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成本差异化已经不是推动思科向前发展的主要力量
当众多跨国企业纷纷选择将生产和服务外包给亚洲国家时，思科却跳脱了成本节约的框架，宣布在印度建立大型研发中心，以实施全球化的品牌战略。
思科首席全球化官威姆·艾尔富兰克指出，成本差异化能够为思科带来额外的收益，但已不是推动企业向前发展的主要力量。在未来两年内，思科计划在印度总共投入12亿美元兴建全球化中心。这一举措不仅有利于当地经济、技术的发展，也能够极大地提高思科的创新能力，为思科营造全球竞争优势。
“我们得出的结论是，思科必须跳脱框架，重新思考”，艾尔富兰克在接受《Instead Knowledge》杂志采访时谈到，“思科必须要在本质上有所改变”。
转变运营模式
“在我们看来，亚洲几乎是一块尚未开垦的处女地。它并不像其他地区那样充斥着大量的研究基地或实验遗址，而是处处充满着机会与活力”，艾尔富兰克同时指出，印度每月增加的手机用户达到八百万；并且随着城市化进程的加快，将会有大约两亿的印度人口迁居城市、开立银行账户。 “传统的模式是先将产品和服务出口，再根据出口地的情况实行本地化”，艾尔富兰克认为，“这样的模式是完全错误的。我们应该切实根据当地的实际情况来设计产品和服务。随后，在关联性足够强的情况下，再将产品和服务出口到更加成熟的市场。”
思科计划将公共业务部门设在新加坡，将制造中心建在上海和芝加哥，并将财务部门设于伦敦、纽约和迪拜。
公司内部对在印度设立全球化中心仍存在些许疑惑，但艾尔富兰克指出，印度拥有大量工程、数学等方面的专业人才，为思科专注于创新和研发提供了绝好的条件。“我们将在印度开发适合当地实际情况的产品和服务，并使其覆盖亚太、中东及非洲等地区。这些服务包括：智能型建筑解决方案、移动功能应用、文盲网页等等。随着时间的推移，我们也可能将这些产品和服务再返运出口至西方国家。”
选择印度
作为集团高级副总裁兼首席全球化官的艾尔富兰克已于去年年初前往位于印度班加罗尔的IT实验室开展工作。他说，思科选择印度的一个主要原因在于其地理位置的优越性。从美国飞往印度大约需要12小时，“一天24小时中，你可以花上12个小时在印度以外的地区运筹帷幄，再利用另外12小时通过美国总部及印度全球化中心来统领全球。以班加罗尔为中心辐射开去，只需四个小时的飞行，你的行程就能覆盖全球人口的70%，同时也是全球未来GDP增长的70%。”
除了高速的经济发展和活跃的创新意识，印度的另一个优势在于其充足的人才储备。这一点对于思科这样的高科技公司具有很强的吸引力，尤其是在全球其他地区纷纷出现人口老龄化严重、技术人才青黄不接等问题的情况下。
“因此我们选定印度作为思科的全球化中心。”艾尔富兰克指出，2007年，印度本土的五家顶尖IT企业，包括Wipro、Infosys及Tata等，一共雇佣了10万余名员工。
“为了更好地抓住出口机会，同时进一步推广我们的因特网生态系统，公司最终决定在印度投资12亿美元兴建全球化中心。思科将以这个中心为焦点，将业务拓展至中东、亚太及非洲等地区。”
决策权下放
目前，思科在印度拥有3000名员工。始建于班加罗尔的全球化中心一期工程竣工后，预计可容纳员工1200余名。二期工程将于2009年10月竣工，届时又会有2000名新员工加入。“我们的承诺是吸引最优秀的人才”，艾尔富兰克谈到，“优秀人才又会带来更优秀的人才。将所有的人才进行有效整合，才能最终发挥出最大的效用。这是每个企业必须具备的远见卓识。同时，我们还应在充分利用科学技术的基础上实现集中化、专业化的发展。”
思科计划在印度各新兴市场内设立销售点，并通过有效整合以形成灵活的销售网络，其目的是在开展产品和服务研发的同时建立起良好的客户关系。“对于来自马来西亚或是沙特阿拉伯的客户，我们凭什么说服他们坐二十几小时飞机到加州来见我们的领导团队呢？我们必须着手实施全球化的品牌战略，这也是思科印度全球化中心的终极目标所在。”
为了使集团上下更好地适应全球化中心所带来的改变 ，思科还将原本集中于管理层的决策权进行了层层下放，尽管这意味着完全脱离思科一直以来实行的“指挥—控制”模式。“这就好比是60年前”， 艾尔富兰克谈到，“既然公司将员工外派出去，就必须绝对地相信他们。现在有很多企业仍然采取传统的‘指挥—控制’模式，但是对思科来说，权力下放与团队协作已是当务之急，刻不容缓。”
注： 本文来自《Instead Knowledge》，由《纽约时报》和Grand China Publishing House提供中文简体字版权。