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【摘 要】作为低技术含量、劳动密集型的火锅餐饮业竞争激烈，海底捞火锅店不仅在趋于饱和的餐饮市场中突出重围，而且成为了哈佛商学院的经典分析案例，其成功的因素在于其独特的管理理念和差异化服务，而这些因素正是来源于企业内部形成的学习型组织。本文基于人力资源管理，通过从学习型组织的角度分析海底捞的成功案例，着重探讨创建一个高效率的学习型组织来保持企业的竞争力。
【关键词】海底捞；学习型组织；人力资源；五项修炼模型
一、问题的提出
作为传统行业的餐饮业竞争激烈。1987年美国百胜餐饮集团下的肯德基品牌在北京成立了第一家餐厅，开启了外资餐饮品牌进入中国的序幕。1992年初，世界上最大规模的麦当劳连锁快餐店在北京开门营业，众多外资餐饮品牌在中国的扩张速度加快，其拥有的市场分额也在不断扩大。而国内的餐饮品牌仍在完成从传统餐饮向现代餐饮模式的转变，其发展存在着水平层次不齐，管理手段落后，服务水平偏低，员工流失率高等种种问题。海底捞在打败小肥羊、小天鹅等众多传统老牌火锅企业后脱颖而出，日翻台次数远远高于行业平均水平，某些门店在夏季甚至存在着排队吃火锅的现象，可见其欢迎程度之火爆。部分学者在分析海底捞案例中总结了其成功的经验，黄铁鹰、潘洋、梁均平（2009）总结海底捞成功的经验在于其以人为本的管理理念和其提供的差异化服务等。杨铁峰（2011）则在《海底捞你学得会》这本书中把海底捞的“变态”服务建立在其高利润的菜品上，高毛利的存在使得海底捞在大方赠送菜品的同时，获取丰厚利润，所以海底捞对单体店的考核不是去关注销售额，而只是去考察顾客满意度和员工满意度。
笔者认为海底捞能在打败老牌火锅店的同时，还能同外资餐饮品牌相抗衡，其成功的因素不完全依靠于其高利润的菜品。“以人为本”的战略人力资源管理措施和“变态”的差异化服务让海底捞在社会趋于标准化和均一化服务的麦当劳化潮流中特立独行，而这种“变态”的差异化服务的形成则是其企业内部学习型组织不断学习和总结的结果。
二、理论支撑
（1）学习型组织的定义。1990年，美国著名学家彼德·圣吉出版了《第五项修炼》，系统的阐述了一种新型的学习型组织管理理论，他将学习型组织定位为一个“不断创新、进步的组织”，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造内心共同向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何学习。这本书的发表标志着学习型组织理论的形成。而Pedler（1992）提出学习型组织具有四个特征：具有鼓励成员学习并扩大全部潜能的氛围、可将学习的文化延伸至重要的利害关系者、以人力资源发展为组织策略的中心、勇于修正自身行为的一种组织。而国内学者沈梅（2003）认为学习型组织是以信息和知识为基础，通过培养整个企业的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力，从而建立起来的一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、能持续发展的组织。（2）彼得·圣吉的五项修炼模型。不少学者提出了不同的学习型组织实现模型，彼得·圣吉的五项修炼模型是其中最具有代表性的。彼得·圣吉（1990）从系统动力学的角度出发，他认为一个能够在其行业里内长期保持竞争力的企业需要做到五项修炼，包括：系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景以及团队学习。