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摘要：改革开放以来，民营经济作为国民经济的重要组成部分，极大地推动了地方经济发展。然而， 在新时期市场经济条件下，产品的价格、质量都趋于一致，企业间的竞争已然转为了企业成本的竞争。而民营企业在发展过程中一味追求了产量和销量，忽略了企业生产、销售过程中的成本管理与控制，盈利水平大幅下降，制约着企业的生存发展。为此，民营企业势必要分析自身特点及成本管控方面存在的问题，突破瓶颈，实现民营企业可持续发展。
关键词：民营企业 ；成本管控；问题；对策
中图分类号：F23文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.32.051
1民营企业成本管控意义
民营企业由于其分布范围广泛，经营灵活，适应性强等特征在我国经济发展中起着举足轻重的作用。随着全球经济一体化、知识化、信息化的到来，市场竞争残酷无情，企业间的竞争越来越白热化，要想在世界舞台上继续生存，企业必须加强对自身成本费用的管理与控制，提升企业核心竞争力，增强企业产品利润。
民营企业多数为私营企业，虽然在改革过程中取得诸多成效，但其管理体制尚未健全，成为了新时期市场生存的明显短板。行业不同，成本管控的侧重点也有所不同，加强企业成本管控已成为民营企业亟待解决的主要问题。民营企业应结合自身特点，不断进行成本管控方面的研究实践，制定出适合企业自身的成本控制制度。
2民营企业Y公司成本管控存在的问题
本文所研究的Y公司为民营制造企业，主要生产集成吊顶模块，公司采用经销商模式和工程渠道销售模式。Y公司的成本构成主要为研发费用，计入产品成本的原料费、直接人工，折旧和水电费，薪酬、福利、保险等管理费用，公司产品销售及物流等销售费用，公司正常经营活动中的利息、手续费等财务费用。
作为行业翘楚，Y公司在发展过程对成本管理进行了研究，取得了一定进展，但还是存在以下突出问题。
2.1成本管控意识淡薄、观念落后
民营企业的创立者大都为私人，Y公司作为家族制的民营企业，家庭成员直接参与了企业经营管理，由于管理经验有限，管理层缺乏成本控制意识。而员工则普遍认为成本管控是管理层与财务人员的职责，对此不进行过多关注，更未参与到实际的成本管控工作中，造成企业资源浪费严重。
2.2成本管控基础管理工作薄弱，成本预算形同虚设
Y公司财务机构设置薄弱，公司的8个财务人员，主体上还是偏向于财务会计的核算。仅有的一个成本会计岗位，也同时肩负了各会计的使命。业务繁忙致使其无法深入了解企业的生产环节、技术环节以及工艺流程，制约了企业成本管理工作的开展。在台账上，成本数据记录不足，财务部门只是单纯对产品的用料、人工、制造费用等进行核算，缺乏成本考核评价，具体表现在成本归集对象不明确、部分简介成本信息缺失等。
预算方面，Y公司每年11月份会进行财务预算编制工作，先由各部门上报预算，然后由董事会根据上年开支以及下年度销售计划来确定预算金额。在实际执行过程中，预算方案形同虚设，经费使用“走到哪用到哪”，超出预算的支出及部门未进行任何管理，决策层签字就许可了超支费用的支出，容易导致资金浪费。
2.3成本管控片面化，缺乏战略性
现行民营企业成本管理过程中，大都注重了对生产环节的管理，忽略了对非生产环节的成本管理。 Y公司的成本管理目标主要通过降低原料消耗、缩减人工开支至等来降低成本。而在研发过程、材料采购、销售过程、物流及售后等方面缺乏成本预算和控制，该类非生产性支出过高未得到足够重视。
研发过程中，未能通过全面调查了解客户需求，设计与时俱进的产品。采购过程中，Y公司缺乏供应商选择与管理意识，对价格与品质未能很好的进行权衡。采购人员素质参差不齐，且人员流动性较大，也在一定程度上影响了采购成本。在生产环节，Y公司经过多年的生产，形成了一定的思维定式，生产成本在全行业中基本处于优势，但对于其自身而言，成本预算缺乏时效性与执行性。在销售过程中，促销活动频繁，人员费用过大，产品降价促销，无形中也增加了销售成本。物流成本曾一度被认为“隐形岛屿”，而今，随着供应商与客户的分散，物流成本不断增加。Y公司在成本管理过程中，未能详细记载物流成本的相关数据，无法进行统计分析。
2.4成本管控制度不完善，缺乏考核机制
Y公司企业成本管控制度不健全，财务管理、成本计划、财务开支预算无任何考核目标。基本上是总经理的一支笔说了算。只是机械地进行成本核算，并未完整地开展成本管控工作。Y公司也缺乏必要的成本管控的约束与激励机制，尤其是对于非生产性部门，成本控制仅停留在理论层面，员工缺乏动力。
