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摘 要：随着我国越来越多地参与国际竞争，商业供应链的规模和复杂性都显著地增加，供应链越来越难以管理，因此我国企业急需供应链管理的精益化，使供应链管理流程能发挥最优功能。而在实施精益化管理过程中，企业面临多种问题，其中浪费行为严重影响着精益化过程的成功与否。本文通过对供应链管理精益化过程中浪费行为的分析，提出相关解决浪费行为的建议。
关键词：精益化 供应链 浪费行为
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）01（b）-013-02
随着20世纪80年代“供应链”理念的兴起，生产外包和原材料采购外包逐渐成为业界的主流趋势。企业重大模式的转变面临着不断增长的复杂性、更长的提前性和更高的风险，随之而来的是企业对供应链管理的重要性的认识和关注度越来越高。
同一时期，随着因特网与电子商务的出现，产生了包括电子数据交换（EDI）、企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、供应链计划（SCP）等系统相关技术，并取得长足进步与高速发展，使企业的生产计划和管理效率也获得改善。技术的发展还带来被称为“大规模定制”生产模式的实现，大大缩短了产品开发过程、生命周期和交货时间。但是同时，技术的快速发展使得各种各样的企业随时可以启动供应链管理流程，发挥最优功能，然而现实往往差强人意。许多供应链未能发挥最佳功能的部分原因是企业供应链管理精益化过程中浪费问题突出，造成企业成本管理的重大障碍。因此，企业供应链管理精益化过程中的浪费行为的分析对于提高企业的竞争力有着深刻的意义。
1 供应链管理中精益与浪费问题
我国企业在实施供应链精益化的过程中，大部分对于精益的理解是某种瘦身套餐，让企业迅速摆脱臃肿、实现机构精简，虽然它或多或少能带来这样的效果，但并非以此为目标。企业以这种眼光和目的看待精益，那么企业的供应链精益之旅将会失败。精益应该是一种以团队为基础，可以实现持续改善的生产方式，精益所关注的是如何识别并消除“浪费”。这里所提到的浪费，是指用客户的观点来看，哪些不增值的活动。对企业而言，精益应该被当作是一项长期的健康计划予以实施，它应该是一种能使企业在竞争日益激烈、不稳定并充满挑战的环境中，增添能量和活力的有效方法，而浪费成为了供应链精益化最大的障碍。
2 供应链管理中的浪费行为
2.1 庫存浪费
库存是供应商、生产商和客户之间的缓冲环节，用于补偿系统中提前期的延长（如耗费在运输、生产商等的时间）和应对系统中的动态变化，这些变化诸如错误预估需求、延迟交付产品、准备时间过长、生产出废料或需要返工重做、存在质量问题以及停工等。另外，在办公室环境中，库存可以提供客户订单或供应商之类的信息，这些信息相当重要，因为它会直接影响周期时间。
所有这些库存都需要花钱来维护，这些开销被称为持有成本，一般占到产品总值的15%～30%，其中包括资金成本、税费、存储费、保险费、处理费、劳务费，此外，还有产品的老化、受损和被盗的费用。因此，企业在确定库存量的多少时，企业通常会在持有成本与客户服务之间权衡。
过量的库存的确是问题的一个“症结”，实际上，企业的财务部门由于过量的库存所占用的资金过多而要求将库存降低到某个百分比，但同时也会导致重大的客户问题。
2.2 运输或移动浪费
这种类型的浪费包括物料的运输、临时性摆放、文件堆积，以及物料、人员、工具或信息的移动。
理想状态下，物料应该在接收时被一次性存储，在使用时则一次性取出，但实际上很少可以真正能做到这一点。地板上的物料很可能被从这头挪到那头，并放到货架上，其中一些物料被拖走后又放回到另一个货架上等，所有这些多余的移动都是浪费。每次移动这些物料，都会产生相关的成本，而且还可能发生各种损坏，库存的精确度也会受到影响。当物料被放置到不同的地方时，就可能再也找不着了，还要临时再多买一些。
在许多情况下，移动浪费就是哪些虽然很明显但人们已经习以为常的事情，例如复印机远离办公桌，而复印纸和订书机又远离复印机，各区域或部门不悬挂标识牌，或者办公室布局不合理。
2.3 等待浪费
等待浪费是指将时间花在等待完成工作所需的物料、补给、信息或人员上。无论是车间、仓库或是办公室，每个人都很容易识别出这种浪费，它既令人沮丧，又妨碍生产。