系统思考是五项修炼中的核心，其他四项修炼为系统思考所服务；自我超越指的是在学习型组织中每一位成员都需要通过自己不断的学习来超越自我，成员全心投入以努力实现自己内心的“愿景”，“愿景”因人而异，每一位成员都有自己的“愿景”；心智模式是指人们内心深处影响自己如何认识世界、采取活动的思维方式。组织内部共有的心智模式会在一定程度上影响组织整体的决策和行动；共同愿望来自于个人愿望，是一个学习型组织内所有个人愿望的提炼和深化，组织内的每一位成员通过不断的学习来实现自我超越，通过不断的改变自己的心智模式来促进成员之间彼此之间的交流，最终使组织成员的个人的目标与组织目标一致，共同愿望使每一位成员紧紧地团结凝聚在一起，使组织能够发挥出超过所有成员之和的动力；团队学习，是学习型组织中最基本的学习形式，它比个人学习更加深刻、透彻，能够激发团队智慧，让团队发挥出大于成员个人学习总和的创造力，成员在其中学习的速度也会比自己通过个人学习的方式更快，在团队学习中通过交流和讨论来吸收其他成员的观点，学习效果更佳。（3）学习型组织理论与人力资本管理理论。美国管理学家彼得·德鲁克（1954）首次提出了人力资源的概念，他指出人是企业唯一真正的资源，人力资源具备其他所有资源所没有的主观能动性，随着知识经济时代的到来，人力资源在知识经济中发挥了越来越重要的作用。涂文涛、方行明等人（2003）认为人力资源管理与学习型组织之间是相互促进、相互影响的关系，学习型组织是人力资源开发与管理的目标，而人力资源开发与管理是实现学习型组织的必要手段，二者都是以人为核心，都是组织目标实现的依托。本文运用海底捞的案例，从人力资本管理的角度探析创建学习型组织。学习型组织的建立需要人力资源管理部门的支持，人力资源是创建学习型组织的重要基础之一。
三、海底捞的人力资源管理
餐饮行业属于劳动密集型产业，从事餐饮行业的服务人员主要以初中或高中学历为主，文化水平普遍偏低，企业缺乏对员工的培训、激励机制。而由于日常工作压力大、强度高，再加上餐饮企业也鲜能给员工提供良好的福利保障和服务，这不仅导致在整个行业内服务人员流动率高，员工往往辞了一家饭店的工作又去到下一家饭店工作，员工本人缺乏学习上进的积极性，服务态度一般，同时这也增加了企业的人力资源管理成本，服务质量不稳。董事长张勇说：“我觉得一个餐饮企业的人力资源体系是非常重要的，把人力资源体系打造好之后，会形成一个由下而上的文化，他们会努力去做。我想这会成为我们海底捞未来的一个核心竞争力。”海底捞把人力资源管理提升到了企业核心竞争力的战略高度，这在整个餐饮行业中是独树一帜的。海底捞人力资源管理典型的做法包括：（1）独特的员工要求标准与培育机制。海底捞的员工必须是勤奋，认真工作的人，但是对身高、长相和学历无严格要求。海底捞实行传帮带的特殊培训机制，每一位新的员工被指定一位师傅进行培训，员工可以在真实环境中体会和感受到海底捞的企业文化和工作氛围，学会自主学习。而一般的餐饮企业则对身高、长相有要求，且没有系统的员工培训。（2）薪酬待遇和福利保障。海底捞为员工提供高于行业水平的薪酬待遇以及吃、住、玩、托、假等方面的完善高福利保障政策。如居住环境温馨的员工宿舍配备专人打扫卫生、公寓内配备电视、上网电脑；为领班以上的管理人员父母每月发放养老金，建立私营学校，海底捞员工的子女可以免费上学；为员工提供婚假、产假、丧假等不同类型的带薪假期和休假补贴，让员工把海底捞当成第二个家。一般的餐饮企业即使提供了较高水平薪酬待遇，也不能提供如此全面的福利保障，且不能长久有效的实施下去。（3）充分授权。将权力下放给一线员工，一线员工根据自我判断拥有是否行使打折权和免单权，每一位员工都能以管理员的身份工作，增加了员工工作的积极性，同时也提升了顾客的满意度，一般的餐饮企业的员工完全是命令的执行者。曾经有其他餐饮行业的管理层效仿海底捞的做法，他们也给一线员工充分授权，然而管理层发现大部分员工都滥用了被赋予的权力，饭店损失惨重。