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前几日，听人说起某中型金融机构CIO面临的新应用上线压力：每年要有1000个新应用或者新版本上线！也就是平均一天有3个新应用上线！
此大的上线压力，一方面是对软件开发中心的挑战，一方面也让运维人员捏着一把汗——如何保障如此大量新应用的安全上线和平稳运行呢？
其实，现在国内的IT运维正出现新的趋势，表现有三：
第一， 更多的集团企业走向大集中模式，对数据中心的运维管理提出更高的期望和要求。七八年前，银行业做数据大集中后，保险、证券也纷纷踏上大集中之路。现在，越来越多的集团企业，尤其是电力、石油等行业的集团企业开始做数据集中——数据大集中是所有大型企业的必经之路。
第二， 做完数据集中的大型金融机构对于IT服务有了更高要求——走向综合运营管理，得考虑成本，考虑优化管理。这使得金融机构的IT运维近年来更加关注服务目录、服务成本、容量管理等以前不太关心的方面，开始讲究综合运营，要从成本中心转向利润中心。
第三，大量中等规模企业进入运维与建设并重阶段，成立了数据中心。原来这些企业IT部门有很多应用组，自己做自己的运维，现在横向打通，所有运维交给数据中心，且数据中心有独立于建设项目的预算。
这些新趋势，既显示出IT运维有大好前景，也带来了严峻的挑战。
首先，IT运维的成本该如何透明化？在建设期和成熟运维期上线十个应用花的钱是否一样？IT投入不应该一直是线性增长，如何将IT运维固定成本和可变成本具体化，让管理者看到其中的原委？让CIO能更有针对性、更有效地节约成本？
其次，IT运维的流程与人员如何更好地结合？国外的最佳实践ITIL已经引入，但就是食而不化，该如何进行真正的整合呢？
还有，新技术不断出现，云计算、移动智能终端、IT消费化，给传统的IT管理带来很大改变，IT运维又该如何与时俱进，不断优化创新呢？
要向IT运维要效益，得一步一步来。
首先，做好整体规划，拒绝“粗暴式”交付。不要领导说上线，就不管基础架构是否准备好，软件测试是否充分，就把本该一个月干的事情压缩到一个星期，得通过有效的、自动化的规范流程进行交付。
其次，注重流程梳理，特别是组织配套措施和管控措施得到位，调整对ITIL的期望值，先将人和流程更有序地结合起来，通过检测和反馈不断优化完善，最终达到人治，而不是直接解决当下的所有问题，“心急吃不了热豆腐”。
此大的上线压力，一方面是对软件开发中心的挑战，一方面也让运维人员捏着一把汗——如何保障如此大量新应用的安全上线和平稳运行呢？
其实，现在国内的IT运维正出现新的趋势，表现有三：
第一， 更多的集团企业走向大集中模式，对数据中心的运维管理提出更高的期望和要求。七八年前，银行业做数据大集中后，保险、证券也纷纷踏上大集中之路。现在，越来越多的集团企业，尤其是电力、石油等行业的集团企业开始做数据集中——数据大集中是所有大型企业的必经之路。
第二， 做完数据集中的大型金融机构对于IT服务有了更高要求——走向综合运营管理，得考虑成本，考虑优化管理。这使得金融机构的IT运维近年来更加关注服务目录、服务成本、容量管理等以前不太关心的方面，开始讲究综合运营，要从成本中心转向利润中心。
第三，大量中等规模企业进入运维与建设并重阶段，成立了数据中心。原来这些企业IT部门有很多应用组，自己做自己的运维，现在横向打通，所有运维交给数据中心，且数据中心有独立于建设项目的预算。
这些新趋势，既显示出IT运维有大好前景，也带来了严峻的挑战。
首先，IT运维的成本该如何透明化？在建设期和成熟运维期上线十个应用花的钱是否一样？IT投入不应该一直是线性增长，如何将IT运维固定成本和可变成本具体化，让管理者看到其中的原委？让CIO能更有针对性、更有效地节约成本？
其次，IT运维的流程与人员如何更好地结合？国外的最佳实践ITIL已经引入，但就是食而不化，该如何进行真正的整合呢？
还有，新技术不断出现，云计算、移动智能终端、IT消费化，给传统的IT管理带来很大改变，IT运维又该如何与时俱进，不断优化创新呢？
要向IT运维要效益，得一步一步来。
首先，做好整体规划，拒绝“粗暴式”交付。不要领导说上线，就不管基础架构是否准备好，软件测试是否充分，就把本该一个月干的事情压缩到一个星期，得通过有效的、自动化的规范流程进行交付。
其次，注重流程梳理，特别是组织配套措施和管控措施得到位，调整对ITIL的期望值，先将人和流程更有序地结合起来，通过检测和反馈不断优化完善，最终达到人治，而不是直接解决当下的所有问题，“心急吃不了热豆腐”。