2.5成本管控手段落后
民营企业因为财务会计的需要，会引入ERP等财务软件。但在使用上，基本是满足财务核算需求，总账系统核算到位，将原来的手工账模式转换为了电算化模式。Y公司虽然启用了多个ERP模块，但模块之间基本是“信息孤岛”，未能将整个价值链上的系统进行衔接，无法合理运用现代信息技术，整合资源，使管理层快速做出决策。
3完善民营企业Y公司成本控制对策研究
3.1强化全员成本控制意识
首先企业应加强管理层成本管理的意识培养，通过政府及行业的成本、管理会计的推进，了解成本会计标杆企业的成效，从而树立现代企业成本管理觀念。在集权制的Y公司管理下，将成本理念由上至下推广至全公司，激发员工爱岗敬业精神，把成本管控意识形成企业文化，调动员工工作积极性，使员工立足岗位，合理地参与到成本管理过程中，做到责任到人，建立自发的成本控制组织。
3.2改善企业成本控制基础
Y公司应根据企业财务发展的需求，将财务人员进行重新改组，合理化分工，相互协调，积极配合，提高效率。对企业的作业流程进行分析，确保原始凭证及各种记录资料的完整性、及时性，建立科学的企业成本管理统计台账。 同时，管理决策层应充分关注预算工作，以财务部门为主导，组织各部门进行预算编制工作，并以编制的预算指标为标准控制企业成本支出并及时予以总结反馈。财务人员应加强对行业知识技术的了解，增强与各部门的沟通，从而从专业的角度对各部门的预算进行指导与审核监督，确保预算的有效实施。
3.3推行企业全面成本管理
推行全面成本管理，建立企业成本归口管理制度。紧扣工作各环节，实施成本的动态管控。在集成吊顶行业的产品设计费用中，模具费用计入了管理费用，而模具又决定了产品的样式花色。同质化的产品最终导致价格竞争，所以在研发过程中，要把握顾客需求，设计满足客户需求产品。做到市场可行，技术可行，经济可行。以防产品批量生产后，堆积成为库存，无形中增加企业成本。采购环节，加强对供应商的资信、产品质量、市场占有率、价格等综合考量，获取质优价廉的原材料。生产环节，加强对原材料、人工及间接生产成本的用量记录与核算，精益管理每道生产工艺流程，消除不必要的支出。销售过程及售后服务环节，Y公司可以精简销售机构，拓展网络营销来降低人工成本，官网建设也可以通过网络销售策略为导向，合理控制销售机构、售后服务及广告促销费用。物流成本方面，科学的物流成本应该是集包装、装卸、运输、储存、加工等各阶段所支出的人力、物力和财力的总和，以物流作业为切入点，优化物流系统，实现采购、生产、销售和物流一体化，降低物流总成本。
3.4建立企业成本管控制度
财务部门与各部门联合，参照行业及部门的实际情况，制定科学合理的消耗定额。严格落实资金定额、控制规模及额度。制定各项费用的开支范围、存货管理等制度，对成本费用进行有效的管理与控制，全面落实成本控制目标和责任。以Y公司为例，按照其业务及费用开支情况，建立现金管理、研发管理、生产管理、采购管理、销售管理、费用管理、经费审批等制度，照章进行核算。同时，应建立健全企业问责机制，涉及企业财务问题时，建立各部门参与的全程一体化评估机制，降低成本控制风險。
还需建立企业成本管控赏罚机制，将成本管控的责任分摊到岗。让员工意识到自己的工资水平与成本管控有关，充分利用激励机制，建立“以人为本”的成本管控文化，主动把成本管控作为自己的工作职责。
最后，不断修正企业成本管控制度在实践过程中出现的问题，完善企业成本管控制度，从而实现企业成本管控目标。
3.5构建成本管控信息化系统
在信息技术时代的今天，财务共享、云平台已经开始颠覆财会行业。Y公司也应当借助当前的互联网、ERP等先进技术，将信息技术融入企业成本控制中。使企业的设计、采购、生产、销售、物流、售后在网络系统中得以体现，实现资源共享，使每个部门每位员工实时了解自己所处的成本控制环节，实现企业成本动态化管理。
4结语
成本管控是企业永恒的主题，关系着企业的盈利能力与未来发展。它是一个系统的工程，更是一个长期不懈的过程。民营企业在成本管控过程中虽然存在诸多问题，但只要正视这些问题，借鉴国内乃至国际企业的标杆，结合自身企业发展实际，运用到企业成本管理各环节，形成适合自身的独特的成本管控制度，实施全员、全方位和全过程的成本管理模式。民营企业势必能够抵抗国内外激烈的竞争，得到长远发展。
参考文献
[1]刘晓茹. 企业成本管理面对的问题及改进措施[J]. 现代营销，2017，（03）.
