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【摘要】随着社会的发展,市场竞争日益激烈。诸多因素的影响造成了许多企业走上了关门之路。论文从7个方面分析了企业失败的原因。并且提出了企业之所以失败,归根结底还是企业战略没有真正有效执行的观点。
【关键词】保证;企业;战略;有效执行
【Abstract】With the development of society, an increasingly competitive market. The impact of a number of factors caused many firms to close the road and embarked on. Papers from the 7 to analyze the reasons for the failure of the enterprise. And made a failed enterprise, or corporate strategy is not the final analysis, the effective implementation of the real point of view.
【Key words】Assurance; enterprises; strategy; the effective implementation of
有效执行简单地讲就是一个企业的战略在企业上下,各个部门得到了充分认识;企业为实现此战略目标采取行之有效的措施和策略。企业要真正达到有效执行的良好局面,却是一个庞大系统的工程,是需要企业上下密切配合,通力协作才能实现。
随着社会的发展,时代的进步,社会竞争日益激烈,企业间的竞争更是日趋白炽化。激烈的竞争给企业的生存和发展带来了很大压力。企业为了谋求生存,进一步壮大发展。很多企业在战略上进行了及时制定或调整。然而很多企业还是在激烈的竞争中失败了。究其原因不是其制定或调整的战略有问题,也不是其没有抓住机遇,更不是其基础不扎实,而是企业战略的执行不到位,没有真正把企业战略坚持彻底地落实执行下去,使很多本来很好,很适合企业发展的战略中途夭折,半途而废了。更为严重的是很多企业在寻找企业失败原因时,根本就没有意识到“有效执行”的问题。也就是没有找到企业真正失败的原因。失败并不可怕,可怕的是下次还因同样的原因失败。为了让广大企业及企业家高度重视“战略有效执行”的问题,切实让自己的战略有效执行,确保自己的战略目标能够真正实现,同时也为了更好地总结一下自己近几年来管理企业的思路,特撰写此文。希望它能够给广大企业有抛砖引玉的作用,同时也希望得到广大企业界朋友的宝贵意见和良好建议。
一、有的企业为什么会失败
当今商界,风云变幻。在许多企业蓬勃发展,蒸蒸日上时,也有许多企业日落西山,举步维艰。为什么会出现这种天壤之别的结果呢?我们首先来分析一下企业失败的原因。企业失败原因有很多种。有著名企业家分析如下:
企业的管理存在一些基本的定律,即便是违反了这些基本定律中的一条,企业就会失败,企业的失败往往都是因为违背了这些基本定律中的一条或几条。
定律一:没有利益,就没有生存的意义。
三株失败后,总裁吴炳新发表了一份数百字的《吴炳新自白书》,第一句话就是:“没有利益,就没有生存的意义”,企业的根本利益是什么?利润。可惜的是,三株虽然认识到了利润的价值,却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式,结果既导致了自身的困境。
定律二:基础管理的地基必须打牢。
亚细亚开业9年竟没有进行过一次全面彻底的审计,外单位向公司借款800万元,只需跟总裁王遂舟打声口头招呼即可,而不需办任何手续。 可见其基础管理是多么的随意、松散。
定律三:诚信是最靠得住的战略。
秦池的川酒勾兑、三株的虚假广告、飞龙的虚假伟哥、南德的虚张声势,最终使他们走上了不归路。
