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编者按
许多成功者回顾自己走过的路，对成功经验加以总结，大致不脱两种模式：要么太过务虚，大谈理念、文化，天花乱坠不接地气；要么太过务实，以结果倒推手段之合理，缺乏正确、合理的概括能力。
而这本“王健林首次自述经营之道”的演讲合集《万达哲学》，拿捏住了虚与实、理论与实践之间的微妙平衡，用毫无遮掩、平实清楚的大白话，全面、深入地讲述了个人的做人之道、做事之道与万达的发展之道、转型之道。
管理是企业发展的永恒主题，大家对万达的印象有两点：发展速度快、执行能力强。万达取得今天的成就，原因是多方面的，如商业模式、人才团队、企业文化等等。
在这些因素中，我觉得最重要的是企业制度建设，这在内部管理方面给了万达充分的支撑。
万达非常重视制度建设，1988年，我刚到公司就出台了《加强劳动管理的若干规定》。现在万达各个系统的制度加起来有200多万字，但制度不是字数越多越好，尽管业务不断发展，但我们要求字数不增加，还要把事说清楚，做到能用，好操作。
比如，针对商业地产投资，万达把投资中可能遇到的各种问题，编成商业地产投资50问。万达每去一个地方开发项目，都要求把这些问题弄清楚，如土地是否七通一平、地下有没有障碍物、配套全不全、当地建设成本如何、人工成本多少等。
以上内容，我们要求以投资项目半径三公里内其他项目做参照，用数字进行回答。如果没有参照项目，可以两人以上一起对政府官员进行访谈。这50个问题弄明白，一个项目能否上就基本清楚了。
而万达的规划设计制度，会把万达广场、酒店划分为A、B、C三个等级，每个等级都有若干强制条款，从层高、荷载、内装、外装、景观各方面规范标准，操作起来不会走样。
很多人评价万达地下停车场特别敞亮，因为我们规定停车场高度必须做到4.8米，而一般地下停车场只有3.6米。这是我们为若干年后车位不够用的准备：有足够层高能增加机械停车位。这样，一个停车场可增加60%停车位。
而万达商业管理公司发展过程中，也形成了招商、装修、开业、运营等十几本制度，都配有操作流程和图例。
其中，开业手册把商家进场甚至开业的上百项工作都列出来：什么时间商家装修达到什么程度，开业前什么时候检查水、电、煤、气等都清清楚楚。从来没经历过开业的员工，照着制度干就行。
除此之外，我们还要求所有制度上网，能在网上操作。总之，万达制度最大特点就是有用，所有制度为有用而设，不搞形式主义。
万达每年投资超过千亿元，每年开业二十几个广场、十几家酒店，在建的项目更多。而设备招投标、安排施工队伍、材料采购都是容易“犯错”的部门。针对防止内部腐败的问题，我们也基于实用性原则制作了一系列制度。而万达制度设计注重堵漏洞，不给员工犯错机会。我十几年前就常讲，“不靠忠诚度靠制度”。
现在万达广场比较火，相当一部分店一铺难求，我们如何保证选择商家的过程中不会出现招商腐败呢？
万达的方法是建立品牌库，目前已有5000多家品牌。我们根据商家连锁店数以及和万达合作情况，把商家分成A、B、C、D四个级别：A级店只能选A、B级别的商家，B级店可选A、B、C级别的商家，C级店才能选D级商家。同时规定不同类别商家租赁年限，每年对品牌库商家进行调整，从根本上杜绝招商腐败。
万达所有招投标都在网上进行，我们不提倡招标部门和商家见面，考察新商家也必须报告。品牌库每年审核一次，一旦发现品牌库里的商家行贿，或者质量不好、维修不及时，就列入黑名单。
招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，行业排名前三的企业才能进入万达品牌库，只有品牌库里的企业才能参加万达的招投标。
对财务、成本人员，万达也实行轮岗制度，每三年轮一次岗，如果不接受调动就解聘，慢慢下来就形成文化。之所以这么做，就是防止时间久了因为各种关系滋生腐败。
对于工程队伍，我们釆取长期战略合作方式，只和中建系统一、二、四、八局合作。使用这些特大型施工企业的成本比使用地方施工企业至少贵10%，但我们从2002年到现在已坚持十多年。
