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摘要：我国铁路建设相对经济发展明显滞后，铁路客、货运输能力满足不了运输需求，为了弥补运力的不足，铁路客、货运列车普遍采用高速重载，减少列车追踪时间，提高车流密度，铁路机车交路实行长交路轮乘制，运输形势的发展客观上对机车质量提出了更高的要求，机车必须“零”故障出库牵引列车，在列车运行过程中机车不能出现任何故障。
关键词：机车检修；物料；配送效率；分析
引言：
现代物料配送效率和传统物料配送仓储相比而言，利于作业优化，仓库作业优化是指提高作业的连续性，实现一次性作业，减少装卸次数，缩短搬运距离，最短的搬运距离；最少的搬运环节；使仓库完成一定的任务所发生的装卸搬运量最少。同时还要注重各作业场所和办公室之间的业务联系和信息传递。保证仓库安全。单一的商品流向，保持直线作业，避免迂回逆向作业；强调唯一的商品出口和唯一的商品入口，便于监控和治理；保管在同一区域的商品必须具有互容性，当商品的性质互相有影响或相互有抵触时，不能在相同的库房内保留。保管条件不同的商品不能混存。如温湿度等保管条件不同，不宜将它们放在一起，因为在同一个保管空间内，同时满意两个或多个保管条件的成本是非常高的，是不实际的。作业手段不同的商品不能混存。当在同一保管空间内，商品的体积和重量相差悬殊时，将严峻影响该区域作业所配置的设备利用率，同时也增加了作业的复杂性和作业难度。
1.存在的缺点
1.1机构庞大，效率低
在计划预防的维修体制下，为适应机车检修的生产管理，完成检修任务，形成了庞大的机车检修体系，工厂布局多，各铁路局所属机务段上能力、增投资、增人员，组织机车检修生产，形成“大而全、小而全”的局面，造成了投入大，效率低，人、财、物、时间等资源的严重浪费，成本支出攀升，最终导致了“高投入、低产出”的局面。机务段过多，检修能力分散造成重复投资，有限的投资被分割，形成不了强大的检修能力。
1.2维修周期过短，在修时间太长
机车周期性维修修程不合理，维修周期过短，在修时间太长。我国DF4型内燃机车的大修周期实际平均为70万km左右，中间有两次中修，大修在修的时间为33～35天，机车回送时间在20天左右，中修时间为10天左右，两次中修间有数次小修。而美国内燃机车大修周期为120～160万km，中间无中修。印度内燃机车质量不如我国，而大修周期为6年，比我国长，相当于80万km，中间只有一次中修。
1.3修程的针对性差，基本上没有考虑机车的质量状态
机车部件的寿命状态与检修范围不衔接，形成了“大而全”的检修局面，各级修程不区分各个零部件的状态和寿命周期，一律大拆大卸，把其中状态良好的部件过早解体，造成很大浪费。修程越大，浪费越大，一个部件在一个维修周期内数次被解体，不但加大了修程，而且降低了零部件的装配性能；在存在“过剩修”的同时，还存在“失修”现象。同一车型机车的不同部件在相同的运用条件下，会出现不同的故障特点，一些零部件该修的没修，形成质量隐患，需要投入力量进行整修。
2.制定措施
2.1建立中心立体库，实行1+2+3管理模式
检修段物资管理实行1+2+3仓储管理模式，即1个中心立体库：1 368个货位，每个货位最多可存储10种物资，存取方便快捷，平均取送货物时间1（5min：2个升降回转库：特点是占地面积小，存储量大，适宜存储小五金电料、机电物资材料，每个升降回转库有44个物资托盘，每个托盘最多可存储5种物资，一共可以储存220种物资，完全可以满足生产的需要：3个立体配件库：主要满足车间分存物资及周转互换配件的存储。物资实行定置、定位、定库管理，根据物料的性质将料库划分为金属（非金属） 库、HXN5型机车配件库、油脂库、机电设备库、仪器仪表库、劳保库等库位，各项物料按库位进行摆放。本课题旨在利用现有的仓储条件，通过建立科学合理的物料配送机制来提高机车检修物料配送效率，减少机车检修在库停留时间。
2.2和车间零距离衔接
以“第一速度”满足车间、班组机车检修的需求，每日的物料配送零距离对接，共同确认，消除作业环节中的“漏收、漏发”，避免车间作业者的错用、少用。及时了解物料使用及质量信息，做到及时传递与沟通，便于管理人员跟踪和反馈。
2.3物料零差错供应
为提高机车检修物料配送效率，減少机车检修在库停留时间，根据实际用料情况，按检修班组工位制作专业的配送推车，每台配送车采用定制模具承载配件，每种配件固定位置、数量，使配件分类清晰，不易出现混乱现象，而且配送至固定台位时还可以将旧件按配送数量收回、装车后返还管库员，防止错上、漏上配件等问题的发生，从而提高作业者的工作效率。
2.1环节零视角检查
每月倒排材料清查程序，设定材料科主管、配件工程师、配件调度员、配送班组等检查环节，对发放物资的品名、规格、数量、技术要求进行复核，确保物资供应准确、及时，供应到位。
