论文部分内容阅读
摘要：本文以浙江M服装进出口公司为例，以管理实践为基础，以系统解决问题的思路，力求在具体步骤和方法上实现突破，为众多民营企业提供可供借鉴的解决途径，从而有效提升企业的整体竞争力，为中国民营企业的健康持续快速发展注入新的力。
关键词：浙江M服装进出口公司；民营企业；管理瓶颈；系统化管理
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-00-01
一、民营企业管理方面存在的主要问题及其表现
M公司始建立于1996年，是一家集生产，销售为一体的进出口服装公司，拥有员工100多人，主要承接各种内外贸订单，以OEM为主要经营方式，为国外几大知名品牌开发加工产品。跟绝大多数中小民营企业一样，经过十几年的发展，M公司取得跨越式发展的同时也遭遇了企业管理瓶颈，集中表现在以下几个方面：
（一）最直接最表像的管理瓶颈──人力资源短缺的瓶颈
公司在快速的发展过程中，在一次次上台阶，上规模，实现更高数量级的飞跃时，发现人力资源短缺，人力资源成为了公司发展的短板，制约了“企业木桶”水平线的提高。于是公司大力招募外部人才，同时也大力培养内部人才。但由于人才，特别是适合于本公司使用之人才，其贡献比之其投入，总有相当的滞后性，其需求比之其供给，总有相当的稀缺性，经常流失，致使公司总处于人力资源短缺的现状。
（二）最根本最复杂的管理瓶颈──规范管理体系的瓶颈
M公司管理体系很不规范，决策随意性极强，企业内家族成员遍布，部门设置缺乏科学制衡，却不乏处处制肘之事。岗位编制比例超强度配置，一人当作两人用，员工根本没有时间学习和上进。管理体系立意不高、气魄不大，不能吸引来人才，不能培养出人才，不能挽留住人才，也不能任用好人才，成为了人力资源短缺的根本原因。
（三）最容易忽视但十分关键的管理瓶颈──职能管理瓶颈
由于创业的艰辛和多年市场磨练，M企业管理层比较“重武轻文”，高度重视业务管理和业务开拓方面的投入，由于职能管理的经济效果很难直接体现，对职能管理──战略、人力资源、资本运作等领域不够重视，致使职能管理成为管理体系的薄弱环节，影响企业进一步开疆拓土、冲锋陷阵，变成“能攻不能守”“后方空虚”“支撑乏力”“粗放式经营”的局面。
二、民营企业管理瓶颈的主要成因
M企业之所以会存在难以逾越的管理瓶颈，并非企业没有进行过管理提升，也并不是企业没有管理改进的强烈愿望。相反，高层对企业管理改进的愿望十分强烈，管理提升的尝试千转百回，但最终仍然不能摆脱困境的影响，无法实现管理上的飞跃。深刻的思考这一问题存在的根本原因，主要是企业在管理改进过程中，都仅仅只强调了一个方面或几个有限局部，而没有将一个企业的整体和这个整体的一个相对较长的时期，作为管理改进的目标去研究、去挖掘、去持续推动，从而出现管理改进的反复。而所有反复的结果，都可能集中表现为历史管理问题的一种或多种情况的重现。这些反复出现的问题，便是我们要努力突破的管理瓶颈。
三、系统化管理是民营企业管理问题的解决之道
（一）实施基于固有基础上的组织变革
在M公司中进行组织变革时，应充分考虑家族、亲情、友情等因素，即通过设计新的组织构架、补充新的管理人员，对管理权限和责任进行重新分配，以保障各项工作能够有序开展，同时也确保组织能够平稳过渡。在这一过程中，一是需要形成相对规范的组织构架，固化大多数决策层、管理层的岗位和人员。二是要明确每个岗位的原则性职能，而并非需要立即将岗位职责明晰化。三是要注重招聘、培训新的管理人员（包括管理层和执行层），以实现整个团队的市场化和生命力。
（二）进行以重大事件和核心业务为导向的责任分解
在管理团队相对稳定的时候，即可将M公司中的重大事件和任务进行梳理，围绕每一件重大事件和任务的处理解决过程，从环节上分割，实现协调有力，可供监控、提高效率的目标，从而对责任和权利进行准确分解。在此基础上，对各个岗位的职责进行第一次细化，同时形成各个部门相对准确而细致的管理职能。在这个基础上，返回到管理层，对管理层的分工进行第一次完整而精确的定义。
