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摘要：在建设工程行业竞争日趋激烈，行业利润水平下降的现实压力下，实现项目利润最大化，是企业实施项目管理的目标，承包商在EPC这种先进的管理模式的运行过程中，要科学谋划，制定EPC模式下的成本控制方案，以推动企业更好更快发展。本文结合多个项目的成本控制经验，对EPC项目管理进行了研究，具有一定的参考意义。
关键词：EPC项目成本控制具体措施
中图分类号：F406.72 文献标识码： A
在EPC项目中（以下简称项目）,成本是各项费用支出的总和，反映的是已发生费用支出的情况,这就决定了成本控制必须有详细的成本计划，完善的成本控制手段，对各项费用支出进行事前控制，而不是在事后进行反映，所以项目成本控制应该是一个计划控制的过程，同样有着事前分析、事中控制、事后分析以及信息反馈这样一个过程。下面，就项目成本控制中常遇到的问题，有针对性的加以探讨。
1从投标开始，走好项目成本控制的第一步
项目执行过程中，会发生一些投标报价中没有的费用支出，从而导致了项目成本的增加。這种情况在项目管理中并不少见，究其原因还是在报价过程中对招标文件及设计图纸研究不够透彻，对项目所在地的环境不了解以及报价过程中少算、漏算各项支出造成的。所以，项目成本控制的第一步需要从投标开始，详细的研究招标文件及图纸等资料，通过各种渠道获取当地的投资环境，包括了解项目所在地的法律、法规，当地的宗教文化背景、社会状况、经济状况、民风民俗、自然环境等。一个社会稳定、法制健全、经济发展迅速、自然条件良好的国家和地区对投资者是有很大吸引力的，投资人承担的风险相对要小的多，报价过程中可以减少由此引起的风险支出。反之，则需要在投标报价时就予以考虑相关的风险支出。
详细而又全面的成本项目对报价工作来说是至关重要的。为避免报价过程中少算、漏算，借鉴相同或类似项目的经验、加强不同管理部门的审核是完全必要的。
2从管理着手，加强全面的成本计划控制工作
2.1成本控制要与项目计划相结合
就项目管理而言，一份详细可行的项目计划是成本控制的坚实基础。成本的计划管理就是要根据项目计划进展和需求逐步提供项目所需的人、财、物，以达到各项资源的合理分配和利用，在满足项目进展需求的情况下，合理利用有限资源，充分节约各项成本支出。
2.2成本控制要密切结合项目合同和实际
项目成本控制过程中，大到设计、采购、施工、试运支出，小到为项目的后勤服务、办公支出、业主费用等，不足一而列，都应该被全面的、分类别的罗列出来，并结合项目进度计划制定详细的成本支出计划、成本预算，以计划为导向，指引具体的成本控制工作。
2.3加强成本的过程控制工作
要尽量的按照成本开支计划，结合项目进度计划，合理的控制各项成本支出，使成本控制工作做到有计划、按步骤的实施，达到在项目建设过程中的控制目的。
2.4加强成本的分析工作
对成本控制工作的分析，不仅仅是简单的将发生的成本列示出来，或与计划的对比形成一个数字。成本分析要针对每一个成本项目，尤其是那些与成本计划偏差较大的支出项目，详细分析偏差形成的原因，是否可以采取措施消除或降低这种原因的影响等等。
3强化成本控制意识，分阶段从源头控制项目成本
3.1设计源头的成本控制
设计工作不仅是采购和施工工作的前提，也是成本控制的一项源头工作，加强设计管理、严格设计图纸的审核过程，会为成本控制工作提供有力的保障。
从成本的支出情况来看，占成本主导地位的是采购成本，一般能占到项目成本的60%左右，其次是施工成本，一般能占到成本的30%-40%左右，设计仅是很小的一部分，仅占5%左右，甚至更少。它如何成为成本控制的一项源头工作的呢？首先，项目的最终验收是有合同要求的，只要能达到合同要求的标准，就是一个合格的项目。这就决定了所有的设计工作必须围绕这个终极目标来进行。