单独效仿海底捞的某一独特做法并不能起到良好的效果，这是因为海底捞的成功并不是通过单独的某一项措施是实现的，这更加验证了彼德·圣吉的五项修炼模型，系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景以及团队学习之间相互影响，缺一不可，单凭一项是不能发挥学习型组织的作用。（4）公平的晋升机制。管理层除了财务总监和工程总监以外，所有的岗位都从企业内部选拔，且无论岗位高低都要求都必须从服务员做起，不同岗位的员工拥有管理晋升、技术晋升、后勤晋升三条渠道，学历不是必要条件，每个人都有公平的向上流动的机会，保持一线员工的管理层的活力，而普通的餐饮企业的服务员很少有向上流动的机会。（5）鼓励创新。鼓励员工在工作中不断学习、自主创新，建立管理层与一线员工顺畅的沟通渠道，大胆接受员工的建议并付诸实践，公司对提供发挥有效作用建议的员工提供物质和精神上的奖励。那些被广为称赞的发套、眼镜布、手机袋、等待区棋牌等细节服务都来自于员工的建议，这大大提高了员工的学习积极性，也使公司不断改善变得更好。 四、人力资源管理基础上的学习型组织
总的来说，海底捞的人力资源管理模式真正做到了以人为本，注重打造“用脑”做事的员工，将员工当作家人来看待，给予了员工真正的安全感，使员工对企业产生了认同感和归属感。通过全方位、高水平的人力资源管理措施，海底捞保障了其内部的学习型组织的建立和高效运转，而学习型组织的高效运转则促成了海底捞一系列差异化服务的形成。员工进入海底捞之后，个人从内心感受到了自己与其他员工甚至高层同样的平等对待，工作中被赋予了充分的权利和鼓励创新，生活中个人和家庭都受到了企业的完善保障，业余时间能够接受免费接受公司的技能培训，这些措施完全使得员工从原有的自卑心理中解放出来，改变了员工的心智模式，扩展了员工的思维模式，重新激发了员工的学习兴趣，让他们认识到自身的潜质，渴望实现自我超越。基层员工运用自己的大脑智慧，针对不同服务客人提供差异化的个性服务，并将自己的好的想法在员工内部交流沟通，并在全店推广，不同地区不同店铺之间能够实现信息共享，交流经验，企业的竞争力也得以在发展中稳步提升。
高效率的学习与交流以及与企业目标趋同的共同愿望，使得海底捞的员工具备了超强的执行力，即使在每天高强度的工作量下都能够对每一位顾客报以最真诚的态度；提高了员工的主动性，在工作过程中能够自主思考，提供差异性的特色服务，在出色完成本职工作的同时还能够帮助其他员工，提出自己在工作中发现的问题；员工对企业有着很高的忠诚度，不为同行其他企业的高薪待遇邀请所动，企业内部的离职率低于行业平均水平，员工时刻把企业的良好发展当作自己的一份责任和义务，个人也在工作得到了锻炼，在学习型组织中通过学习和交流实现了自我提升，完成自我超越，员工在完成自我超越的同时，更创造了海底捞独一无二的“变态”差异性服务，使海底捞在社会趋于标准化服务的麦当劳化潮流中逆流而上，成为行业内最具有竞争力企业。
参 考 文 献
[1]杨铁锋.海底捞你学得会[M]，.北京：人民邮电出版社，2011
[2]黄铁鹰.海底捞你学不会[M].北京：中信出版社，2011（3）
[3]黄铁鹰，梁钧平，潘洋.“海底捞”的管理智慧[J].哈佛商业评论.2009（4）
[4]王永强，张勇.人力资源将是海底捞核心竞争力.经理人网.
http：//www.sino-manager.com/2012322_32379_p1.html 2012-3-22
[5]乔治·里茨尔.顾建光译.社会的麦当劳化——对变化中的当代社会生活特征的研究[M].上海：译文出版社，1999（11）
[6]沈梅.试论知识经济条件下企业学习型组织的建立[J].图书情报知识.