其实招标不是最科学的方法，低价中标的施工企业会想方设法降低成本，最终影响质量。建立战略合作关系后，我们每年给每局上百亿元甚至几百亿元工程量，他们很珍惜伙伴关系，也了解万达文化，不会向我们行贿，起到了反腐效果。如果万达有哪个工程特别着急，这些合作伙伴甚至不惜成本也要上。
在具体的项目建设中，万达提出一句口号：弱化总经理个人权力。虽然可能限制个人创新，但招标、成本不需要像规划、设计那样创新，标准化操作就可以。
这样不仅可以保证品质，防止腐败，而且成本比较低。万达每年仅电梯釆购就十几亿元，集中采购要比市场价格便宜一半。
企业家推荐
说得好不如做得好
推荐人：联想集团创始人柳传志
《万达哲学》可以说是一部企业创业史、个人成长史和思想发展史，核心内容就是如何做好企业，如何做好企业家。
万达哲学，说到底也是健林企业经营的哲学思想，模式的新与旧、行动的快与慢、规模的大与小、政商的远与近，既辩证统一又充满智慧。比如创新和执行力，这是成功企业的共同特点，但万达将其做到了极致。
健林极具前瞻性而且决策果敢。2000年万达开始做商业地产，当时国内还没有商业地产概念，不仅外人看不懂，企业内反对声音也很多。
但健林坚决转型做商业地产。商业地产，万达不仅做产品，而且做模式、做产业链。万达创造的订单地产商业模式，牢牢把握最重要的商业资源，先租后建，规避了商业地产的招商风险。
2010年，万达商业地产做得正红火，健林又一头扎向文化旅游，刚开始大家也看不明白，但随着武汉汉秀和电影乐园开业，才发现健林又趟出了一条新路。
做企业要实干，说得好不如做得好，对万达执行力我也深有体会。
2010年，联想曾参加万达长白山度假区投资，那里深山老林、交通不便，几乎没有基础设施。度假区占地21平方公里，包括滑雪场、酒店群、商业街等上百万平方米建筑，万达仅用26个月就建成开业，而且开业后经营很好。
同时，长白山度假区设计复杂、技术含量很高，绝不仅是团队肯干、能吃苦就能干好的，还要有高超的管理。万达有自成体系的组织管理，又有高科技的管理手段，才保证了项目按时保质完成。（支点杂志2015年5月刊）
许多成功者回顾自己走过的路，对成功经验加以总结，大致不脱两种模式：要么太过务虚，大谈理念、文化，天花乱坠不接地气；要么太过务实，以结果倒推手段之合理，缺乏正确、合理的概括能力。
而这本“王健林首次自述经营之道”的演讲合集《万达哲学》，拿捏住了虚与实、理论与实践之间的微妙平衡，用毫无遮掩、平实清楚的大白话，全面、深入地讲述了个人的做人之道、做事之道与万达的发展之道、转型之道。
管理是企业发展的永恒主题，大家对万达的印象有两点：发展速度快、执行能力强。万达取得今天的成就，原因是多方面的，如商业模式、人才团队、企业文化等等。
在这些因素中，我觉得最重要的是企业制度建设，这在内部管理方面给了万达充分的支撑。
万达非常重视制度建设，1988年，我刚到公司就出台了《加强劳动管理的若干规定》。现在万达各个系统的制度加起来有200多万字，但制度不是字数越多越好，尽管业务不断发展，但我们要求字数不增加，还要把事说清楚，做到能用，好操作。
比如，针对商业地产投资，万达把投资中可能遇到的各种问题，编成商业地产投资50问。万达每去一个地方开发项目，都要求把这些问题弄清楚，如土地是否七通一平、地下有没有障碍物、配套全不全、当地建设成本如何、人工成本多少等。
以上内容，我们要求以投资项目半径三公里内其他项目做参照，用数字进行回答。如果没有参照项目，可以两人以上一起对政府官员进行访谈。这50个问题弄明白，一个项目能否上就基本清楚了。
而万达的规划设计制度，会把万达广场、酒店划分为A、B、C三个等级，每个等级都有若干强制条款，从层高、荷载、内装、外装、景观各方面规范标准，操作起来不会走样。
很多人评价万达地下停车场特别敞亮，因为我们规定停车场高度必须做到4.8米，而一般地下停车场只有3.6米。这是我们为若干年后车位不够用的准备：有足够层高能增加机械停车位。这样，一个停车场可增加60%停车位。
而万达商业管理公司发展过程中，也形成了招商、装修、开业、运营等十几本制度，都配有操作流程和图例。
