞》.
【关键词】国有企业；人力资源；培训与开发
一、引言
巴陵石化始建于1969年，是一家大型石油化工、煤化工国有企业，是国内最大的锂系橡胶、己内酰胺生产企业和重要的环氧树脂生产基地。自2013年开始，公司持续深化改革，进行了大规模的机构合并，专业重组和减员分流，三年多时间，在岗用工总量同比减少33%，但总业务量不减反增，职工由原来的一人一岗变成了一人多岗，各岗位工作标准要求也在同步提高，如何通过有效开展职工培训，来提高队伍素质，开发好人力资源，使企业在改革浪潮和市场竞争中立于不败之地，是公司当前非常重要的一个课题。
二、巴陵石化培训工作现状及存在问题
作为一家有48年历史的大型国有企业，公司拥有健全的三级培训管理机构，完备的培训管理制度，规范的培训工作流程，较全面的年度培训计划，多样化的培训渠道和足够的教育经费支持；同时设立了专门的职工培训学校，组织开展了全方位的职业技能鉴定，但在实际工作开展过程中，还存在一些问题：
1.培训资源未有效整合。各岗位的培训教材、微课件、教学视频、电子图书、岗位题库等教学资源没有进行系统开发和整合，岗位培训要求和内容不明确、不系统、不全面，教学资源碎片化，未建立统一、集中的学习平台。
2.工学矛盾突出。想学的、需要学的因为工作太忙没时间学，不想学的、不需要学的却被经常性安排培训，职工“逃训”、“陪训”现象不同程度存在。
3.内训师队伍亟待建设和加强。未有效组建内训师队伍，内部讲师授课意愿不强，授课技巧欠缺，课程开发能力较弱，无法将自身知识技能和经验转化为内训课程，并进行有效的传递培训。
4.培训考核和激励不到位。公司未建立有效培训考核和激励机制，技能和专业水平提升不和薪酬挂钩，缺乏自主学习的内生动力，职工学习意愿低，培训过程中存在被动授课、被动学习、被动培训的现象。
5.培训方式单一，针对性不强。各层级培训通常以脱产形式、集中授课方式进行培训，培训内容和岗位实际结合不紧密，针对性实效性不突出，培训课堂对学员吸引力不够，培训成果转换率不高。
三、培训管理策略分析
1.建设培训资源，解决学什么问题。一是以岗位胜任能力素质模型为基础，将岗位知识、技能和经验进行提炼、固化，编制和岗位需求密切相关的培训教材、岗位题库及内部培训课程，专业化、系统化、模块化开发可自动播放和解说的e-learning课件。二是以组织战略和员工绩效为基础，深入各业务了解业务开展过程中存在的问题，寻找能力短板，开发有针对性的内训课程，再给各个业务单元讲授，使培训上接战略，下接绩效。
2.优化培训方式，解决怎么学问题。一是搭建自学平台，大力推广e-learning。以中石化远程培训系统和巴陵培训微信公众号为平台，将教材、题库、e-learning课件等相关培训资源进行整合，员工可以在平台上进行在线学习、在线练习和在線考试，学习方式自由、自主而高效，妥善解决工学矛盾。二是组建培养一支高专业技术水准、精授课培训技巧、强课程开发能力的内训师队伍，使培训内容紧贴业务，内训课程精彩呈现，给学员不一样的培训体验，真正做到从实践中来到实践中去。三是针对不同序列人群特点，采用合适的培训方式。管理人员的培训可以通过优秀企业参观交流，管理案例分析研讨方式进行，同时要求管理者担任企业讲师，在传承自身的知识经验的同时带来个人能力和业绩的不断提升，实现教学相长。专业技术人员的培训可以通过模块化专业培训、技术经验交流、专家座谈、技术员轮流授课、参与项目建设、多岗轮岗锻炼、导师带徒等方式开展，注重激发技术人员的创新思维。技能操作人员的培训以岗位技能培训为重点，采用“拜师学艺”、结对帮扶、岗位练兵、技能比赛、技能专训、传递培训等方式，考学结合，能者为师，以老带新，实行现场教学，不懂即培，遇错即培，充分发挥业务骨干的“传、帮、带、教”作用。
3.完善培训机制，解决为什么学问题。培训资源整合了，培训方式也提升了，但如何使职工想学、愿学、去学，需要从机制入手解决。在管理和专业技术层推行学分制，要求各级人员在既定周期内通过参加培训、自学、远程教育等方式，完成相应的学分，培训管理部门按季度检查、登记汇总。在技能操作层推行岗位资格认证，通过即上岗，通不过即离岗培训，补考不过调换岗位，实现“转岗能上岗，上岗能胜任”的目的；推行系统操作认证，职工能熟练操作整套化工装置的所有岗位，即可颁发系统操作证，着力培养一人多岗、一岗多能型人才，同时将学分完成情况、上岗资格认证、系统操作水平认证结果和员工上岗资格、评先评优、绩效考核、薪酬福利、职称评审、职位晋升挂钩，构建培训、考核、任用一体化机制。
总之，在公司当前面临的形势下，要妥善处理好工学矛盾，实现公司培训目标，应从培训内容、培训方式及培训机制三个层面入手，分步解决“学什么”、“怎么学”、“为什么学”三个方面的问题，构建长效学习机制，从而激发职工学习和技能传递的内生动力，使培训工作和职工素质提升能相辅相成，互相促进、相得益彰，助力企业发展变革。
参考文献：
田俊国 《上接战略，下接绩效：培训就该这样搞》.