在大多数生产过程中，大量的产品或服务的提前期都花在等待上。很多情况下，等待是由上一道工序引起的，例如，准备时间长、批量大或停机状态都会导致等待，结果导致需要更大的制品库存。
在很多仓库或分发中心，产品在流程中的不同步骤之间往往要“静坐等待”。例如，在接收、存储、补货、分拣、包装和运送等各个流程之间的产品都需要“等待”。
2.4 过量生产浪费
过量生产浪费，还有过量采购，是在有实际需求之前就进行生产、订购或加工，往往导致另一个前面已经提过的主要浪费——库存浪费的大量产生。此外，过量生产还会导致更长的提前期、更高的存储成本，且由于以更大批量进行生产，将可能导致更高的残次品生产风险。精益的基本原则就是物料的平稳流动，而过量生产抑制了这一过程，使得原本的准时生产，最终变成了以防万一的备用生产方式。在办公室环境中的过量生产可能包括：分批提前准备或打印文件，导致准备时间很长；提早准备报告；打印报告的全部内容不在线传送；一份异常的报告等。仓库也可能遭受各种办公室过量生产的影响，例如，过早发出订单，大批量地订购耗材和包装材料。
2.5 多余工序浪费
多余工序浪费是指在物料或信息的处理中，并未给客户带来增值却花费了太多时间或努力的活动。使用超出所需的、过于昂贵、复杂或精密的设备，也属于多余工序浪费。对于不明确客户的具体要求、超出客户需求的不断完善产品或服务、冗长的审批流程等，都会发生多余工序浪费。 在办公室环境中，多余工序浪费包括以多种格式发送相同信息、以不同方式重复同样的信息、重新录入数据、发送没有必要的信息等。
3 减少浪费行为措施建议
3.1 物流进程的自动化和可视化
供应链管理过程中，物流的自动化程度越高越好，尤其在可视化方面。与此同时，自动化的缺乏会导致在人工活动上而不是在计划上花费更多时间。企业物流的执行有时非常复杂，在多方合作的一次货运过程中，传递环节次数往往过多。因此，企业物流的可视化和事件通知是使供应链浪费最小化的关键。这不仅有助于追踪，更能在发现异常时快速有效地作出反应。对于管理企业供应链而言，及时性和准确性是极为重要的。相关的运用包括电子数据交换与海运承运商、面向第三方物流提供商的门户网站和报关公司。这使得企业在管理外包的供应链的同时，能够充分利用相关的劳动力和其他重要资源。
3.2 标准作业
标准作业是指将真实生活中实际完成的最佳工作实践进行标准化，其宗旨是通过尽可能少的差别操作达到高生产力，以使工作具有安全性和可重复操作性。它是员工、设备、物料及生产过程的最佳组合。在标准化作业的过程中，可以将一线员工及其他领域的员工组成一个团队，大家一起利用相关工具记录操作步骤，将浪费减少到最少而提出合理的改进建议。此外，为使标准作业更能发挥作用，往往需要结合可视化的辅助。通过可视化辅助标准作业，供应链与物流管理的应用随处可见，从而减少如收货、摆货、拣货、包装及装载的操作浪费。标准作业的实施势必会带来整洁、安全、高效、有条理的工作环境。在该环境中，所有一切需要使用的物品均摆放在对应的位置，不需要使用的东西都会被消除，减少空间的浪费提高效率。
3.3 改善布局
精益思想一个关键的概念是“流动”，通过消除流程中的浪费，使物料保持流动，从而避免在队伍、过道中等待等。而实现这个关键是设备自身的布局。
通常情况，企业对设备摆放已变得很有“组织性”，他们没必要考虑物品属于哪里，而只是将其放在合适的地方。哪些又大又重、很难重新摆放的老旧部件，无益于物料和信息的持续流动。在仓储管理中，正如运输时间是生产率的关键要素一样，好的布局是仓储的基本要求。通常人们认为，可以将哪些需要快速搬运的物品或者 A类物品放置在搬运的地方，而哪些可以慢慢搬运的C类物品则放在更远更高的地方（通常称为“基于速度的储位划分”），另外，将你所需要用到的工具、设备、供应物资和包装材料等放在触手可及的地方，这也非常重要。所以好的布局能够做到高效利用空间、设备及劳动力，减少浪费行为，提高灵活性。
3.4 培养精益化的团队协作
团队合作是现今全球环境竞争的基础，同时也是精益的基础。在解决浪费行为问题的过程中，团队能够起到帮助和支持。
