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文：ＪＡＣ ＦＩＴＺ－ＥＮＺ 昕 晴／编译
团队绩效改进的目标应该与质量、服务或者产量等竞争优势直接联系起来，因为，改进过程本身并不会直接产生竞争优势。
众所周知，当企业不得不面对瞬息万变的市场时，传统的管理分级模式将让位于更柔性的管理模式。其中，一个重要的变化就是，团队协作将成为趋势。换句话说，如果市场本身强烈要求企业有一个以团队协作为基础的工作环境，企业必将做出这样的选择，因为“优胜劣汰，适者生存”。
美国加利福尼亚州萨拉托加学院（Saratoga Institute，简称SI）的团队绩效研究小组，采用专业技术，就团队设计、绩效测评和薪酬等问题对61家美国公司进行了调研。
调查结果显示，大家对很多问题都持有不同观点。比如，超过半数的企业认为，除去团队合作带来的损失，企业仍然可以获得正的回报，实现预期目标。换句话说，接近半数的企业认为团队合作不能帮助他们实现预期目标。这就意味着，在提高团队合作绩效方面，我们仍有很多工作可以做。
企业在内部各团队成立的初期，就应该建立团队绩效测评系统。企业中的所有团队，都必须有清晰的、可以准确测评的目标。这个目标必须具有一定的挑战性，可以测量，并且应传达给团队的每一个成员。这个目标应该支持企业战略、价值和文化，并对企业产出有所贡献。
“对企业产出有所贡献”这个说法稍微有点模棱两可。正如我们所知，很多项目的启动通常都仅仅是由于它们可能会带来远期的回报。显然，每一次具体行动都有明确的目标，将会更有竞争优势。令人欣慰的是，多数企业正在关注这个问题。不过我们仍然不能盲目乐观，毕竟，建立团队绩效测评体系是一个长期的工作。
确定适用的“基本定律”
在参与调查的企业中，有三分之二的企业使用了可测量的团队绩效测评体系，而有13％仅仅使用个人绩效测评工具，21％根本不测评团队绩效。
研究表明，一些工业企业正在趋向于使用可测量的团队绩效测评体系。比如，制造企业的绩效测评体系通常是以制造、生产、质量或者过程为导向的，目的通常是为了提出改进建议、降低成本和规模扩张等等。
但是，即使这样，仍然存在很多问题：怎样将我们的改进目标与竞争优势联系起来？答案就是，应该将改进的目标与质量、服务或者产量等竞争优势直接联系起来。这个问题现在必须引起公司的高度重视，因为，改进过程本身并不会直接产生竞争优势。
很多公司也会使用定性指标测评团队绩效。这些指标体现了团队特性：直接评价团队行为。然而，定性指标大多时候是难以衡量的，更不容忽视的是，我们很难将行为指标和企业产出直接联系起来。比如，协作、参与程度等定性指标，往往是凭借主观判断给分，随意性较大，很难保证它们与企业产出正相关。过多地关注行为指标是一个诱人的“陷阱”，20世纪80年代早期“品质圈”的失败就源于此，事实一次又一次残酷地向我们证实：过多地关注行为指标只是一种虚张声势的做法。
令人欣慰的是，80％的公司认为，他们的团队绩效测评方法是可以帮助其完成预期目标的。但是，研究分析也表明：这很大程度上归功于企业有一套清晰的、以价值为导向的测评体系和目标，或者是在团队合作结束的前期阶段有一套完整的测评体系，而不仅仅是由于行为指标本身。
建立有效的测评体系
下列矩阵模型可以帮助企业逐步建立团队绩效测评体系，这个测评体系可以明确到组织、团队结构、企业目标以及企业文化。主要目标为提高服务、质量或者产量，团队绩效可以通过下表所列的几个指标进行测评。
本栏编辑/张春昕
E-mail:zhangchunxin024@sina.com
作者简介：JAC FITZ-ENZ
美国加利福尼亚州萨拉托加学院的创始人，全球公认的绩效评估和改进问题研究的先驱者。著有《成功企业的八个习惯》，本文摘编自《团队绩效管理：评估、测评和回报》一文。