定律四:市场生态是企业的生死场。
秦池、巨人、三株、飞龙与新闻媒体的关系,可以说是他们先把媒体给"营销"了,最终他们却反被媒体"营销",因为他们成功与失败的背后都是媒体起着引爆和推波助澜的作用。巨人、三株、飞龙"不按常理出牌的经营方式",虽然创造了令人仰止的速度神话,但最终毁掉的是企业赖以生存的产业基础。
定律五:市场需求是衣食父母。
瀛海威失败的一个重要原因就在于每一个重大的经营举措缺乏严格的市场分析,没有清晰可见的目标市场,结果是企业经营仅仅产生大量的外部性,为IT业的发展做出了巨大的社会性贡献,却不能把这种外部性转化为企业的内在化收益。
定律六:“没有金钢钻,不揽瓷器活”。
比如,三株在创立的短短三年时间内,就在全国各地注册了600个子公司,成立了2000个办事处,促销人员超过15万,总部根本无法消除员工违规行为的大量发生。亚细亚在创办四年时间内先后开办了15家大型连锁百货分店,在自有资本不足4000万元的条件下,进行近20亿元的超级扩张,这些分店均是开业之日即亏损之时。巨人同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业,在对房地产缺乏经验的情况下,把巨人大厦从38层改为70层,结局是“一分钱难倒英雄汉”。企业的能力是企业决策的依据,决定于企业的资源、体制、知识和技能。企业的能力有些可以通过市场交换而迅速获得,而有些能力,比如核心能力,则不能从市场获取,只能靠企业长期创造。在企业的能力中,核心能力具有特别的重要性,如果企业不具备核心能力,在市场竞争中必然败北。
定律七:要激情,还要理性。
瀛海威的张树新、巨人的史玉柱、亚细亚的王遂舟都堪称激情式企业家。瀛海威为炒作新闻热点,可以不考虑市场规律;巨人集团一次性向市场推出电脑、保健品、药品3大系列30个新产品,都无一不充分显示了这些企业家的创业激情。对企业来讲,激情与理性是一对双刃剑,对企业的心智模式能产生决定性影响,从而影响企业可持续发展。一方面,激情是宝贵的财富,没有激情,企业就会失去商机,失去原创动力。另一方面,仅有激情又是不够的,激情必须上升为理性,否则,激情就可能不是成功而是陷阱;激情与理性在企业发展的不同阶段,地位各异。创业时,激情弥足珍贵;创业取得巨大成功时,企业上下通常激情高涨,高估自己,头脑发热,理性就是一贴清醒剂,难能可贵。企业要可持续发展,任何激情式冲动都必须回归理性。
从上述分析来看,企业之所以失败,有很多因素,但归根结底还是和有效执行有关,可见企业战略是否有效执行关系到企业的生死存亡。
二、有效执行的六要素
有效执行的概念很简单,但我们知道要实现有效执行却不是那么容易。怎么实现有效执行,那就离不开有效执行的“六要素”。即组织内六个重要的因素:“策略”、“战术”、“运营”、“团队合作”、“品质”以及“沟通”。笔者的阐述重点放在这六项因素影响组织执行力的方式上,也就是找出这六项因素中的“催化剂”。
运用上述六项因素于组织中,并不是追求最高执行力的惟一方法,但这六项因素囊括了组织“内容”与组织“流程”两方面的关键要素。每一项因素在不同执行构架中动用的方式可能不尽相同,但都能协调组织将执行目标做到最好。
三、企业为什么需要有效执行
企业是为了创造经济效益和社会效益的经济实体。企业发展壮大不仅是其本身内在的需要,也是社会不断前进的需要。利润是企业生存的底线,也是竞争中的根本企业的战略是为发展而定的,是经过企业高层深入研究,认真探讨的结果。而在实现企业宏伟目标时,必须要有相应的步骤和战术,也必须要企业间的沟通,更要企业内部的团队精神,缺乏这些,企业的宏伟蓝图就是空中楼阁,缺少这些,企业蓝图也不可能在实施中有效执行。例如,戴尔公司的直销模式和根据订单进行生产的运营方式是其企业核心.任何一家进行直接销售的公司都会具有这种优势:它们能绕开零售商,对价格有效控制,并拥有一支只服务自己产品的销售队伍.但戴尔公司的成功秘诀不在于它的直销策略,因为事实证明,许多公司,如威网公司,采取的也是直销策略,但它不比它的其他竞争对手干得更出色.戴尔公司的真正秘诀是:他们拥有一个可以适应市场变化的有效执行组织,这个执行组织建立了自己的运转模式有自己的执行文化,可以比任何竞争对手都能出色地完成执行目标.而威网的失败也在于此,它也拥有一个伟大的执行目标,但没有一个有效的执行组织去执行它。