实现团队协作，高层管理者必须清楚地传达出对团队的协同和合作寄予较大期望。管理层必须讨论和确定团队协作文化的价值，并对此进行奖励和认同。员工会自发地对团队协作文化进行讨论，随着时间的推移，这些讨论会有助于强化团队协作。当团队协作取得成功时，组织和员工都可以从中获益，这包括工作和生活质量、工作动力、满意度、质量，以及重要的方面由于團队协调性增加，企业内部的一些浪费行为也大幅下降，员工士气和生产效率得到提高，人员的流动性随之降低。
3.5 针对可变性的管理减少浪费
大部分的企业供应链管理，正如我们所知道的，可变性是造成浪费的因素，同时会对库存和客户服务产生巨大影响，在国际配送这一领域显得更普遍。通过运用需求预测驱动技术和相关工具，从而减少浪费行为，例如对业务预测越详细越精确，在流程中的浪费就越少。此外，通过根本原因分析，供应链管理者可以尝试使可变性减至最低，让浪费行为减少，从而创造更好、更可预测企业的供应链与物流绩效。
4 结语
未来，伴随着产品生命周期的缩短、外包外购的持续、供应链技术的发展、经济挑战的继续、客户对产品的即时需求增加，供应链与物流管理的精益化趋势越来越明确。应对这些未来的挑战，应该时刻关注识别和减少浪费行为，不论这种浪费出现在企业供应链和物流职能的哪个方面，认识到这点非常重要。企业需要精益作为竞争工具，而减少浪费行为是使用这竞争工具的关键，它会确保企业在竞争过程中处于前列，为企业踏上精益旅程增添重要动力。
参考文献
[1] 孙洪海.供应链中信息风险规避的探讨[J].中国管理信息化， 2008（05）.
[2] 赵世同.企业实施供应链管理的战略意义[J].安徽电子信息职业技术学院学报，2007（06）.
[3] 王少华，葛晓敏.库存管理中的“牛鞭效应”及其解决方法[J].商场现代化，2007（32）.
[4] 戴定一.由提升仓储管理水平看WMS的应用[J].信息与电脑， 2006（02）.
[5] 张伟伟.基于供应链环境下联合库存管理研究[J].价值工程， 2005（08）.
[6] 覃汉松，欧阳梓祥.供应链中信任关系的建立和发展[J].经济管理，2002（16）.
[7] 王玖河.精益生产方式下的现场管理[J].价值工程，2002（02）.
[8] 许淑君，马士华.我国供应链企业间的信任危机分析[J].计算机集成制造系统-CIMS，2002（01）.
[9] 梁樑，周俊.精益化结构诊断[J].管理工程学报，2001（03）.
[10] 徐晓刚，刘伟，陈亚华，等.产品开发过程重构与实践[J].汽车工业研究，2001（06）.
关键词：精益化 供应链 浪费行为
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）01（b）-013-02
随着20世纪80年代“供应链”理念的兴起，生产外包和原材料采购外包逐渐成为业界的主流趋势。企业重大模式的转变面临着不断增长的复杂性、更长的提前性和更高的风险，随之而来的是企业对供应链管理的重要性的认识和关注度越来越高。
同一时期，随着因特网与电子商务的出现，产生了包括电子数据交换（EDI）、企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、供应链计划（SCP）等系统相关技术，并取得长足进步与高速发展，使企业的生产计划和管理效率也获得改善。技术的发展还带来被称为“大规模定制”生产模式的实现，大大缩短了产品开发过程、生命周期和交货时间。但是同时，技术的快速发展使得各种各样的企业随时可以启动供应链管理流程，发挥最优功能，然而现实往往差强人意。许多供应链未能发挥最佳功能的部分原因是企业供应链管理精益化过程中浪费问题突出，造成企业成本管理的重大障碍。因此，企业供应链管理精益化过程中的浪费行为的分析对于提高企业的竞争力有着深刻的意义。
1 供应链管理中精益与浪费问题
我国企业在实施供应链精益化的过程中，大部分对于精益的理解是某种瘦身套餐，让企业迅速摆脱臃肿、实现机构精简，虽然它或多或少能带来这样的效果，但并非以此为目标。企业以这种眼光和目的看待精益，那么企业的供应链精益之旅将会失败。精益应该是一种以团队为基础，可以实现持续改善的生产方式，精益所关注的是如何识别并消除“浪费”。这里所提到的浪费，是指用客户的观点来看，哪些不增值的活动。对企业而言，精益应该被当作是一项长期的健康计划予以实施，它应该是一种能使企业在竞争日益激烈、不稳定并充满挑战的环境中，增添能量和活力的有效方法，而浪费成为了供应链精益化最大的障碍。