其次，采购与施工工作是以设计文件的要求开展各自的工作的，可以说，设计工作就是采购和施工工作的指引。
通过这两点可以看出，设计工作不仅是一个项目工作的开端，同时也自始至终地贯穿了整个项目，它的地位，不能因为其所发生的直接支出少而被忽视的。
就设计工作自身而言，作为项目工作的开端，设计目标的合理性以及设计工作的完成时间都对项目随后的采购和施工等一系列工作的开展产生影响，从而对时效成本产生影响。有步骤、按计划、按程序的设计工作无疑会节约大量的时效成本支出。
对采购工作来说，设备选型、材料质量的高低、数量的多少都会直接决定和影响着设备、材料采购的直接成本，甚至是不同的生产厂商及生产周期的选择，会影响到未来的运输、清关等工作，这些构成了采购的直接成本。如果从设计之初，就能考虑到这些影响因素，在满足合同最终要求的前提下，不盲目提高设备、材料的品质，合理计算消耗量，考虑生产厂商的地理位置对后续运输工作的影响等因素，就能从源头上为项目节约大量的开支，虽然这种开支当时是不可见的，但如果不加以考虑，待其形成成本时，便是一笔巨大的支出。
对于施工来说，也是同样的道理。在能满足合同要求的前提下，最简单的设计、最快捷和合理的施工方案应当被作为首选。简单和快捷往往意味着成本的节约、时间的缩短，可以节约大量的人、财、物以及时效成本的支出。当然，合同的要求一定要被始终放在最前列。
3.2采购阶段的的成本控制
采购成本一向都是项目成本的主体，被作为项目成本控制的核心内容。在项目管理过程中，重点工作大都放在了生产厂商的选择、价格的确认、采购合同的签署、订单的下达、材料的运输等方面，因为这些对项目工期及主要成本的影响是最大的。但从成本控制的角度来说，物资清关、现场管理以及厂商的现场服务等工作却在不经意间会对成本产生巨大影响。
物资的清关工作是国际采购过程中经常遇到的一个过程，因受项目所在国或地区的法律、法规的影响，在实际清关过程中会遇到很多意想不到的问题，从而延长了清关时间，致使设备和材料不能按计划要求抵达施工现场，不仅对工期造成严重影响，也因此增加了大量的货物滞港费用、项目时效成本，甚至会因合同延期而支付的违约金等。所以，作为采购工作的一个重要环节，清关工作需要引起项目的足够重视。
在物资运抵施工现场后，面临着另外一个重要却又容易被忽视的问题——物资的现场管理工作。一般情况下，在严格的物资管理程序下，物资的出入库应该不是一个大问题，但项目的短期性以及人员配置的紧缺都对现场的物资管理是一个巨大的考验。严格办理各类物资的出入库手续是施工工作的有力保障，尤其对于项目来说，大部分物资的采购是按照设计用途和特定的目的进行的，需要按计划、有目的的使用，不能任施工人员随意领用，否则，可能会出现材料随意代用而致使真正需要的施工部位缺少甚至没有物资可用，从而给施工带来不利影响。所以，严格的物资管理程序对现场来说是必不可少的。现场物资管理，不仅要做到严格的物资出入库管理，还要建立定期的现场物资盘点制度。物资的盘点工作可以清晰的反映现场的物资实际情况，及时发现物资是否出现短缺或达到警戒水平，以便及早提醒相关部门查漏补缺进行补充采购，从而防止因关键工序作业的物资短缺造成项目的停工或延误施工。此项工作在项目施工后期及系统调试阶段尤为重要，稍有放松，便可能因为一块仪表或几个零件影响整个项目计划安排，不仅造成时效成本的增加，也可能因为单独采购所需物资而增加了采购成本。
4结语
项目的投资管理是一个复杂的过程，特别是EPC项目的总承包管理，涉及到项目的方方面面，涉及到项目管理团队的每个人，只有项目团队团结一致、共同努力，客观正确处理施工过程中发生的各项成本，相互之间做好必要的沟通交流，才能更有效地控制项目的成本，达到项目利润最大化的目标。
参考文献：