四、企业怎样做到有效执行
如果说制定战略更多体现的是艺术,那么执行战略更多体现的是科学。如何将公司的战略蓝图变为现实是检验一家公司成熟与否的试金石。打个比方,一家优秀的企业就好比是一架制作精良的机器,一旦接受了指令/输入就能够准确无误地运行,并且产生结果,可能这个结果不是你想要的,但这不是机器的错误,而是你指令/输入的问题。这个指令就是战略,而战略的执行效果就取决于这部企业机器是否设计精密、架构良好、运转正常。今天,很多国内企业都在制定战略,这是好事,但与之相对应的是大多数国内企业的战略执行情况并不理想,大家普遍还是习惯于跟着感觉走,战略的严肃性差。具体表现为——有些企业浅尝即止、有些企业半途而废、有些企业甚至根本没有去执行。那么,如何保证公司战略的有效实施?如何使企业这部机器运转正常?笔者认为企业可以通过以下八大举措来促进企业的战略的有效实施:
1、制定切实可行的战略。
如果一个企业没有战略,无异于盲人骑瞎马. “联想集团”的总裁柳传志曾经提出,企业发展的“三要素”一是搭班子;二是定战略;三是带队伍。这是将近二十年来,在市场经济的惊涛骇浪中,柳传志先生的经验之谈。其中第二条就是定战略。这都充分说明战略对于企业的重要性。企业战略的制定是要解决企业应该在什么地方竞争,如何去竞争及何时去竞争的问题。战略的制定本身是一个系统的工作。需要内外部两方面的大量信息来作为决策的依据。同时也需要科学的内部的讨论决策程序,每个人都在会上同意了的战略不一定总是正确的战略,表决的人们有没有真正地深刻理解战略对决策的结果也会有很大影响。具体来说,制定出的战略也需要有具体的步骤性,一个好的战略需要有很强的可行性。 战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求,总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务,又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解,才能使其成为可操作的东西。可以这样说,因为战略目标是可分的,因此才是可实现的。 战略目标的分解应自上而下,逐层分解,形成部门的子目标,直至最基层的目标,实现战略目标的可操作性。
2、高度重视企业人才的作用。
当今时代,人才可以说是最重要的,企业要做大,就要重视人才。电影《天下无贼》里黎叔有一句经典对白:“二十一世纪什么最贵、人才!”如果修长城,人才就是基石;如果建大厦,人才就是栋梁;如果搞企业,人才就是成功的保证。如果想把企业做大,不想当一个小作坊主,那就必须重视人才。无论干什么事业,人才都是成功的保障。 古今中外,治国也好,治企也好,得人心者得天下,失人心者失天下,这是一个谁也否认不了的真理。作为领导者,不一定要有很深的专业知识,但要懂得领导知识,特别是识人用人知识,识人用人知识越精通越好。刘邦是个不爱看书不会武艺的市井之人,但他精通识人用人之术,最后夺取了天下。项羽出身于官宦之家,知书达礼,武艺高强,但他不会识人用人,最后只好演出了一场《霸王别姬》了事。历史教训难道不值得我们深思吗? 纵观当今林立的企业,有的企业曾几何时多么辉煌,可是昙花一现。原因何在?失败的企业各有各的原因,但有一点是共同的,那就是在用人上都是失败者。“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。”在折戟沉沙的企业面前,一批批企业巨轮扬帆远航,追循这些企业成功的足迹,它们无疑不是选人用人的成功者,无疑不是聚集了一批雄厚的人才。
