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【摘要】文章通过对近年来高职院校突出的财务特征进行分析，提出加强内部控制等多项支持高职院校可持续发展的财务改革建议。
【关键词】可持续发展；高职院校财务；内部控制
一、高职院校特征及高职院校财务现状分析
（1）规模迅速扩张，预算内经费严重不足。我国高职院校由于其主要培养技能型专业人才，教学设备购置和更新成本较高，材料消耗费用较大，而其在经营过程中除学费收入外基本没有产生其他收入，且学费标准出于多方面考虑，多年来未增加，而政府又无力增加投入，致使教育资金日趋紧缺。（2）生源危机逐渐显现，预算外收入压力较大。在2004年，高等职业教育招生规模占到整个高等教育的47％～48％，2007年，这两部分学生人数达到了1:1；2008年，高职学生比占到了51％，第一次超过了本科院校。然而在2009年，虽然国家继续加大对职业教育的投入力度，高职的学生人数比重却下降为49％。也就是从2009年开始，中国的高职教育开始出现拐点。（3）财务重核算轻监督，职能单一。在日常的运行中，其以教学为中心，主要对主体发生的各项经济业务按照相关会计准则进行账务反映和处理。在财务部门的职能设计上，过分强调财务工作的服务性，导致监督和决策职能日渐淡化，管理部门主要关心资金是否到位、是否按时支付，对资金的使用过程和效果并未有效地评价和跟踪，财务工作一直维持在核算型财务阶段，难以向管理型财务转变。（4）支出结构不甚合理，资金使用效果有待提高。主要体现在：第一，重硬件轻软件。各院校对教学设备的购置和教学条件的改进上投入较多，但在教师的技能再培训与提高、科研能力的建设方面投入相对偏少。第二，硬件建设方面，可行性分析和前期设计工作不到位，没有建立有效的追责制度，对国家资金的使用缺乏统筹安排。第三，在实验室和其他教学硬件投入方面，存在大量重复性建设。第四，部分院校管理费用支出较大，严重压缩了教学方面的资金。个别院校存在铺张浪费现象，存在管理漏洞。
二、高职院校可持续发展下的财务内部控制建设
（1）控制环境建设。作为内部控制的第一要素，控制环境决定了组织的基调，设定了人们的控制意识。控制环境包括：高职院校的道德价值观、高职院校员工的能力、高职院校的领导哲学和风格、高职院校的管理授权和责任、组织开发员工的方法等。（2）组织规划控制。组织规划控制包括两个方面：其一，不相容职务分离。主要是货币资金日常管理的职务分离、存货日常管理的职务分离（如存货的采购、保存、处理等活动）、固定资产管理的职务分离、工程建设中的职务分离、校办产业管理的职务分离等。其二，组织机构的相互控制。具体要求是：各组织机构的职责权限必须得到授权，并保证在授权范围内的职权不受外界干预；每类经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门之间进行相互检查；在每项经济业务的检查中，检查者应保持相对独立，以保证被检查出的问题得以解决。（3）授权批准控制。授权批准有常规授权和特别授权两种形式；常规授权是对办理一般经济业务时权利等级和批准条件的规定，通常在单位的内部控制中予以明确；特别授权是对特别经济业务处理的权利等级和批准条件的规定。（4）预算控制。高职院校的预算管理是高校财务部门的重点工作，财务部门一般都设置专门科室对学校的预算收入、支出进行测算，对预算支出进行分配、控制，对收入支出结构进行分析，以便为学校领导和各有关方面决策提供信息。（5）风险控制。高职院校风险管理控制就是及时对高校经营中可能发生的风险进行预测、识别，并采取措施使风险降低。我国高校必须增强风险意识，加强风险管理。应借鉴国外高校的做法，设立专门的风险管理部门识别、评估并采取防范措施把风险降到最低。（6）业务活动过程控制。为配合高职院校教学科研活动，会发生筹资、投资、基建、采购、后勤、校办产业等多种经济活动。因此，应按照高校内部各种业务活动确定的程序、方法、操作规程和原则，建立各种管理制度与组织机构，并按照高校内部各个职能部门和人员的职责、权限、工作范围、任务和要求，建立自上而下的岗位责任制度。（7）制度文件控制。制度文件控制是指在业务处理过程中，把高校管理的要求、有关注意事项以及流程等，形成书面文件、规章制度。此外还应该建立监督评价机制等。
参考文献
[1]财政部．《企业内部控制存指引》
[2]安川金，董玲．高校预算管理体系树立研讨[J] ．山西高等学校社会科学学报．2006（7）
[3]曹娟娟．公办高校财务风险的制度成因及控制对策[J]．会计之友．2010（29）：37～39