[2]刘明霞. 企业成本管理存在的问题与控制策略[J]. 现代经济信息，2016，（11）.
[3]胡蝶. 中小企业成本控制研究 [J]. 财经界，2016，（12）.
关键词：民营企业 ；成本管控；问题；对策
中图分类号：F23文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.32.051
1民营企业成本管控意义
民营企业由于其分布范围广泛，经营灵活，适应性强等特征在我国经济发展中起着举足轻重的作用。随着全球经济一体化、知识化、信息化的到来，市场竞争残酷无情，企业间的竞争越来越白热化，要想在世界舞台上继续生存，企业必须加强对自身成本费用的管理与控制，提升企业核心竞争力，增强企业产品利润。
民营企业多数为私营企业，虽然在改革过程中取得诸多成效，但其管理体制尚未健全，成为了新时期市场生存的明显短板。行业不同，成本管控的侧重点也有所不同，加强企业成本管控已成为民营企业亟待解决的主要问题。民营企业应结合自身特点，不断进行成本管控方面的研究实践，制定出适合企业自身的成本控制制度。
2民营企业Y公司成本管控存在的问题
本文所研究的Y公司为民营制造企业，主要生产集成吊顶模块，公司采用经销商模式和工程渠道销售模式。Y公司的成本构成主要为研发费用，计入产品成本的原料费、直接人工，折旧和水电费，薪酬、福利、保险等管理费用，公司产品销售及物流等销售费用，公司正常经营活动中的利息、手续费等财务费用。
作为行业翘楚，Y公司在发展过程对成本管理进行了研究，取得了一定进展，但还是存在以下突出问题。
2.1成本管控意识淡薄、观念落后
民营企业的创立者大都为私人，Y公司作为家族制的民营企业，家庭成员直接参与了企业经营管理，由于管理经验有限，管理层缺乏成本控制意识。而员工则普遍认为成本管控是管理层与财务人员的职责，对此不进行过多关注，更未参与到实际的成本管控工作中，造成企业资源浪费严重。
2.2成本管控基础管理工作薄弱，成本预算形同虚设
Y公司财务机构设置薄弱，公司的8个财务人员，主体上还是偏向于财务会计的核算。仅有的一个成本会计岗位，也同时肩负了各会计的使命。业务繁忙致使其无法深入了解企业的生产环节、技术环节以及工艺流程，制约了企业成本管理工作的开展。在台账上，成本数据记录不足，财务部门只是单纯对产品的用料、人工、制造费用等进行核算，缺乏成本考核评价，具体表现在成本归集对象不明确、部分简介成本信息缺失等。
预算方面，Y公司每年11月份会进行财务预算编制工作，先由各部门上报预算，然后由董事会根据上年开支以及下年度销售计划来确定预算金额。在实际执行过程中，预算方案形同虚设，经费使用“走到哪用到哪”，超出预算的支出及部门未进行任何管理，决策层签字就许可了超支费用的支出，容易导致资金浪费。
2.3成本管控片面化，缺乏战略性
现行民营企业成本管理过程中，大都注重了对生产环节的管理，忽略了对非生产环节的成本管理。 Y公司的成本管理目标主要通过降低原料消耗、缩减人工开支至等来降低成本。而在研发过程、材料采购、销售过程、物流及售后等方面缺乏成本预算和控制，该类非生产性支出过高未得到足够重视。
研发过程中，未能通过全面调查了解客户需求，设计与时俱进的产品。采购过程中，Y公司缺乏供应商选择与管理意识，对价格与品质未能很好的进行权衡。采购人员素质参差不齐，且人员流动性较大，也在一定程度上影响了采购成本。在生产环节，Y公司经过多年的生产，形成了一定的思维定式，生产成本在全行业中基本处于优势，但对于其自身而言，成本预算缺乏时效性与执行性。在销售过程中，促销活动频繁，人员费用过大，产品降价促销，无形中也增加了销售成本。物流成本曾一度被认为“隐形岛屿”，而今，随着供应商与客户的分散，物流成本不断增加。Y公司在成本管理过程中，未能详细记载物流成本的相关数据，无法进行统计分析。
2.4成本管控制度不完善，缺乏考核机制
Y公司企业成本管控制度不健全，财务管理、成本计划、财务开支预算无任何考核目标。基本上是总经理的一支笔说了算。只是机械地进行成本核算，并未完整地开展成本管控工作。Y公司也缺乏必要的成本管控的约束与激励机制，尤其是对于非生产性部门，成本控制仅停留在理论层面，员工缺乏动力。
2.5成本管控手段落后