[1]娄建军.EPC项目成本控制探讨[J].城市建设理论研究，2011（15）
[2]殷建新.浅谈国际EPC项目成本控制的基本思路[J].中国产业，2011（6）
[3]许培,司展望.浅论建筑工程项目施工管理的创新[J].门窗，2013（1）
关键词：EPC项目成本控制具体措施
中图分类号：F406.72 文献标识码： A
在EPC项目中（以下简称项目）,成本是各项费用支出的总和，反映的是已发生费用支出的情况,这就决定了成本控制必须有详细的成本计划，完善的成本控制手段，对各项费用支出进行事前控制，而不是在事后进行反映，所以项目成本控制应该是一个计划控制的过程，同样有着事前分析、事中控制、事后分析以及信息反馈这样一个过程。下面，就项目成本控制中常遇到的问题，有针对性的加以探讨。
1从投标开始，走好项目成本控制的第一步
项目执行过程中，会发生一些投标报价中没有的费用支出，从而导致了项目成本的增加。這种情况在项目管理中并不少见，究其原因还是在报价过程中对招标文件及设计图纸研究不够透彻，对项目所在地的环境不了解以及报价过程中少算、漏算各项支出造成的。所以，项目成本控制的第一步需要从投标开始，详细的研究招标文件及图纸等资料，通过各种渠道获取当地的投资环境，包括了解项目所在地的法律、法规，当地的宗教文化背景、社会状况、经济状况、民风民俗、自然环境等。一个社会稳定、法制健全、经济发展迅速、自然条件良好的国家和地区对投资者是有很大吸引力的，投资人承担的风险相对要小的多，报价过程中可以减少由此引起的风险支出。反之，则需要在投标报价时就予以考虑相关的风险支出。
详细而又全面的成本项目对报价工作来说是至关重要的。为避免报价过程中少算、漏算，借鉴相同或类似项目的经验、加强不同管理部门的审核是完全必要的。
2从管理着手，加强全面的成本计划控制工作
2.1成本控制要与项目计划相结合
就项目管理而言，一份详细可行的项目计划是成本控制的坚实基础。成本的计划管理就是要根据项目计划进展和需求逐步提供项目所需的人、财、物，以达到各项资源的合理分配和利用，在满足项目进展需求的情况下，合理利用有限资源，充分节约各项成本支出。
2.2成本控制要密切结合项目合同和实际
项目成本控制过程中，大到设计、采购、施工、试运支出，小到为项目的后勤服务、办公支出、业主费用等，不足一而列，都应该被全面的、分类别的罗列出来，并结合项目进度计划制定详细的成本支出计划、成本预算，以计划为导向，指引具体的成本控制工作。
2.3加强成本的过程控制工作
要尽量的按照成本开支计划，结合项目进度计划，合理的控制各项成本支出，使成本控制工作做到有计划、按步骤的实施，达到在项目建设过程中的控制目的。
2.4加强成本的分析工作
对成本控制工作的分析，不仅仅是简单的将发生的成本列示出来，或与计划的对比形成一个数字。成本分析要针对每一个成本项目，尤其是那些与成本计划偏差较大的支出项目，详细分析偏差形成的原因，是否可以采取措施消除或降低这种原因的影响等等。
3强化成本控制意识，分阶段从源头控制项目成本
3.1设计源头的成本控制
设计工作不仅是采购和施工工作的前提，也是成本控制的一项源头工作，加强设计管理、严格设计图纸的审核过程，会为成本控制工作提供有力的保障。
从成本的支出情况来看，占成本主导地位的是采购成本，一般能占到项目成本的60%左右，其次是施工成本，一般能占到成本的30%-40%左右，设计仅是很小的一部分，仅占5%左右，甚至更少。它如何成为成本控制的一项源头工作的呢？首先，项目的最终验收是有合同要求的，只要能达到合同要求的标准，就是一个合格的项目。这就决定了所有的设计工作必须围绕这个终极目标来进行。
其次，采购与施工工作是以设计文件的要求开展各自的工作的，可以说，设计工作就是采购和施工工作的指引。
通过这两点可以看出，设计工作不仅是一个项目工作的开端，同时也自始至终地贯穿了整个项目，它的地位，不能因为其所发生的直接支出少而被忽视的。