2 供应链管理中的浪费行为
2.1 庫存浪费
库存是供应商、生产商和客户之间的缓冲环节，用于补偿系统中提前期的延长（如耗费在运输、生产商等的时间）和应对系统中的动态变化，这些变化诸如错误预估需求、延迟交付产品、准备时间过长、生产出废料或需要返工重做、存在质量问题以及停工等。另外，在办公室环境中，库存可以提供客户订单或供应商之类的信息，这些信息相当重要，因为它会直接影响周期时间。
所有这些库存都需要花钱来维护，这些开销被称为持有成本，一般占到产品总值的15%～30%，其中包括资金成本、税费、存储费、保险费、处理费、劳务费，此外，还有产品的老化、受损和被盗的费用。因此，企业在确定库存量的多少时，企业通常会在持有成本与客户服务之间权衡。
过量的库存的确是问题的一个“症结”，实际上，企业的财务部门由于过量的库存所占用的资金过多而要求将库存降低到某个百分比，但同时也会导致重大的客户问题。
2.2 运输或移动浪费
这种类型的浪费包括物料的运输、临时性摆放、文件堆积，以及物料、人员、工具或信息的移动。
理想状态下，物料应该在接收时被一次性存储，在使用时则一次性取出，但实际上很少可以真正能做到这一点。地板上的物料很可能被从这头挪到那头，并放到货架上，其中一些物料被拖走后又放回到另一个货架上等，所有这些多余的移动都是浪费。每次移动这些物料，都会产生相关的成本，而且还可能发生各种损坏，库存的精确度也会受到影响。当物料被放置到不同的地方时，就可能再也找不着了，还要临时再多买一些。
在许多情况下，移动浪费就是哪些虽然很明显但人们已经习以为常的事情，例如复印机远离办公桌，而复印纸和订书机又远离复印机，各区域或部门不悬挂标识牌，或者办公室布局不合理。
2.3 等待浪费
等待浪费是指将时间花在等待完成工作所需的物料、补给、信息或人员上。无论是车间、仓库或是办公室，每个人都很容易识别出这种浪费，它既令人沮丧，又妨碍生产。
在大多数生产过程中，大量的产品或服务的提前期都花在等待上。很多情况下，等待是由上一道工序引起的，例如，准备时间长、批量大或停机状态都会导致等待，结果导致需要更大的制品库存。
在很多仓库或分发中心，产品在流程中的不同步骤之间往往要“静坐等待”。例如，在接收、存储、补货、分拣、包装和运送等各个流程之间的产品都需要“等待”。
2.4 过量生产浪费
过量生产浪费，还有过量采购，是在有实际需求之前就进行生产、订购或加工，往往导致另一个前面已经提过的主要浪费——库存浪费的大量产生。此外，过量生产还会导致更长的提前期、更高的存储成本，且由于以更大批量进行生产，将可能导致更高的残次品生产风险。精益的基本原则就是物料的平稳流动，而过量生产抑制了这一过程，使得原本的准时生产，最终变成了以防万一的备用生产方式。在办公室环境中的过量生产可能包括：分批提前准备或打印文件，导致准备时间很长；提早准备报告；打印报告的全部内容不在线传送；一份异常的报告等。仓库也可能遭受各种办公室过量生产的影响，例如，过早发出订单，大批量地订购耗材和包装材料。
2.5 多余工序浪费
多余工序浪费是指在物料或信息的处理中，并未给客户带来增值却花费了太多时间或努力的活动。使用超出所需的、过于昂贵、复杂或精密的设备，也属于多余工序浪费。对于不明确客户的具体要求、超出客户需求的不断完善产品或服务、冗长的审批流程等，都会发生多余工序浪费。 在办公室环境中，多余工序浪费包括以多种格式发送相同信息、以不同方式重复同样的信息、重新录入数据、发送没有必要的信息等。
3 减少浪费行为措施建议
3.1 物流进程的自动化和可视化
供应链管理过程中，物流的自动化程度越高越好，尤其在可视化方面。与此同时，自动化的缺乏会导致在人工活动上而不是在计划上花费更多时间。企业物流的执行有时非常复杂，在多方合作的一次货运过程中，传递环节次数往往过多。因此，企业物流的可视化和事件通知是使供应链浪费最小化的关键。这不仅有助于追踪，更能在发现异常时快速有效地作出反应。对于管理企业供应链而言，及时性和准确性是极为重要的。相关的运用包括电子数据交换与海运承运商、面向第三方物流提供商的门户网站和报关公司。这使得企业在管理外包的供应链的同时，能够充分利用相关的劳动力和其他重要资源。
3.2 标准作业