3、组建无坚不摧的团队精神。
谈到团队精神的重要性,首先我们应该知道什么是团队精神,对此,可谓是众说纷纭,就我理解:团队精神就是公司上下精诚团结、目标一致、协同共进,就如航行于大海的巨舰,有智慧舰长的正确指挥,有勇敢船员的协同配合,在这艘巨舰上每一个人都发挥着重要的作用,凝聚成劈波斩浪的巨大动力。一个成功的企业,只要具备了这种精神,就能在激励的竟争中长盛不衰。团队精神的重要性,在于个人、团体力量的体现,小溪只能泛起破碎的浪花,海纳百川才能激发惊涛骇浪,个人与团队关系就如小溪与大海。每个员工都要将自已融入集体,才能充分发挥个人的作用。个人的发展离不开企业的发展,员工要将个人追求与企业追求紧密结合起来,树立与企业风雨同舟的信念。团队精神的核心是协同合作,在企业每个人的工作都不是绝对独立的,部门与部门之间,员工之间工作相对独立,但又相互渗透,所以分工是相对的,分工是离不开协作,协作是为了更好的工作。企业这艘巨舰上的每个人岗位不同,但要达到胜利的彼岸就必须团结协作,向着同一个目标摇旗呐喊,勇往直前。
总之,团队精神对任何一个组织来讲都是不可缺少精髓。否则就如同一盘散沙;一根筷子容易弯,十根筷子折不断……这就是团队精神重要性力量直观表现,这也是我理解的团队精神,也是团队精神重要之所在。
4、认识沟通的重要性。
沟通在管理中就如人的血脉,在生活中也同样的重要。如果沟通不畅,就如血管栓塞,其后果是可想而知的。所以要学会沟通,就要一定懂得其途径。因为它不只是语言,还包括动作、姿态、眼神、表情等等。有时一个眼神,一句我来了,抱一下肩膀,笑一笑......都会有很大的作用,让你工作开心、事业有成。下行沟通的重要性:如果你没有和对方、同事、上司、下属得到合适的沟通,那么你们的关系就不会很好,工作的开展也就不畅,同事也不会真的服你。也许他会一时尊重你的职务,可后果是他会离开,去找自已的前途。 上行沟通的重要性:如果你没有和你的上司有良好的沟通,那么你的上司会对你有一种不相信的心态,就是你做好了,他也不怎么喜欢你。平行沟通的重要性:也就是人际关系了,如果你的人际关系不好、沟通不畅,工作就不会顺心。因为没有人会和不懂沟通的人有良好的合作的。
所以在管理当中沟通是相当重要的。生活中没有沟通,就没有快乐人生。事业中没有沟通,就没有成功。工作中没有沟通,就没有发乐趣。当然,管理中说没有沟通,就谈不上管理,不懂沟通也就是不懂管理。
5、注重企业文化的建设。
企业文化是反映现代化生产和市场经济一般规律的新兴的管理理念,是在管理科学和行为科学基础上逐步演变产生的一种现代管理理论,是在科学技术迅速发展,社会化水平不断提高,市场竞争日趋激烈的条件下发展起来的。它的目的,就是以精神的(感情的)、物质的、文化的手段,满足员工物质和精神方面的需要,以提高企业的向心力和凝聚力,激发职工的积极性和创造精神,提高企业经济效益。
企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范,以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品与服务等事项和物质因素的集合,但塑造企业文化绝对不是给企业订一些响亮而空洞的口号,就可以做得到的。IBM企业文化是尊重别人、追求卓越、深思后再行动; INTEL(英特尔)企业文化是成果导向、建设性的矛盾、追求卓越、一律平等和纪律。
企业文化的人文力量,可以为员工创造一个具有和谐的人际关系、能够充分发挥各自能力、实现自我价值、具有丰富多彩生活的宽松的工作环境。企业文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念、企业目标,把员工凝聚在企业周围,使员工具有使命感和责任感,自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上,把个人的行为统一于企业行为的共同方向上,从而凝结成推动企业发展的巨大动力。
