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[摘要] 中国的管理咨询业在走过十多个春秋后，迎来了发展的春天，但同時也存在着较大的发展阻力，其关键主要是咨询团队本身的管理问题。本文以麦肯锡公司为参照，从学习型组织建设方面探讨我国管理咨询业的发展，并提出促进我国管理咨询业发展的若干建议。
[关键词] 管理咨询 麦肯锡 学习型组织
一、问题提出的背景
管理咨询在国外，已有百年的历史，而在中国，却仅仅走过十多个春秋。虽然近年来有较快发展，但总的来说，还很稚嫩。即使是像汉普、新华信等在业内小有名气的公司年收人也只是几千万元，从业人员几百人，与国外知名的年收人达几十甚至上百亿美元、从业人员上万人的公司不可同日而语。另外，当前国内管理咨询公司从业人员的素质偏低，具有学士学位的从业人员不到总人数的50%，拥有硕士学位的人才就更少。再次，国内管理咨询公司中缺乏专业的培训机构和熟悉企业市场化运作的复合型人才，从业人员大多只懂经营管理，具有技术专长的人相当少。
而作为全球最著名的管理咨询公司，麦肯锡在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。中国大陆公司从1993年开始成立，从1996年到2000年间，总共在大中华区做了近300个咨询项目(不包括没有完全完成的项目)，这是非常有挑战性的。麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排在《幸福》杂志前500强的美国公司和实力的公司。在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等。麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后，一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。
二、学习型组织的定义
学习型组织经典的定义是由麻省理工学院的彼得圣吉博士给出的。学习型组织是一个不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上线，创造真心向往的境界， 培养全新、前瞻、开阔的思考方式，全力实现共同抱负，以及不断学习如何共同学习。企业建设学习型组织就要培养整个企业的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力，从而建立一个有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、持续发展的企业。
三、为什么要建立学习型组织
安德鲁·卡耐基曾说过：“企业中惟一不能替代的资本就是人的知识和能力，它的效率发挥取决于拥有这种资本的人与能够运用这种资本的人之间如何有效的分享这些能力。”咨询服务是一项特殊的有偿服务，既然是有偿，客户就要求付出和获得能够对等，对服务质量水准的期待更高，而每一个咨询项目能否圆满完成，并被客户最后认同，取决于咨询人员的水平、素质，所以，根本的焦点集中于咨询团队本身的管理。
学习型组织可以带来两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。而麦肯锡的做法是，不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
另外，我们会发现，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，可以实现全公司范围内的知识共享。
为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。
四、如何建立学习型组织
第一，建立一种学习文化。文化氛围对学习的积极性将产生重大的影响，人如果处于一种积极向上的文化氛围中，学习就成为自觉的行动，因为别人学习自己不学则必然后退，就有被淘汰的危险，这种文化氛围鞭策着人们不断学习和进步；
第二，形成习惯沟通的氛围。麦肯锡用一句话概括沟通的重要性：让信息流动起来。信息就是力量，信息的力量会使价值得以提升，并使团队中每个成员都从中受益。为了提高沟通能力，麦肯锡建立了十分专业的人际关系培训计划，特别强调口头表达灵活性的培训。通过沟通，可以学习其他成员的长处并抑制自己的短处，有利于从不同的角度看待问题，综合不同的意见做出最佳决策，采取迅速反应。
第三，制定培训与发展计划，管理咨询是一项职业，有自己独特的历史、理论、程序、方法和技巧，从事咨询工作的人应当接受职业培训。既要有某项领域的专业知识，又要掌握管理咨询业的知识和技能。培训可以充实知识，培养能力，提供进一步发展的机会，满足其自我实现的需要。
第四，尊重员工创意，鼓励发表不同意见并给予奖励；激励可以使人释放出无限的工作热情。但激励方式必须与咨询人员的需要相一致。激励得当，人们的荣誉感、成就感就会突显出来。