标准作业是指将真实生活中实际完成的最佳工作实践进行标准化，其宗旨是通过尽可能少的差别操作达到高生产力，以使工作具有安全性和可重复操作性。它是员工、设备、物料及生产过程的最佳组合。在标准化作业的过程中，可以将一线员工及其他领域的员工组成一个团队，大家一起利用相关工具记录操作步骤，将浪费减少到最少而提出合理的改进建议。此外，为使标准作业更能发挥作用，往往需要结合可视化的辅助。通过可视化辅助标准作业，供应链与物流管理的应用随处可见，从而减少如收货、摆货、拣货、包装及装载的操作浪费。标准作业的实施势必会带来整洁、安全、高效、有条理的工作环境。在该环境中，所有一切需要使用的物品均摆放在对应的位置，不需要使用的东西都会被消除，减少空间的浪费提高效率。
3.3 改善布局
精益思想一个关键的概念是“流动”，通过消除流程中的浪费，使物料保持流动，从而避免在队伍、过道中等待等。而实现这个关键是设备自身的布局。
通常情况，企业对设备摆放已变得很有“组织性”，他们没必要考虑物品属于哪里，而只是将其放在合适的地方。哪些又大又重、很难重新摆放的老旧部件，无益于物料和信息的持续流动。在仓储管理中，正如运输时间是生产率的关键要素一样，好的布局是仓储的基本要求。通常人们认为，可以将哪些需要快速搬运的物品或者 A类物品放置在搬运的地方，而哪些可以慢慢搬运的C类物品则放在更远更高的地方（通常称为“基于速度的储位划分”），另外，将你所需要用到的工具、设备、供应物资和包装材料等放在触手可及的地方，这也非常重要。所以好的布局能够做到高效利用空间、设备及劳动力，减少浪费行为，提高灵活性。
3.4 培养精益化的团队协作
团队合作是现今全球环境竞争的基础，同时也是精益的基础。在解决浪费行为问题的过程中，团队能够起到帮助和支持。
实现团队协作，高层管理者必须清楚地传达出对团队的协同和合作寄予较大期望。管理层必须讨论和确定团队协作文化的价值，并对此进行奖励和认同。员工会自发地对团队协作文化进行讨论，随着时间的推移，这些讨论会有助于强化团队协作。当团队协作取得成功时，组织和员工都可以从中获益，这包括工作和生活质量、工作动力、满意度、质量，以及重要的方面由于團队协调性增加，企业内部的一些浪费行为也大幅下降，员工士气和生产效率得到提高，人员的流动性随之降低。
3.5 针对可变性的管理减少浪费
大部分的企业供应链管理，正如我们所知道的，可变性是造成浪费的因素，同时会对库存和客户服务产生巨大影响，在国际配送这一领域显得更普遍。通过运用需求预测驱动技术和相关工具，从而减少浪费行为，例如对业务预测越详细越精确，在流程中的浪费就越少。此外，通过根本原因分析，供应链管理者可以尝试使可变性减至最低，让浪费行为减少，从而创造更好、更可预测企业的供应链与物流绩效。
4 结语
未来，伴随着产品生命周期的缩短、外包外购的持续、供应链技术的发展、经济挑战的继续、客户对产品的即时需求增加，供应链与物流管理的精益化趋势越来越明确。应对这些未来的挑战，应该时刻关注识别和减少浪费行为，不论这种浪费出现在企业供应链和物流职能的哪个方面，认识到这点非常重要。企业需要精益作为竞争工具，而减少浪费行为是使用这竞争工具的关键，它会确保企业在竞争过程中处于前列，为企业踏上精益旅程增添重要动力。
参考文献
[1] 孙洪海.供应链中信息风险规避的探讨[J].中国管理信息化， 2008（05）.
[2] 赵世同.企业实施供应链管理的战略意义[J].安徽电子信息职业技术学院学报，2007（06）.
[3] 王少华，葛晓敏.库存管理中的“牛鞭效应”及其解决方法[J].商场现代化，2007（32）.
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[5] 张伟伟.基于供应链环境下联合库存管理研究[J].价值工程， 2005（08）.
[6] 覃汉松，欧阳梓祥.供应链中信任关系的建立和发展[J].经济管理，2002（16）.
[7] 王玖河.精益生产方式下的现场管理[J].价值工程，2002（02）.
[8] 许淑君，马士华.我国供应链企业间的信任危机分析[J].计算机集成制造系统-CIMS，2002（01）.
[9] 梁樑，周俊.精益化结构诊断[J].管理工程学报，2001（03）.
[10] 徐晓刚，刘伟，陈亚华，等.产品开发过程重构与实践[J].汽车工业研究，2001（06）.