3.对策实施
3.1完善各种管理制度
建段初期下发的《互换配件管理办法》和《班组分存部件管理制度》等文件办法已经不能适应目前的管理体制，我们逐一对其进行修订，制定了物资配送奖惩制度，并对物流配送提出新的要求，明确配送流程，使其适应目前的生产需求。
3.2将领料制改为配送制
为适应生产需求，经研究确定，将原有的班组分存互换配件由材料科统一管理划分到车间管理，管理职责下放到车间，由配件工程师进行工作指导，并定期进行检查。将车间每个工位的必耗品放置在固定配件存放架上，并粘贴配件名称、单台车数量、使用工位等标识，易于工作者取送。制作物料配送流程展板，标明每个工位的负责人、配送线路及配送时间，使物料配送人员对自己的工作程序牢记于心。
3.3自制专用配送工具
自制每个工位专用的物资配送小车，使物资在配送过程中实现定置定位管理，做到配送物资零差错、零缺陷，在促进以旧领新物资管理的前提下，杜绝职工漏检漏修，促进机车生产质量，提高机车检修效率。申请从其他车间调配叉车，用于配送重量比较大的配件。
4.效果检查
4.1经济效益
经过一系列的攻关活动，使主机厂在物资发放上可以节约8人，按每人每月4500元工资计算，可以节约43.2万元/年；节约检修时间3 h/d，工时性费用（8人合计）按80元/h，每天240元，全年按200天计算，合计4.8万元。
4.2社会效益
通过攻关，带动了职工学习业务知识的热情，培养了职工团结协作的意识。通过配送的改进，缩短了机车库停检修时间，为我们更快完成检修任务提供了保证，使机车提前运行于生产线上。通过攻关，小组成员的质量管理水平明显提高，工作能力得到了锻炼，班组团队精神焕然一新。
5.巩固措施及下一步打算
加强检查、严格考核，将奖惩工作落到实处，发挥激励机制作用。提高配送的灵活性，如有工艺范围修改或修程改变及时调整配送范围。加强对检修机车各种检修修程范围的学习，以适应检修机车各种修程物料需求的配送。
总结：在市场经济环境下，检修机车不能存在以前的等、靠思想，需要我们走出去，利用高效高质量的修车手段和完善的管理制度去争取机车检修任务，立足于先进机车检修行列。
参考文献：
[1]邢天祥.和谐型内燃大功率机车检修基地关键技术研究及实现[J].铁道标准设计，2017，61（02）：148-151.
[2]李国华，吕红霞.“和谐型”机车检修管理信息系统总体方案的技术研究[J].机车电传动，2013（03）：81-84.
[3]齐金平，史亚娟，杨团名.基于模糊故障树的铁路机车检修周期预测研究[J].兰州交通大学学报，2010，29（03）：62-66.
关键词：机车检修；物料；配送效率；分析
引言：
现代物料配送效率和传统物料配送仓储相比而言，利于作业优化，仓库作业优化是指提高作业的连续性，实现一次性作业，减少装卸次数，缩短搬运距离，最短的搬运距离；最少的搬运环节；使仓库完成一定的任务所发生的装卸搬运量最少。同时还要注重各作业场所和办公室之间的业务联系和信息传递。保证仓库安全。单一的商品流向，保持直线作业，避免迂回逆向作业；强调唯一的商品出口和唯一的商品入口，便于监控和治理；保管在同一区域的商品必须具有互容性，当商品的性质互相有影响或相互有抵触时，不能在相同的库房内保留。保管条件不同的商品不能混存。如温湿度等保管条件不同，不宜将它们放在一起，因为在同一个保管空间内，同时满意两个或多个保管条件的成本是非常高的，是不实际的。作业手段不同的商品不能混存。当在同一保管空间内，商品的体积和重量相差悬殊时，将严峻影响该区域作业所配置的设备利用率，同时也增加了作业的复杂性和作业难度。
1.存在的缺点
1.1机构庞大，效率低
在计划预防的维修体制下，为适应机车检修的生产管理，完成检修任务，形成了庞大的机车检修体系，工厂布局多，各铁路局所属机务段上能力、增投资、增人员，组织机车检修生产，形成“大而全、小而全”的局面，造成了投入大，效率低，人、财、物、时间等资源的严重浪费，成本支出攀升，最终导致了“高投入、低产出”的局面。机务段过多，检修能力分散造成重复投资，有限的投资被分割，形成不了强大的检修能力。
1.2维修周期过短，在修时间太长
机车周期性维修修程不合理，维修周期过短，在修时间太长。我国DF4型内燃机车的大修周期实际平均为70万km左右，中间有两次中修，大修在修的时间为33～35天，机车回送时间在20天左右，中修时间为10天左右，两次中修间有数次小修。而美国内燃机车大修周期为120～160万km，中间无中修。印度内燃机车质量不如我国，而大修周期为6年，比我国长，相当于80万km，中间只有一次中修。
1.3修程的针对性差，基本上没有考虑机车的质量状态