参考文献：
[1]黄速建黄群慧:现代企业管理——变革的观点.北京:经济管理出版,2007
[2]埃森·拉塞尔:麦肯锡方法.北京:华夏出版,2001
[关键词] 管理咨询 麦肯锡 学习型组织
一、问题提出的背景
管理咨询在国外，已有百年的历史，而在中国，却仅仅走过十多个春秋。虽然近年来有较快发展，但总的来说，还很稚嫩。即使是像汉普、新华信等在业内小有名气的公司年收人也只是几千万元，从业人员几百人，与国外知名的年收人达几十甚至上百亿美元、从业人员上万人的公司不可同日而语。另外，当前国内管理咨询公司从业人员的素质偏低，具有学士学位的从业人员不到总人数的50%，拥有硕士学位的人才就更少。再次，国内管理咨询公司中缺乏专业的培训机构和熟悉企业市场化运作的复合型人才，从业人员大多只懂经营管理，具有技术专长的人相当少。
而作为全球最著名的管理咨询公司，麦肯锡在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。中国大陆公司从1993年开始成立，从1996年到2000年间，总共在大中华区做了近300个咨询项目(不包括没有完全完成的项目)，这是非常有挑战性的。麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排在《幸福》杂志前500强的美国公司和实力的公司。在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等。麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后，一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。
二、学习型组织的定义
学习型组织经典的定义是由麻省理工学院的彼得圣吉博士给出的。学习型组织是一个不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上线，创造真心向往的境界， 培养全新、前瞻、开阔的思考方式，全力实现共同抱负，以及不断学习如何共同学习。企业建设学习型组织就要培养整个企业的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力，从而建立一个有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、持续发展的企业。
三、为什么要建立学习型组织
安德鲁·卡耐基曾说过：“企业中惟一不能替代的资本就是人的知识和能力，它的效率发挥取决于拥有这种资本的人与能够运用这种资本的人之间如何有效的分享这些能力。”咨询服务是一项特殊的有偿服务，既然是有偿，客户就要求付出和获得能够对等，对服务质量水准的期待更高，而每一个咨询项目能否圆满完成，并被客户最后认同，取决于咨询人员的水平、素质，所以，根本的焦点集中于咨询团队本身的管理。
学习型组织可以带来两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。而麦肯锡的做法是，不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
另外，我们会发现，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，可以实现全公司范围内的知识共享。
为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。
四、如何建立学习型组织
第一，建立一种学习文化。文化氛围对学习的积极性将产生重大的影响，人如果处于一种积极向上的文化氛围中，学习就成为自觉的行动，因为别人学习自己不学则必然后退，就有被淘汰的危险，这种文化氛围鞭策着人们不断学习和进步；
第二，形成习惯沟通的氛围。麦肯锡用一句话概括沟通的重要性：让信息流动起来。信息就是力量，信息的力量会使价值得以提升，并使团队中每个成员都从中受益。为了提高沟通能力，麦肯锡建立了十分专业的人际关系培训计划，特别强调口头表达灵活性的培训。通过沟通，可以学习其他成员的长处并抑制自己的短处，有利于从不同的角度看待问题，综合不同的意见做出最佳决策，采取迅速反应。
第三，制定培训与发展计划，管理咨询是一项职业，有自己独特的历史、理论、程序、方法和技巧，从事咨询工作的人应当接受职业培训。既要有某项领域的专业知识，又要掌握管理咨询业的知识和技能。培训可以充实知识，培养能力，提供进一步发展的机会，满足其自我实现的需要。
第四，尊重员工创意，鼓励发表不同意见并给予奖励；激励可以使人释放出无限的工作热情。但激励方式必须与咨询人员的需要相一致。激励得当，人们的荣誉感、成就感就会突显出来。
参考文献：
[1]黄速建黄群慧:现代企业管理——变革的观点.北京:经济管理出版,2007
[2]埃森·拉塞尔:麦肯锡方法.北京:华夏出版,2001