[4]郭莉．企业财务风险的控制和管理[J]．企业导报．2009（10）：77
【关键词】可持续发展；高职院校财务；内部控制
一、高职院校特征及高职院校财务现状分析
（1）规模迅速扩张，预算内经费严重不足。我国高职院校由于其主要培养技能型专业人才，教学设备购置和更新成本较高，材料消耗费用较大，而其在经营过程中除学费收入外基本没有产生其他收入，且学费标准出于多方面考虑，多年来未增加，而政府又无力增加投入，致使教育资金日趋紧缺。（2）生源危机逐渐显现，预算外收入压力较大。在2004年，高等职业教育招生规模占到整个高等教育的47％～48％，2007年，这两部分学生人数达到了1:1；2008年，高职学生比占到了51％，第一次超过了本科院校。然而在2009年，虽然国家继续加大对职业教育的投入力度，高职的学生人数比重却下降为49％。也就是从2009年开始，中国的高职教育开始出现拐点。（3）财务重核算轻监督，职能单一。在日常的运行中，其以教学为中心，主要对主体发生的各项经济业务按照相关会计准则进行账务反映和处理。在财务部门的职能设计上，过分强调财务工作的服务性，导致监督和决策职能日渐淡化，管理部门主要关心资金是否到位、是否按时支付，对资金的使用过程和效果并未有效地评价和跟踪，财务工作一直维持在核算型财务阶段，难以向管理型财务转变。（4）支出结构不甚合理，资金使用效果有待提高。主要体现在：第一，重硬件轻软件。各院校对教学设备的购置和教学条件的改进上投入较多，但在教师的技能再培训与提高、科研能力的建设方面投入相对偏少。第二，硬件建设方面，可行性分析和前期设计工作不到位，没有建立有效的追责制度，对国家资金的使用缺乏统筹安排。第三，在实验室和其他教学硬件投入方面，存在大量重复性建设。第四，部分院校管理费用支出较大，严重压缩了教学方面的资金。个别院校存在铺张浪费现象，存在管理漏洞。
二、高职院校可持续发展下的财务内部控制建设
（1）控制环境建设。作为内部控制的第一要素，控制环境决定了组织的基调，设定了人们的控制意识。控制环境包括：高职院校的道德价值观、高职院校员工的能力、高职院校的领导哲学和风格、高职院校的管理授权和责任、组织开发员工的方法等。（2）组织规划控制。组织规划控制包括两个方面：其一，不相容职务分离。主要是货币资金日常管理的职务分离、存货日常管理的职务分离（如存货的采购、保存、处理等活动）、固定资产管理的职务分离、工程建设中的职务分离、校办产业管理的职务分离等。其二，组织机构的相互控制。具体要求是：各组织机构的职责权限必须得到授权，并保证在授权范围内的职权不受外界干预；每类经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门之间进行相互检查；在每项经济业务的检查中，检查者应保持相对独立，以保证被检查出的问题得以解决。（3）授权批准控制。授权批准有常规授权和特别授权两种形式；常规授权是对办理一般经济业务时权利等级和批准条件的规定，通常在单位的内部控制中予以明确；特别授权是对特别经济业务处理的权利等级和批准条件的规定。（4）预算控制。高职院校的预算管理是高校财务部门的重点工作，财务部门一般都设置专门科室对学校的预算收入、支出进行测算，对预算支出进行分配、控制，对收入支出结构进行分析，以便为学校领导和各有关方面决策提供信息。（5）风险控制。高职院校风险管理控制就是及时对高校经营中可能发生的风险进行预测、识别，并采取措施使风险降低。我国高校必须增强风险意识，加强风险管理。应借鉴国外高校的做法，设立专门的风险管理部门识别、评估并采取防范措施把风险降到最低。（6）业务活动过程控制。为配合高职院校教学科研活动，会发生筹资、投资、基建、采购、后勤、校办产业等多种经济活动。因此，应按照高校内部各种业务活动确定的程序、方法、操作规程和原则，建立各种管理制度与组织机构，并按照高校内部各个职能部门和人员的职责、权限、工作范围、任务和要求，建立自上而下的岗位责任制度。（7）制度文件控制。制度文件控制是指在业务处理过程中，把高校管理的要求、有关注意事项以及流程等，形成书面文件、规章制度。此外还应该建立监督评价机制等。
参考文献
[1]财政部．《企业内部控制存指引》
[2]安川金，董玲．高校预算管理体系树立研讨[J] ．山西高等学校社会科学学报．2006（7）
[3]曹娟娟．公办高校财务风险的制度成因及控制对策[J]．会计之友．2010（29）：37～39
[4]郭莉．企业财务风险的控制和管理[J]．企业导报．2009（10）：77