（三）建立以具体事件和任务为内容的目标考核体系
明确M公司中每个部门的职能和每个管理岗位的职责，即可按照实际情况，责成每个岗位提出该岗位需要完成的具体事件和关键任务，形成岗位主要任务列表。按照时间顺序，以月份为单位，编制工作计划，同时也以月份为单位实施考核。该计划可以以周为单位检查、汇报、修订、落实，以半月为单位预检、督促；以季度为单位评估绩效，以半年、年度为单位进行经济分析，改善管理。在公司中导入考核体系并对管理层的分工和各个部门的职能、各个岗位的职责进行第二次调整，以保障考核机制能够在企业中顺利实施和各个岗位职责的有效落实。未经测量的评价是模糊的，未经量化的指标是难以测量的。因此，考核指标需要尽可能量化，可供测量。
（四）建设简明而操作性强的管理制度
公司在发展过程中，形成了一些管理制度和管理习惯，在组织变革阶段，既要对现行管理制度进行简易化修订，重点是建设和推行一些操作性制度及流程、表单，满足企业规范化管理的需求，也要对可以保留的管理习惯进行制度化表现，使企业管理尽可能避免落入单个员工管理习惯的误区之中。这些制度，基本上是对一至三项工作的制度化总结，也是对公司原有制度的系统修订。在这个阶段，必须明确公司已经废止的制度目录和企业新的制度体系。截止此时，公司如果未出现重大业务调整，基本可以满足公司一至两年内的管理要求，保障企业能够安全运营。
参考文献：
[1]胡锦玉.中小民营企业内部管理存在的问题与对策[J].新东方，2008.
[2]李镇生.制约中小企业成长的管理问题对策分析[J].市场周刊（新物流），2008.
[3]王琦.我国中小企业发展的问题与对策研究[J].现代经济信息，2008.
[4]沈辉.转型时期中小企业管理发展策略研究[J].科技视野，2012.
[5]魏东，王珉.中国企业管理创新现状及展望[J].中国工业经济，2008.
[6]刘光明.企业文化[M].北京：经济管理出版社，2004.
关键词：浙江M服装进出口公司；民营企业；管理瓶颈；系统化管理
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-00-01
一、民营企业管理方面存在的主要问题及其表现
M公司始建立于1996年，是一家集生产，销售为一体的进出口服装公司，拥有员工100多人，主要承接各种内外贸订单，以OEM为主要经营方式，为国外几大知名品牌开发加工产品。跟绝大多数中小民营企业一样，经过十几年的发展，M公司取得跨越式发展的同时也遭遇了企业管理瓶颈，集中表现在以下几个方面：
（一）最直接最表像的管理瓶颈──人力资源短缺的瓶颈
公司在快速的发展过程中，在一次次上台阶，上规模，实现更高数量级的飞跃时，发现人力资源短缺，人力资源成为了公司发展的短板，制约了“企业木桶”水平线的提高。于是公司大力招募外部人才，同时也大力培养内部人才。但由于人才，特别是适合于本公司使用之人才，其贡献比之其投入，总有相当的滞后性，其需求比之其供给，总有相当的稀缺性，经常流失，致使公司总处于人力资源短缺的现状。
（二）最根本最复杂的管理瓶颈──规范管理体系的瓶颈
M公司管理体系很不规范，决策随意性极强，企业内家族成员遍布，部门设置缺乏科学制衡，却不乏处处制肘之事。岗位编制比例超强度配置，一人当作两人用，员工根本没有时间学习和上进。管理体系立意不高、气魄不大，不能吸引来人才，不能培养出人才，不能挽留住人才，也不能任用好人才，成为了人力资源短缺的根本原因。
（三）最容易忽视但十分关键的管理瓶颈──职能管理瓶颈
由于创业的艰辛和多年市场磨练，M企业管理层比较“重武轻文”，高度重视业务管理和业务开拓方面的投入，由于职能管理的经济效果很难直接体现，对职能管理──战略、人力资源、资本运作等领域不够重视，致使职能管理成为管理体系的薄弱环节，影响企业进一步开疆拓土、冲锋陷阵，变成“能攻不能守”“后方空虚”“支撑乏力”“粗放式经营”的局面。