民营企业因为财务会计的需要，会引入ERP等财务软件。但在使用上，基本是满足财务核算需求，总账系统核算到位，将原来的手工账模式转换为了电算化模式。Y公司虽然启用了多个ERP模块，但模块之间基本是“信息孤岛”，未能将整个价值链上的系统进行衔接，无法合理运用现代信息技术，整合资源，使管理层快速做出决策。
3完善民营企业Y公司成本控制对策研究
3.1强化全员成本控制意识
首先企业应加强管理层成本管理的意识培养，通过政府及行业的成本、管理会计的推进，了解成本会计标杆企业的成效，从而树立现代企业成本管理觀念。在集权制的Y公司管理下，将成本理念由上至下推广至全公司，激发员工爱岗敬业精神，把成本管控意识形成企业文化，调动员工工作积极性，使员工立足岗位，合理地参与到成本管理过程中，做到责任到人，建立自发的成本控制组织。
3.2改善企业成本控制基础
Y公司应根据企业财务发展的需求，将财务人员进行重新改组，合理化分工，相互协调，积极配合，提高效率。对企业的作业流程进行分析，确保原始凭证及各种记录资料的完整性、及时性，建立科学的企业成本管理统计台账。 同时，管理决策层应充分关注预算工作，以财务部门为主导，组织各部门进行预算编制工作，并以编制的预算指标为标准控制企业成本支出并及时予以总结反馈。财务人员应加强对行业知识技术的了解，增强与各部门的沟通，从而从专业的角度对各部门的预算进行指导与审核监督，确保预算的有效实施。
3.3推行企业全面成本管理
推行全面成本管理，建立企业成本归口管理制度。紧扣工作各环节，实施成本的动态管控。在集成吊顶行业的产品设计费用中，模具费用计入了管理费用，而模具又决定了产品的样式花色。同质化的产品最终导致价格竞争，所以在研发过程中，要把握顾客需求，设计满足客户需求产品。做到市场可行，技术可行，经济可行。以防产品批量生产后，堆积成为库存，无形中增加企业成本。采购环节，加强对供应商的资信、产品质量、市场占有率、价格等综合考量，获取质优价廉的原材料。生产环节，加强对原材料、人工及间接生产成本的用量记录与核算，精益管理每道生产工艺流程，消除不必要的支出。销售过程及售后服务环节，Y公司可以精简销售机构，拓展网络营销来降低人工成本，官网建设也可以通过网络销售策略为导向，合理控制销售机构、售后服务及广告促销费用。物流成本方面，科学的物流成本应该是集包装、装卸、运输、储存、加工等各阶段所支出的人力、物力和财力的总和，以物流作业为切入点，优化物流系统，实现采购、生产、销售和物流一体化，降低物流总成本。
3.4建立企业成本管控制度
财务部门与各部门联合，参照行业及部门的实际情况，制定科学合理的消耗定额。严格落实资金定额、控制规模及额度。制定各项费用的开支范围、存货管理等制度，对成本费用进行有效的管理与控制，全面落实成本控制目标和责任。以Y公司为例，按照其业务及费用开支情况，建立现金管理、研发管理、生产管理、采购管理、销售管理、费用管理、经费审批等制度，照章进行核算。同时，应建立健全企业问责机制，涉及企业财务问题时，建立各部门参与的全程一体化评估机制，降低成本控制风險。
还需建立企业成本管控赏罚机制，将成本管控的责任分摊到岗。让员工意识到自己的工资水平与成本管控有关，充分利用激励机制，建立“以人为本”的成本管控文化，主动把成本管控作为自己的工作职责。
最后，不断修正企业成本管控制度在实践过程中出现的问题，完善企业成本管控制度，从而实现企业成本管控目标。
3.5构建成本管控信息化系统
在信息技术时代的今天，财务共享、云平台已经开始颠覆财会行业。Y公司也应当借助当前的互联网、ERP等先进技术，将信息技术融入企业成本控制中。使企业的设计、采购、生产、销售、物流、售后在网络系统中得以体现，实现资源共享，使每个部门每位员工实时了解自己所处的成本控制环节，实现企业成本动态化管理。
4结语
成本管控是企业永恒的主题，关系着企业的盈利能力与未来发展。它是一个系统的工程，更是一个长期不懈的过程。民营企业在成本管控过程中虽然存在诸多问题，但只要正视这些问题，借鉴国内乃至国际企业的标杆，结合自身企业发展实际，运用到企业成本管理各环节，形成适合自身的独特的成本管控制度，实施全员、全方位和全过程的成本管理模式。民营企业势必能够抵抗国内外激烈的竞争，得到长远发展。
参考文献
[1]刘晓茹. 企业成本管理面对的问题及改进措施[J]. 现代营销，2017，（03）.
[2]刘明霞. 企业成本管理存在的问题与控制策略[J]. 现代经济信息，2016，（11）.
[3]胡蝶. 中小企业成本控制研究 [J]. 财经界，2016，（12）.