其中，开业手册把商家进场甚至开业的上百项工作都列出来：什么时间商家装修达到什么程度，开业前什么时候检查水、电、煤、气等都清清楚楚。从来没经历过开业的员工，照着制度干就行。
除此之外，我们还要求所有制度上网，能在网上操作。总之，万达制度最大特点就是有用，所有制度为有用而设，不搞形式主义。
万达每年投资超过千亿元，每年开业二十几个广场、十几家酒店，在建的项目更多。而设备招投标、安排施工队伍、材料采购都是容易“犯错”的部门。针对防止内部腐败的问题，我们也基于实用性原则制作了一系列制度。而万达制度设计注重堵漏洞，不给员工犯错机会。我十几年前就常讲，“不靠忠诚度靠制度”。
现在万达广场比较火，相当一部分店一铺难求，我们如何保证选择商家的过程中不会出现招商腐败呢？
万达的方法是建立品牌库，目前已有5000多家品牌。我们根据商家连锁店数以及和万达合作情况，把商家分成A、B、C、D四个级别：A级店只能选A、B级别的商家，B级店可选A、B、C级别的商家，C级店才能选D级商家。同时规定不同类别商家租赁年限，每年对品牌库商家进行调整，从根本上杜绝招商腐败。
万达所有招投标都在网上进行，我们不提倡招标部门和商家见面，考察新商家也必须报告。品牌库每年审核一次，一旦发现品牌库里的商家行贿，或者质量不好、维修不及时，就列入黑名单。
招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，行业排名前三的企业才能进入万达品牌库，只有品牌库里的企业才能参加万达的招投标。
对财务、成本人员，万达也实行轮岗制度，每三年轮一次岗，如果不接受调动就解聘，慢慢下来就形成文化。之所以这么做，就是防止时间久了因为各种关系滋生腐败。
对于工程队伍，我们釆取长期战略合作方式，只和中建系统一、二、四、八局合作。使用这些特大型施工企业的成本比使用地方施工企业至少贵10%，但我们从2002年到现在已坚持十多年。
其实招标不是最科学的方法，低价中标的施工企业会想方设法降低成本，最终影响质量。建立战略合作关系后，我们每年给每局上百亿元甚至几百亿元工程量，他们很珍惜伙伴关系，也了解万达文化，不会向我们行贿，起到了反腐效果。如果万达有哪个工程特别着急，这些合作伙伴甚至不惜成本也要上。
在具体的项目建设中，万达提出一句口号：弱化总经理个人权力。虽然可能限制个人创新，但招标、成本不需要像规划、设计那样创新，标准化操作就可以。
这样不仅可以保证品质，防止腐败，而且成本比较低。万达每年仅电梯釆购就十几亿元，集中采购要比市场价格便宜一半。
企业家推荐
说得好不如做得好
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《万达哲学》可以说是一部企业创业史、个人成长史和思想发展史，核心内容就是如何做好企业，如何做好企业家。
万达哲学，说到底也是健林企业经营的哲学思想，模式的新与旧、行动的快与慢、规模的大与小、政商的远与近，既辩证统一又充满智慧。比如创新和执行力，这是成功企业的共同特点，但万达将其做到了极致。
健林极具前瞻性而且决策果敢。2000年万达开始做商业地产，当时国内还没有商业地产概念，不仅外人看不懂，企业内反对声音也很多。
但健林坚决转型做商业地产。商业地产，万达不仅做产品，而且做模式、做产业链。万达创造的订单地产商业模式，牢牢把握最重要的商业资源，先租后建，规避了商业地产的招商风险。
2010年，万达商业地产做得正红火，健林又一头扎向文化旅游，刚开始大家也看不明白，但随着武汉汉秀和电影乐园开业，才发现健林又趟出了一条新路。
做企业要实干，说得好不如做得好，对万达执行力我也深有体会。
2010年，联想曾参加万达长白山度假区投资，那里深山老林、交通不便，几乎没有基础设施。度假区占地21平方公里，包括滑雪场、酒店群、商业街等上百万平方米建筑，万达仅用26个月就建成开业，而且开业后经营很好。
同时，长白山度假区设计复杂、技术含量很高，绝不仅是团队肯干、能吃苦就能干好的，还要有高超的管理。万达有自成体系的组织管理，又有高科技的管理手段，才保证了项目按时保质完成。（支点杂志2015年5月刊）