机车部件的寿命状态与检修范围不衔接，形成了“大而全”的检修局面，各级修程不区分各个零部件的状态和寿命周期，一律大拆大卸，把其中状态良好的部件过早解体，造成很大浪费。修程越大，浪费越大，一个部件在一个维修周期内数次被解体，不但加大了修程，而且降低了零部件的装配性能；在存在“过剩修”的同时，还存在“失修”现象。同一车型机车的不同部件在相同的运用条件下，会出现不同的故障特点，一些零部件该修的没修，形成质量隐患，需要投入力量进行整修。
2.制定措施
2.1建立中心立体库，实行1+2+3管理模式
检修段物资管理实行1+2+3仓储管理模式，即1个中心立体库：1 368个货位，每个货位最多可存储10种物资，存取方便快捷，平均取送货物时间1（5min：2个升降回转库：特点是占地面积小，存储量大，适宜存储小五金电料、机电物资材料，每个升降回转库有44个物资托盘，每个托盘最多可存储5种物资，一共可以储存220种物资，完全可以满足生产的需要：3个立体配件库：主要满足车间分存物资及周转互换配件的存储。物资实行定置、定位、定库管理，根据物料的性质将料库划分为金属（非金属） 库、HXN5型机车配件库、油脂库、机电设备库、仪器仪表库、劳保库等库位，各项物料按库位进行摆放。本课题旨在利用现有的仓储条件，通过建立科学合理的物料配送机制来提高机车检修物料配送效率，减少机车检修在库停留时间。
2.2和车间零距离衔接
以“第一速度”满足车间、班组机车检修的需求，每日的物料配送零距离对接，共同确认，消除作业环节中的“漏收、漏发”，避免车间作业者的错用、少用。及时了解物料使用及质量信息，做到及时传递与沟通，便于管理人员跟踪和反馈。
2.3物料零差错供应
为提高机车检修物料配送效率，減少机车检修在库停留时间，根据实际用料情况，按检修班组工位制作专业的配送推车，每台配送车采用定制模具承载配件，每种配件固定位置、数量，使配件分类清晰，不易出现混乱现象，而且配送至固定台位时还可以将旧件按配送数量收回、装车后返还管库员，防止错上、漏上配件等问题的发生，从而提高作业者的工作效率。
2.1环节零视角检查
每月倒排材料清查程序，设定材料科主管、配件工程师、配件调度员、配送班组等检查环节，对发放物资的品名、规格、数量、技术要求进行复核，确保物资供应准确、及时，供应到位。
3.对策实施
3.1完善各种管理制度
建段初期下发的《互换配件管理办法》和《班组分存部件管理制度》等文件办法已经不能适应目前的管理体制，我们逐一对其进行修订，制定了物资配送奖惩制度，并对物流配送提出新的要求，明确配送流程，使其适应目前的生产需求。
3.2将领料制改为配送制
为适应生产需求，经研究确定，将原有的班组分存互换配件由材料科统一管理划分到车间管理，管理职责下放到车间，由配件工程师进行工作指导，并定期进行检查。将车间每个工位的必耗品放置在固定配件存放架上，并粘贴配件名称、单台车数量、使用工位等标识，易于工作者取送。制作物料配送流程展板，标明每个工位的负责人、配送线路及配送时间，使物料配送人员对自己的工作程序牢记于心。
3.3自制专用配送工具
自制每个工位专用的物资配送小车，使物资在配送过程中实现定置定位管理，做到配送物资零差错、零缺陷，在促进以旧领新物资管理的前提下，杜绝职工漏检漏修，促进机车生产质量，提高机车检修效率。申请从其他车间调配叉车，用于配送重量比较大的配件。
4.效果检查
4.1经济效益
经过一系列的攻关活动，使主机厂在物资发放上可以节约8人，按每人每月4500元工资计算，可以节约43.2万元/年；节约检修时间3 h/d，工时性费用（8人合计）按80元/h，每天240元，全年按200天计算，合计4.8万元。
4.2社会效益
通过攻关，带动了职工学习业务知识的热情，培养了职工团结协作的意识。通过配送的改进，缩短了机车库停检修时间，为我们更快完成检修任务提供了保证，使机车提前运行于生产线上。通过攻关，小组成员的质量管理水平明显提高，工作能力得到了锻炼，班组团队精神焕然一新。
5.巩固措施及下一步打算
加强检查、严格考核，将奖惩工作落到实处，发挥激励机制作用。提高配送的灵活性，如有工艺范围修改或修程改变及时调整配送范围。加强对检修机车各种检修修程范围的学习，以适应检修机车各种修程物料需求的配送。
总结：在市场经济环境下，检修机车不能存在以前的等、靠思想，需要我们走出去，利用高效高质量的修车手段和完善的管理制度去争取机车检修任务，立足于先进机车检修行列。
参考文献：
[1]邢天祥.和谐型内燃大功率机车检修基地关键技术研究及实现[J].铁道标准设计，2017，61（02）：148-151.
[2]李国华，吕红霞.“和谐型”机车检修管理信息系统总体方案的技术研究[J].机车电传动，2013（03）：81-84.
[3]齐金平，史亚娟，杨团名.基于模糊故障树的铁路机车检修周期预测研究[J].兰州交通大学学报，2010，29（03）：62-66.