团队绩效改进的目标应该与质量、服务或者产量等竞争优势直接联系起来，因为，改进过程本身并不会直接产生竞争优势。
众所周知，当企业不得不面对瞬息万变的市场时，传统的管理分级模式将让位于更柔性的管理模式。其中，一个重要的变化就是，团队协作将成为趋势。换句话说，如果市场本身强烈要求企业有一个以团队协作为基础的工作环境，企业必将做出这样的选择，因为“优胜劣汰，适者生存”。
美国加利福尼亚州萨拉托加学院（Saratoga Institute，简称SI）的团队绩效研究小组，采用专业技术，就团队设计、绩效测评和薪酬等问题对61家美国公司进行了调研。
调查结果显示，大家对很多问题都持有不同观点。比如，超过半数的企业认为，除去团队合作带来的损失，企业仍然可以获得正的回报，实现预期目标。换句话说，接近半数的企业认为团队合作不能帮助他们实现预期目标。这就意味着，在提高团队合作绩效方面，我们仍有很多工作可以做。
企业在内部各团队成立的初期，就应该建立团队绩效测评系统。企业中的所有团队，都必须有清晰的、可以准确测评的目标。这个目标必须具有一定的挑战性，可以测量，并且应传达给团队的每一个成员。这个目标应该支持企业战略、价值和文化，并对企业产出有所贡献。
“对企业产出有所贡献”这个说法稍微有点模棱两可。正如我们所知，很多项目的启动通常都仅仅是由于它们可能会带来远期的回报。显然，每一次具体行动都有明确的目标，将会更有竞争优势。令人欣慰的是，多数企业正在关注这个问题。不过我们仍然不能盲目乐观，毕竟，建立团队绩效测评体系是一个长期的工作。
确定适用的“基本定律”
在参与调查的企业中，有三分之二的企业使用了可测量的团队绩效测评体系，而有13％仅仅使用个人绩效测评工具，21％根本不测评团队绩效。
研究表明，一些工业企业正在趋向于使用可测量的团队绩效测评体系。比如，制造企业的绩效测评体系通常是以制造、生产、质量或者过程为导向的，目的通常是为了提出改进建议、降低成本和规模扩张等等。
但是，即使这样，仍然存在很多问题：怎样将我们的改进目标与竞争优势联系起来？答案就是，应该将改进的目标与质量、服务或者产量等竞争优势直接联系起来。这个问题现在必须引起公司的高度重视，因为，改进过程本身并不会直接产生竞争优势。
很多公司也会使用定性指标测评团队绩效。这些指标体现了团队特性：直接评价团队行为。然而，定性指标大多时候是难以衡量的，更不容忽视的是，我们很难将行为指标和企业产出直接联系起来。比如，协作、参与程度等定性指标，往往是凭借主观判断给分，随意性较大，很难保证它们与企业产出正相关。过多地关注行为指标是一个诱人的“陷阱”，20世纪80年代早期“品质圈”的失败就源于此，事实一次又一次残酷地向我们证实：过多地关注行为指标只是一种虚张声势的做法。
令人欣慰的是，80％的公司认为，他们的团队绩效测评方法是可以帮助其完成预期目标的。但是，研究分析也表明：这很大程度上归功于企业有一套清晰的、以价值为导向的测评体系和目标，或者是在团队合作结束的前期阶段有一套完整的测评体系，而不仅仅是由于行为指标本身。
建立有效的测评体系
下列矩阵模型可以帮助企业逐步建立团队绩效测评体系，这个测评体系可以明确到组织、团队结构、企业目标以及企业文化。主要目标为提高服务、质量或者产量，团队绩效可以通过下表所列的几个指标进行测评。
本栏编辑/张春昕
E-mail:zhangchunxin024@sina.com
作者简介：JAC FITZ-ENZ
美国加利福尼亚州萨拉托加学院的创始人，全球公认的绩效评估和改进问题研究的先驱者。著有《成功企业的八个习惯》，本文摘编自《团队绩效管理：评估、测评和回报》一文。