2003（2）
【关键词】海底捞；学习型组织；人力资源；五项修炼模型
一、问题的提出
作为传统行业的餐饮业竞争激烈。1987年美国百胜餐饮集团下的肯德基品牌在北京成立了第一家餐厅，开启了外资餐饮品牌进入中国的序幕。1992年初，世界上最大规模的麦当劳连锁快餐店在北京开门营业，众多外资餐饮品牌在中国的扩张速度加快，其拥有的市场分额也在不断扩大。而国内的餐饮品牌仍在完成从传统餐饮向现代餐饮模式的转变，其发展存在着水平层次不齐，管理手段落后，服务水平偏低，员工流失率高等种种问题。海底捞在打败小肥羊、小天鹅等众多传统老牌火锅企业后脱颖而出，日翻台次数远远高于行业平均水平，某些门店在夏季甚至存在着排队吃火锅的现象，可见其欢迎程度之火爆。部分学者在分析海底捞案例中总结了其成功的经验，黄铁鹰、潘洋、梁均平（2009）总结海底捞成功的经验在于其以人为本的管理理念和其提供的差异化服务等。杨铁峰（2011）则在《海底捞你学得会》这本书中把海底捞的“变态”服务建立在其高利润的菜品上，高毛利的存在使得海底捞在大方赠送菜品的同时，获取丰厚利润，所以海底捞对单体店的考核不是去关注销售额，而只是去考察顾客满意度和员工满意度。
笔者认为海底捞能在打败老牌火锅店的同时，还能同外资餐饮品牌相抗衡，其成功的因素不完全依靠于其高利润的菜品。“以人为本”的战略人力资源管理措施和“变态”的差异化服务让海底捞在社会趋于标准化和均一化服务的麦当劳化潮流中特立独行，而这种“变态”的差异化服务的形成则是其企业内部学习型组织不断学习和总结的结果。
二、理论支撑
（1）学习型组织的定义。1990年，美国著名学家彼德·圣吉出版了《第五项修炼》，系统的阐述了一种新型的学习型组织管理理论，他将学习型组织定位为一个“不断创新、进步的组织”，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造内心共同向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何学习。这本书的发表标志着学习型组织理论的形成。而Pedler（1992）提出学习型组织具有四个特征：具有鼓励成员学习并扩大全部潜能的氛围、可将学习的文化延伸至重要的利害关系者、以人力资源发展为组织策略的中心、勇于修正自身行为的一种组织。而国内学者沈梅（2003）认为学习型组织是以信息和知识为基础，通过培养整个企业的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力，从而建立起来的一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、能持续发展的组织。（2）彼得·圣吉的五项修炼模型。不少学者提出了不同的学习型组织实现模型，彼得·圣吉的五项修炼模型是其中最具有代表性的。彼得·圣吉（1990）从系统动力学的角度出发，他认为一个能够在其行业里内长期保持竞争力的企业需要做到五项修炼，包括：系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景以及团队学习。系统思考是五项修炼中的核心，其他四项修炼为系统思考所服务；自我超越指的是在学习型组织中每一位成员都需要通过自己不断的学习来超越自我，成员全心投入以努力实现自己内心的“愿景”，“愿景”因人而异，每一位成员都有自己的“愿景”；心智模式是指人们内心深处影响自己如何认识世界、采取活动的思维方式。