二、民营企业管理瓶颈的主要成因
M企业之所以会存在难以逾越的管理瓶颈，并非企业没有进行过管理提升，也并不是企业没有管理改进的强烈愿望。相反，高层对企业管理改进的愿望十分强烈，管理提升的尝试千转百回，但最终仍然不能摆脱困境的影响，无法实现管理上的飞跃。深刻的思考这一问题存在的根本原因，主要是企业在管理改进过程中，都仅仅只强调了一个方面或几个有限局部，而没有将一个企业的整体和这个整体的一个相对较长的时期，作为管理改进的目标去研究、去挖掘、去持续推动，从而出现管理改进的反复。而所有反复的结果，都可能集中表现为历史管理问题的一种或多种情况的重现。这些反复出现的问题，便是我们要努力突破的管理瓶颈。
三、系统化管理是民营企业管理问题的解决之道
（一）实施基于固有基础上的组织变革
在M公司中进行组织变革时，应充分考虑家族、亲情、友情等因素，即通过设计新的组织构架、补充新的管理人员，对管理权限和责任进行重新分配，以保障各项工作能够有序开展，同时也确保组织能够平稳过渡。在这一过程中，一是需要形成相对规范的组织构架，固化大多数决策层、管理层的岗位和人员。二是要明确每个岗位的原则性职能，而并非需要立即将岗位职责明晰化。三是要注重招聘、培训新的管理人员（包括管理层和执行层），以实现整个团队的市场化和生命力。
（二）进行以重大事件和核心业务为导向的责任分解
在管理团队相对稳定的时候，即可将M公司中的重大事件和任务进行梳理，围绕每一件重大事件和任务的处理解决过程，从环节上分割，实现协调有力，可供监控、提高效率的目标，从而对责任和权利进行准确分解。在此基础上，对各个岗位的职责进行第一次细化，同时形成各个部门相对准确而细致的管理职能。在这个基础上，返回到管理层，对管理层的分工进行第一次完整而精确的定义。
（三）建立以具体事件和任务为内容的目标考核体系
明确M公司中每个部门的职能和每个管理岗位的职责，即可按照实际情况，责成每个岗位提出该岗位需要完成的具体事件和关键任务，形成岗位主要任务列表。按照时间顺序，以月份为单位，编制工作计划，同时也以月份为单位实施考核。该计划可以以周为单位检查、汇报、修订、落实，以半月为单位预检、督促；以季度为单位评估绩效，以半年、年度为单位进行经济分析，改善管理。在公司中导入考核体系并对管理层的分工和各个部门的职能、各个岗位的职责进行第二次调整，以保障考核机制能够在企业中顺利实施和各个岗位职责的有效落实。未经测量的评价是模糊的，未经量化的指标是难以测量的。因此，考核指标需要尽可能量化，可供测量。
（四）建设简明而操作性强的管理制度
公司在发展过程中，形成了一些管理制度和管理习惯，在组织变革阶段，既要对现行管理制度进行简易化修订，重点是建设和推行一些操作性制度及流程、表单，满足企业规范化管理的需求，也要对可以保留的管理习惯进行制度化表现，使企业管理尽可能避免落入单个员工管理习惯的误区之中。这些制度，基本上是对一至三项工作的制度化总结，也是对公司原有制度的系统修订。在这个阶段，必须明确公司已经废止的制度目录和企业新的制度体系。截止此时，公司如果未出现重大业务调整，基本可以满足公司一至两年内的管理要求，保障企业能够安全运营。
参考文献：
[1]胡锦玉.中小民营企业内部管理存在的问题与对策[J].新东方，2008.
[2]李镇生.制约中小企业成长的管理问题对策分析[J].市场周刊（新物流），2008.
[3]王琦.我国中小企业发展的问题与对策研究[J].现代经济信息，2008.
[4]沈辉.转型时期中小企业管理发展策略研究[J].科技视野，2012.
[5]魏东，王珉.中国企业管理创新现状及展望[J].中国工业经济，2008.
[6]刘光明.企业文化[M].北京：经济管理出版社，2004.