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【摘 要】BPR(业务流程再造)是当前管理学领域非常有争议的话题。本文对BPR的实施状况进行了研究,并结合其特点提出了几点实施建议。
【关键词】BPR; 实施现状; 建议
中图分类号:C931 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)05-0250-01
BPR是20世纪末新兴的管理学概念,在其短短的十几年历史中,其应用状况,正如Rosenthal和Wade所说,“伴随着巨大的成功与巨大的失败”。那么,曾一度风靡全球的BPR在我国的实施现状如何呢,其今后的发展又该怎样?
1 基本概念
1.1 定义
BPR是Business Process Reengineering的缩写,定义为:“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性的重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善,使得企业能最大限度适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。
简言之,BPR为:彻底颠覆原有的企业流程与组织架构,利用信息技术重新设计企业的管理模式及运作流程,以获得绩效上的重大改善。
1.2 常见模式
(1) 迈克尔•哈默的四阶段模式
阶段1:确定再造队伍。产生再造领导人,任命流程主持人,任命再造总管,组建指导委员会,组织再造小组。
阶段2:寻求再造机会。选择要再造的业务流程,确定流程的顺序,了解客户需求和分析流程。
阶段3:重新设计流程。召开重新设计会议,运用各种思路和方法重构流程。
阶段4:着手再造。向员工说明再造理由,前景宣传,实施再造。
(2) 乔•佩帕德和菲利普•罗兰的五阶段模式
具体内容为:营造环境,流程的分析、诊断和重新设计,组织架构的重新设计,试点与转换阶段,实现愿景。
通常来说,五大阶段应该顺序推进,但是,根据企业各自的情况,五大阶段可以彼此平行推进或交叉进行。
(3) 威廉姆•J•凯丁格的六阶段模式
凯丁格等人在调查33家咨询公司的 BPR经验后,归纳出六阶段模型:构思设想,項目启动,分析诊断,流程设计,流程重建,监测评估。
2 BPR实施现状
客观的说,一方面,BPR最初以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业的注意力,成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明,约有70-75%的欧美企业正计划实施BPR,更有许多企业通过BPR已取得了喜人的成绩,如Ford汽车公司、AT&T、IBM等,此外,亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想,其中不乏像泰华农民银行、永大机电工业公司这样的成功之例。在我国也有不少这样的例子,如海尔、哈啤等。然而另一方面,我们也不得不正视这一事实,成功的背后还有许多失败的案例,下面是从1993年到1995年之间的几组权威调查数据:(1) 1993年,麦肯锡公司对20个BPR项目进行调查的结果显示,10%的企业认为完全达到了BPR所承诺的效果,30%的企业节约成本达18%以上,剩余60%的企业所取得的效益小于5%;
(2) 1994年,CSC Index公司做了100个BPR项目的调查,结果是:有33%的企业认为BPR取得了较好的结果,而有67%的企业认为效果甚微或失败;
(3) 1995年,BPR的奠基人Hammer承认:70%的BPR项目不仅未取得预期成果,反而使事情变得更糟:Michael Hammer在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误;James Champy在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉;另外一位创始人Davenport则为Fast Company杂志撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。按照美国文章的直译,这三位BPR泰斗达成了一致意见:“革命性变化过热,把‘人’的因素遗漏在外”;
(4) 1996年,德勤调查了400个BPR项目,发现与前面的结果非常相似;
(5) 2001年,英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行调查,结果是:78%的企业取得的效果与预期相距甚远,45%的项目使企业取得负面效益;只有25%的企业取得了成功。
总体来说,失败的案例占了大多数.
3 实施BPR的几点建议
BPR并不能简单的说是企业改革的尚方宝剑,但它却是企业要实现更大发展、参与国际竞争的必修课。在总结了近年来BPR的在实施案例后,可得出如下几点建议:
(1)明确的目标和价值。企业领导在启动BPR改革的时候,应明确企业的整体发展战略是什么?BPR改革的目的是什么?希望实现的具体目标是什么?只有搞清楚了以上问题,企业实施BPR才具有明确的目标和价值。
(2)正确选择重建的时机和条件。企业并不总是需要进行彻底的重建。通常比较适合的时机有如下三种:企业陷入困境时;主要竞争对手重建之际;某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时。
(3)充分沟通。科学的沟通应遵循自上而下和自下而上的原则,只有实现充分的双向沟通,尊重并综合来自各方面的意见和建议,领导人的决策才会更加尊重企业实际,更具可行性。
(4)有效培训。企业对BPR改革的培训,可以借助第三方机构,分别对领导层、员工群体有系统、分层次的展开。
(5)实施BPR的手段。BPR要求项目执行者采取各种监控手段推动项目的顺利实施,例如:明确成员分工,并与绩效考核挂钩;建立定期会议机制,明确项目进度;借助“第三只眼”,即借助咨询公司或研究机构来进一步了解企业内部的问题。
总之,我们不能简单的评判BPR的功效,也不能把企业改革的成败全都押宝在BPR上。BPR有其可取之处,也有自身的缺点,需要继续改进和完善。企业要在充分分析自身现状的同时,在恰当的时机、运用恰当的方法,让BPR真正服务好企业改革。
参考文献:
[1] 张浩,乔非.《企业业务流程重组BPR的理论、方法及其实施支持系统》.上海科学技术文献出版社.2000年.
[2] 王辉.《BPR实施之道:弱化激进性理论的实践问题》.通信产业报.2004年第2期.