组织内部共有的心智模式会在一定程度上影响组织整体的决策和行动；共同愿望来自于个人愿望，是一个学习型组织内所有个人愿望的提炼和深化，组织内的每一位成员通过不断的学习来实现自我超越，通过不断的改变自己的心智模式来促进成员之间彼此之间的交流，最终使组织成员的个人的目标与组织目标一致，共同愿望使每一位成员紧紧地团结凝聚在一起，使组织能够发挥出超过所有成员之和的动力；团队学习，是学习型组织中最基本的学习形式，它比个人学习更加深刻、透彻，能够激发团队智慧，让团队发挥出大于成员个人学习总和的创造力，成员在其中学习的速度也会比自己通过个人学习的方式更快，在团队学习中通过交流和讨论来吸收其他成员的观点，学习效果更佳。（3）学习型组织理论与人力资本管理理论。美国管理学家彼得·德鲁克（1954）首次提出了人力资源的概念，他指出人是企业唯一真正的资源，人力资源具备其他所有资源所没有的主观能动性，随着知识经济时代的到来，人力资源在知识经济中发挥了越来越重要的作用。涂文涛、方行明等人（2003）认为人力资源管理与学习型组织之间是相互促进、相互影响的关系，学习型组织是人力资源开发与管理的目标，而人力资源开发与管理是实现学习型组织的必要手段，二者都是以人为核心，都是组织目标实现的依托。本文运用海底捞的案例，从人力资本管理的角度探析创建学习型组织。学习型组织的建立需要人力资源管理部门的支持，人力资源是创建学习型组织的重要基础之一。
三、海底捞的人力资源管理
餐饮行业属于劳动密集型产业，从事餐饮行业的服务人员主要以初中或高中学历为主，文化水平普遍偏低，企业缺乏对员工的培训、激励机制。而由于日常工作压力大、强度高，再加上餐饮企业也鲜能给员工提供良好的福利保障和服务，这不仅导致在整个行业内服务人员流动率高，员工往往辞了一家饭店的工作又去到下一家饭店工作，员工本人缺乏学习上进的积极性，服务态度一般，同时这也增加了企业的人力资源管理成本，服务质量不稳。董事长张勇说：“我觉得一个餐饮企业的人力资源体系是非常重要的，把人力资源体系打造好之后，会形成一个由下而上的文化，他们会努力去做。我想这会成为我们海底捞未来的一个核心竞争力。”海底捞把人力资源管理提升到了企业核心竞争力的战略高度，这在整个餐饮行业中是独树一帜的。海底捞人力资源管理典型的做法包括：（1）独特的员工要求标准与培育机制。海底捞的员工必须是勤奋，认真工作的人，但是对身高、长相和学历无严格要求。海底捞实行传帮带的特殊培训机制，每一位新的员工被指定一位师傅进行培训，员工可以在真实环境中体会和感受到海底捞的企业文化和工作氛围，学会自主学习。而一般的餐饮企业则对身高、长相有要求，且没有系统的员工培训。（2）薪酬待遇和福利保障。海底捞为员工提供高于行业水平的薪酬待遇以及吃、住、玩、托、假等方面的完善高福利保障政策。如居住环境温馨的员工宿舍配备专人打扫卫生、公寓内配备电视、上网电脑；为领班以上的管理人员父母每月发放养老金，建立私营学校，海底捞员工的子女可以免费上学；为员工提供婚假、产假、丧假等不同类型的带薪假期和休假补贴，让员工把海底捞当成第二个家。一般的餐饮企业即使提供了较高水平薪酬待遇，也不能提供如此全面的福利保障，且不能长久有效的实施下去。（3）充分授权。将权力下放给一线员工，一线员工根据自我判断拥有是否行使打折权和免单权，每一位员工都能以管理员的身份工作，增加了员工工作的积极性，同时也提升了顾客的满意度，一般的餐饮企业的员工完全是命令的执行者。曾经有其他餐饮行业的管理层效仿海底捞的做法，他们也给一线员工充分授权，然而管理层发现大部分员工都滥用了被赋予的权力，饭店损失惨重。