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美国管理行为和领导力专家科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化的公司。而企业的经营业绩主要来源于部门绩效，部门绩效又是员工绩效的集中反映。因而，通过企业文化来提高部门绩效具有重要意义。
中层管理者作为部门的负责人，要使企业文化对部门绩效起作用，就必须先了解影响绩效的主要因素。绩效主要受以下四个因素影响(见图1)：一是环境，二是机会，三是能力，四是激励。如能通过企业文化来正确引导这四个因素，必然会促进员工绩效的提高，进而增强部门绩效。
第一，营造环境，中层管理者身体力行地营造部门工作氛围。部门的工作氛围主要体现在管理风格和部门员工之间的关系上。因而中层管理者先要了解部门现在主导的文化是市场绩效文化、层级规范文化，还是团队支持文化、灵活变革文化，再结合企业文化的未来定位，明确部门未来调整的方向。这样，中层管理者就可以给自己进行角色定位，是做推动者、革新者，还是做竞争者、协调者，并在部门形成相应的管理风格。同时根据部门业务的相关性，在协作、竞争、创造、控制等方面有所侧重，从而界定员工之间的关系是侧重团队协同还是个人提升等等。而在营造部门工作氛围时，中层管理者要成为实践的倡导者、行动者、维护者。
第二，明确机会，将企业的愿景与个人目标结合起来。企业文化中的使命和愿景就是企业长远的发展目标，也是企业全体员工的希望所在。中层管理者要让部门员工了解企业愿景与部门目标的关系，就是先要了解愿景如何转化为相应的战略和关键的企业行为，企业如何以此战略和关键行为为指导，要求每个部门形成自身的行动计划或职能战略。在此基础上中层管理者帮助部门员工参与制定个人的近期任务和远期目标，并要求个人对此目标负有责任，明示是企业作为绩效评估的基础，同时与相关部门一起为员工进行职业生涯规划。这样，通过将企业的发展与个人的发展结合起来，提供给员工努力工作可能得以实现的机会，也使员工明白“该做什么”。例如，只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么才能做得切合实际，才能符合公司的战略目标。几经修改之后，你其实就和企业立下了一个一年期的军令状，也是在为自己寻找机会。
第三，增强能力，针对部门特点进行核心价值观培训。首先中层管理者应知道不同部门对企业文化的需求不一样：营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广广告公关等方面的内容；人力资源部门需要了解如何将企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作进行有机结合；生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节；财务部门则需要了解企业文化在投资、融资、预决算管理、成本控制等方面的应用；其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。其次是采用个人技能评估工具对个人能力进行评估，以确定哪些管理能力需要提高。明确了方向后，再制定提升计划，哪些管理能力要特别加强，有什么行动可以帮助提高能力等等，通过不断地学习与改变，被评估人的管理能力就一定能提升。中层管理要以核心价值观为主线，选择出与部门相关的关键行为准则、关键行为规范，对员工进行培训，达到员工理解“如何做”的目的。要根据部门业务相关性，对能力培训方式进行选择，如相关性很差的业务则以个人提升为主，相关性很强的业务则以团队共同参与为主。
第四，正向激励，做好个人绩效评估和完善奖酬制度。激励在绩效提高中有非常重要的作用，而企业文化要求在激励中做到：一是绩效评估不仅要考评结果，还要考评行为。与愿景和价值观相结合的个人目标为绩效评估提供了总体框架，在部门中既要评估做了“什么”(愿景与绩效)，还要评估“如何”做的(价值观)。二是建立和完善部门的奖酬制度，奖酬制度与企业文化相一致。现在很多企业都提倡团队合作的精神，相应的分配制度就要体现团队合作导向，在决定个人报酬时不仅要考虑员工个人在岗位上做出的贡献，还要考虑员工所在部门的整体业绩表现。这种个人绩效和部门绩效相结合决定个人报酬的薪酬管理制度，清晰地体现了企业倡导团队合作的导向。
中层管理者作为部门的负责人，要使企业文化对部门绩效起作用，就必须先了解影响绩效的主要因素。绩效主要受以下四个因素影响(见图1)：一是环境，二是机会，三是能力，四是激励。如能通过企业文化来正确引导这四个因素，必然会促进员工绩效的提高，进而增强部门绩效。
第一，营造环境，中层管理者身体力行地营造部门工作氛围。部门的工作氛围主要体现在管理风格和部门员工之间的关系上。因而中层管理者先要了解部门现在主导的文化是市场绩效文化、层级规范文化，还是团队支持文化、灵活变革文化，再结合企业文化的未来定位，明确部门未来调整的方向。这样，中层管理者就可以给自己进行角色定位，是做推动者、革新者，还是做竞争者、协调者，并在部门形成相应的管理风格。同时根据部门业务的相关性，在协作、竞争、创造、控制等方面有所侧重，从而界定员工之间的关系是侧重团队协同还是个人提升等等。而在营造部门工作氛围时，中层管理者要成为实践的倡导者、行动者、维护者。
第二，明确机会，将企业的愿景与个人目标结合起来。企业文化中的使命和愿景就是企业长远的发展目标，也是企业全体员工的希望所在。中层管理者要让部门员工了解企业愿景与部门目标的关系，就是先要了解愿景如何转化为相应的战略和关键的企业行为，企业如何以此战略和关键行为为指导，要求每个部门形成自身的行动计划或职能战略。在此基础上中层管理者帮助部门员工参与制定个人的近期任务和远期目标，并要求个人对此目标负有责任，明示是企业作为绩效评估的基础，同时与相关部门一起为员工进行职业生涯规划。这样，通过将企业的发展与个人的发展结合起来，提供给员工努力工作可能得以实现的机会，也使员工明白“该做什么”。例如，只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么才能做得切合实际，才能符合公司的战略目标。几经修改之后，你其实就和企业立下了一个一年期的军令状，也是在为自己寻找机会。
第三，增强能力，针对部门特点进行核心价值观培训。首先中层管理者应知道不同部门对企业文化的需求不一样：营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广广告公关等方面的内容；人力资源部门需要了解如何将企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作进行有机结合；生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节；财务部门则需要了解企业文化在投资、融资、预决算管理、成本控制等方面的应用；其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。其次是采用个人技能评估工具对个人能力进行评估，以确定哪些管理能力需要提高。明确了方向后，再制定提升计划，哪些管理能力要特别加强，有什么行动可以帮助提高能力等等，通过不断地学习与改变，被评估人的管理能力就一定能提升。中层管理要以核心价值观为主线，选择出与部门相关的关键行为准则、关键行为规范，对员工进行培训，达到员工理解“如何做”的目的。要根据部门业务相关性，对能力培训方式进行选择，如相关性很差的业务则以个人提升为主，相关性很强的业务则以团队共同参与为主。
第四，正向激励，做好个人绩效评估和完善奖酬制度。激励在绩效提高中有非常重要的作用，而企业文化要求在激励中做到：一是绩效评估不仅要考评结果，还要考评行为。与愿景和价值观相结合的个人目标为绩效评估提供了总体框架，在部门中既要评估做了“什么”(愿景与绩效)，还要评估“如何”做的(价值观)。二是建立和完善部门的奖酬制度，奖酬制度与企业文化相一致。现在很多企业都提倡团队合作的精神，相应的分配制度就要体现团队合作导向，在决定个人报酬时不仅要考虑员工个人在岗位上做出的贡献，还要考虑员工所在部门的整体业绩表现。这种个人绩效和部门绩效相结合决定个人报酬的薪酬管理制度，清晰地体现了企业倡导团队合作的导向。