[3] 于岫.《BPR:实施还是跨越》.国门时报E周刊.2005年第4期.
【关键词】BPR; 实施现状; 建议
中图分类号:C931 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)05-0250-01
BPR是20世纪末新兴的管理学概念,在其短短的十几年历史中,其应用状况,正如Rosenthal和Wade所说,“伴随着巨大的成功与巨大的失败”。那么,曾一度风靡全球的BPR在我国的实施现状如何呢,其今后的发展又该怎样?
1 基本概念
1.1 定义
BPR是Business Process Reengineering的缩写,定义为:“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性的重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善,使得企业能最大限度适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。
简言之,BPR为:彻底颠覆原有的企业流程与组织架构,利用信息技术重新设计企业的管理模式及运作流程,以获得绩效上的重大改善。
1.2 常见模式
(1) 迈克尔•哈默的四阶段模式
阶段1:确定再造队伍。产生再造领导人,任命流程主持人,任命再造总管,组建指导委员会,组织再造小组。
阶段2:寻求再造机会。选择要再造的业务流程,确定流程的顺序,了解客户需求和分析流程。
阶段3:重新设计流程。召开重新设计会议,运用各种思路和方法重构流程。
阶段4:着手再造。向员工说明再造理由,前景宣传,实施再造。
(2) 乔•佩帕德和菲利普•罗兰的五阶段模式
具体内容为:营造环境,流程的分析、诊断和重新设计,组织架构的重新设计,试点与转换阶段,实现愿景。
通常来说,五大阶段应该顺序推进,但是,根据企业各自的情况,五大阶段可以彼此平行推进或交叉进行。
(3) 威廉姆•J•凯丁格的六阶段模式
凯丁格等人在调查33家咨询公司的 BPR经验后,归纳出六阶段模型:构思设想,項目启动,分析诊断,流程设计,流程重建,监测评估。
2 BPR实施现状
客观的说,一方面,BPR最初以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业的注意力,成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明,约有70-75%的欧美企业正计划实施BPR,更有许多企业通过BPR已取得了喜人的成绩,如Ford汽车公司、AT&T、IBM等,此外,亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想,其中不乏像泰华农民银行、永大机电工业公司这样的成功之例。在我国也有不少这样的例子,如海尔、哈啤等。然而另一方面,我们也不得不正视这一事实,成功的背后还有许多失败的案例,下面是从1993年到1995年之间的几组权威调查数据:(1) 1993年,麦肯锡公司对20个BPR项目进行调查的结果显示,10%的企业认为完全达到了BPR所承诺的效果,30%的企业节约成本达18%以上,剩余60%的企业所取得的效益小于5%;
(2) 1994年,CSC Index公司做了100个BPR项目的调查,结果是:有33%的企业认为BPR取得了较好的结果,而有67%的企业认为效果甚微或失败;
(3) 1995年,BPR的奠基人Hammer承认:70%的BPR项目不仅未取得预期成果,反而使事情变得更糟:Michael Hammer在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误;James Champy在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉;另外一位创始人Davenport则为Fast Company杂志撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。按照美国文章的直译,这三位BPR泰斗达成了一致意见:“革命性变化过热,把‘人’的因素遗漏在外”;
(4) 1996年,德勤调查了400个BPR项目,发现与前面的结果非常相似;
(5) 2001年,英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行调查,结果是:78%的企业取得的效果与预期相距甚远,45%的项目使企业取得负面效益;只有25%的企业取得了成功。
总体来说,失败的案例占了大多数.
3 实施BPR的几点建议
BPR并不能简单的说是企业改革的尚方宝剑,但它却是企业要实现更大发展、参与国际竞争的必修课。在总结了近年来BPR的在实施案例后,可得出如下几点建议:
(1)明确的目标和价值。企业领导在启动BPR改革的时候,应明确企业的整体发展战略是什么?BPR改革的目的是什么?希望实现的具体目标是什么?只有搞清楚了以上问题,企业实施BPR才具有明确的目标和价值。
(2)正确选择重建的时机和条件。企业并不总是需要进行彻底的重建。通常比较适合的时机有如下三种:企业陷入困境时;主要竞争对手重建之际;某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时。
(3)充分沟通。科学的沟通应遵循自上而下和自下而上的原则,只有实现充分的双向沟通,尊重并综合来自各方面的意见和建议,领导人的决策才会更加尊重企业实际,更具可行性。
(4)有效培训。企业对BPR改革的培训,可以借助第三方机构,分别对领导层、员工群体有系统、分层次的展开。
(5)实施BPR的手段。BPR要求项目执行者采取各种监控手段推动项目的顺利实施,例如:明确成员分工,并与绩效考核挂钩;建立定期会议机制,明确项目进度;借助“第三只眼”,即借助咨询公司或研究机构来进一步了解企业内部的问题。
总之,我们不能简单的评判BPR的功效,也不能把企业改革的成败全都押宝在BPR上。BPR有其可取之处,也有自身的缺点,需要继续改进和完善。企业要在充分分析自身现状的同时,在恰当的时机、运用恰当的方法,让BPR真正服务好企业改革。
参考文献:
[1] 张浩,乔非.《企业业务流程重组BPR的理论、方法及其实施支持系统》.上海科学技术文献出版社.2000年.
[2] 王辉.《BPR实施之道:弱化激进性理论的实践问题》.通信产业报.2004年第2期.
[3] 于岫.《BPR:实施还是跨越》.国门时报E周刊.2005年第4期.