单独效仿海底捞的某一独特做法并不能起到良好的效果，这是因为海底捞的成功并不是通过单独的某一项措施是实现的，这更加验证了彼德·圣吉的五项修炼模型，系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景以及团队学习之间相互影响，缺一不可，单凭一项是不能发挥学习型组织的作用。（4）公平的晋升机制。管理层除了财务总监和工程总监以外，所有的岗位都从企业内部选拔，且无论岗位高低都要求都必须从服务员做起，不同岗位的员工拥有管理晋升、技术晋升、后勤晋升三条渠道，学历不是必要条件，每个人都有公平的向上流动的机会，保持一线员工的管理层的活力，而普通的餐饮企业的服务员很少有向上流动的机会。（5）鼓励创新。鼓励员工在工作中不断学习、自主创新，建立管理层与一线员工顺畅的沟通渠道，大胆接受员工的建议并付诸实践，公司对提供发挥有效作用建议的员工提供物质和精神上的奖励。那些被广为称赞的发套、眼镜布、手机袋、等待区棋牌等细节服务都来自于员工的建议，这大大提高了员工的学习积极性，也使公司不断改善变得更好。 四、人力资源管理基础上的学习型组织
总的来说，海底捞的人力资源管理模式真正做到了以人为本，注重打造“用脑”做事的员工，将员工当作家人来看待，给予了员工真正的安全感，使员工对企业产生了认同感和归属感。通过全方位、高水平的人力资源管理措施，海底捞保障了其内部的学习型组织的建立和高效运转，而学习型组织的高效运转则促成了海底捞一系列差异化服务的形成。员工进入海底捞之后，个人从内心感受到了自己与其他员工甚至高层同样的平等对待，工作中被赋予了充分的权利和鼓励创新，生活中个人和家庭都受到了企业的完善保障，业余时间能够接受免费接受公司的技能培训，这些措施完全使得员工从原有的自卑心理中解放出来，改变了员工的心智模式，扩展了员工的思维模式，重新激发了员工的学习兴趣，让他们认识到自身的潜质，渴望实现自我超越。基层员工运用自己的大脑智慧，针对不同服务客人提供差异化的个性服务，并将自己的好的想法在员工内部交流沟通，并在全店推广，不同地区不同店铺之间能够实现信息共享，交流经验，企业的竞争力也得以在发展中稳步提升。
高效率的学习与交流以及与企业目标趋同的共同愿望，使得海底捞的员工具备了超强的执行力，即使在每天高强度的工作量下都能够对每一位顾客报以最真诚的态度；提高了员工的主动性，在工作过程中能够自主思考，提供差异性的特色服务，在出色完成本职工作的同时还能够帮助其他员工，提出自己在工作中发现的问题；员工对企业有着很高的忠诚度，不为同行其他企业的高薪待遇邀请所动，企业内部的离职率低于行业平均水平，员工时刻把企业的良好发展当作自己的一份责任和义务，个人也在工作得到了锻炼，在学习型组织中通过学习和交流实现了自我提升，完成自我超越，员工在完成自我超越的同时，更创造了海底捞独一无二的“变态”差异性服务，使海底捞在社会趋于标准化服务的麦当劳化潮流中逆流而上，成为行业内最具有竞争力企业。
参 考 文 献
[1]杨铁锋.海底捞你学得会[M]，.北京：人民邮电出版社，2011
[2]黄铁鹰.海底捞你学不会[M].北京：中信出版社，2011（3）
[3]黄铁鹰，梁钧平，潘洋.“海底捞”的管理智慧[J].哈佛商业评论.2009（4）
[4]王永强，张勇.人力资源将是海底捞核心竞争力.经理人网.
http：//www.sino-manager.com/2012322_32379_p1.html 2012-3-22
[5]乔治·里茨尔.顾建光译.社会的麦当劳化——对变化中的当代社会生活特征的研究[M].上海：译文出版社，1999（11）
[6]沈梅.试论知识经济条件下企业学习型组织的建立[J].图书情报知识.
2003（2）