就设计工作自身而言，作为项目工作的开端，设计目标的合理性以及设计工作的完成时间都对项目随后的采购和施工等一系列工作的开展产生影响，从而对时效成本产生影响。有步骤、按计划、按程序的设计工作无疑会节约大量的时效成本支出。
对采购工作来说，设备选型、材料质量的高低、数量的多少都会直接决定和影响着设备、材料采购的直接成本，甚至是不同的生产厂商及生产周期的选择，会影响到未来的运输、清关等工作，这些构成了采购的直接成本。如果从设计之初，就能考虑到这些影响因素，在满足合同最终要求的前提下，不盲目提高设备、材料的品质，合理计算消耗量，考虑生产厂商的地理位置对后续运输工作的影响等因素，就能从源头上为项目节约大量的开支，虽然这种开支当时是不可见的，但如果不加以考虑，待其形成成本时，便是一笔巨大的支出。
对于施工来说，也是同样的道理。在能满足合同要求的前提下，最简单的设计、最快捷和合理的施工方案应当被作为首选。简单和快捷往往意味着成本的节约、时间的缩短，可以节约大量的人、财、物以及时效成本的支出。当然，合同的要求一定要被始终放在最前列。
3.2采购阶段的的成本控制
采购成本一向都是项目成本的主体，被作为项目成本控制的核心内容。在项目管理过程中，重点工作大都放在了生产厂商的选择、价格的确认、采购合同的签署、订单的下达、材料的运输等方面，因为这些对项目工期及主要成本的影响是最大的。但从成本控制的角度来说，物资清关、现场管理以及厂商的现场服务等工作却在不经意间会对成本产生巨大影响。
物资的清关工作是国际采购过程中经常遇到的一个过程，因受项目所在国或地区的法律、法规的影响，在实际清关过程中会遇到很多意想不到的问题，从而延长了清关时间，致使设备和材料不能按计划要求抵达施工现场，不仅对工期造成严重影响，也因此增加了大量的货物滞港费用、项目时效成本，甚至会因合同延期而支付的违约金等。所以，作为采购工作的一个重要环节，清关工作需要引起项目的足够重视。
在物资运抵施工现场后，面临着另外一个重要却又容易被忽视的问题——物资的现场管理工作。一般情况下，在严格的物资管理程序下，物资的出入库应该不是一个大问题，但项目的短期性以及人员配置的紧缺都对现场的物资管理是一个巨大的考验。严格办理各类物资的出入库手续是施工工作的有力保障，尤其对于项目来说，大部分物资的采购是按照设计用途和特定的目的进行的，需要按计划、有目的的使用，不能任施工人员随意领用，否则，可能会出现材料随意代用而致使真正需要的施工部位缺少甚至没有物资可用，从而给施工带来不利影响。所以，严格的物资管理程序对现场来说是必不可少的。现场物资管理，不仅要做到严格的物资出入库管理，还要建立定期的现场物资盘点制度。物资的盘点工作可以清晰的反映现场的物资实际情况，及时发现物资是否出现短缺或达到警戒水平，以便及早提醒相关部门查漏补缺进行补充采购，从而防止因关键工序作业的物资短缺造成项目的停工或延误施工。此项工作在项目施工后期及系统调试阶段尤为重要，稍有放松，便可能因为一块仪表或几个零件影响整个项目计划安排，不仅造成时效成本的增加，也可能因为单独采购所需物资而增加了采购成本。
4结语
项目的投资管理是一个复杂的过程，特别是EPC项目的总承包管理，涉及到项目的方方面面，涉及到项目管理团队的每个人，只有项目团队团结一致、共同努力，客观正确处理施工过程中发生的各项成本，相互之间做好必要的沟通交流，才能更有效地控制项目的成本，达到项目利润最大化的目标。
参考文献：
[1]娄建军.EPC项目成本控制探讨[J].城市建设理论研究，2011（15）
[2]殷建新.浅谈国际EPC项目成本控制的基本思路[J].中国产业，2011（6）
[3]许培,司展望.浅论建筑工程项目施工管理的创新[J].门窗，2013（1）