科学技术的飞速发展,对企业的管理提出了更高的要求。过去那种机械的、僵硬的、命令式的管理,已经不适应现代管理的要求。企业管理只有建立在企业文化这个根基上,运用文化的力量和非经济的手段对员工进行管理,完成由过去管“身”到现在管“心”的转变,才有管理的现代化。只有把尊重人、激励人、培养人作为管理的出发点和落脚点,才能使企业形成遵章守纪、明礼诚信、团结友爱、敬业奉献,具有健康向上、勃勃生机的内部氛围,企业管理才具有更高的层次。 所以,一个追求利润最大化的企业,想要具有良好的、持续的经济效益,就要不断增加对本企业忠诚的客户群体,提高他们对本企业的信赖度,因此就必须树立良好的企业形象。也就是说,良好的经济效益来源于良好的企业形象,良好的企业形象则是依赖于优秀的企业文化。
6、对价值活动进行最佳运作,并不断提高其运作水平。
即便是在同一个行业内,企业与企业之间的价值链还是有差别的。不同的战略选择对价值链元素的要求是不同的,在PC行业,DELL的价值链与其他同类型公司的价值链就是有区别的,这是因为DELL采用的是直销模式,而其他电脑公司采用的是传统的代理模式。DELL的价值链中有它独特的东西,这也是支撑DELL战略的关键。毫无疑问,价值链的活动直接决定公司战略的执行效果。因此,企业要想提高战略执行的水平,就必须要通过不断对企业价值链活动进行调整和优化,提高其运作水平。
7、建立信息交流体系,使公司的人员在战略执行过程中能够得到充分的信息支持。
信息交流体系作为公司的中枢神经在公司战略执行过程中的作用是无法估量的。及时高效的信息交流可以使管理人员感知现在、洞悉将来,对各种环境因素变化及时做出调整和反应,从而做到及时发现问题和解决问题,并对战略执行中出现的偏差进行及时调整和修正。 特别是当今时代,科技发展,信息传播飞速。企业要让自己的战略有效执行,就必须高度重视市场信息,并且及时把信息反馈到公司战略执行的每个部门和环节中去,这样才能保证战略适应形势的新变化,才能让各执行部门及时调整方法和策略,作到因势利导,举一反三。这样就不会导致企业战略因新形势的变化而导致发生方向性的改变。这样也就可以确保战略有效执行。
8、将报酬和激励与达到业绩目标实施战略相联系。
没有基于业绩目标的考核体系,战略的执行也就没有了严肃性。每一阶段的战略目标是否实现必须要通过企业的经营指标和数据来说话,而基于业绩的考核体系对企业的员工来说就好比是指挥棒,它指引企业员工前进和努力的方向。如果公司的考核体系与公司的战略不匹配,那么就会出现南辕北辙的现象,公司的战略恐怕永远只会是魏国人心目中的楚国。从另外一方面来讲,报酬和激励,是对员工和部门工作的肯定和认可,也说明员工在战略执行方面作出了巨大的贡献。只有每个员工和部门都能认真工作,才能使企业战略真正有效执行,使公司战略目标早日实现。同时,从人的心理角度讲,报酬和激励是对员工的认可和肯定,员工心理就会达到很好的满足,这样就更能给员工动力和力量,为其发挥更大的作用添加了催化剂。
在当前的竞争下,企业要获得发展,要制定切实可行的战略目标,这是企业的方向.但战略不能只停留在口头上,而是要付出真切的行动.因此企业必须重视战略执行问题,多在执行中找不足,多到各环节中找差距,看各部门是否配合一致,看各计划是否按时完成,这都是有效执行问题.企业高层不仅要看良好的结果,也要看酝酿的过程.没有良好的过程是会影响结果和战略。
【参考文献】
1、(彼得•德鲁克 著)机械工业出版社 2006年7月
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7、有效执行 (美)拉博•斯兰迪延边人民出版社
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10、现代企业管理 安忠,钱克威,天津大学出版社
11、西方经济学(微观部分) 高鸿业,人大版
12、现代西方经济学习指南 尹伯成,复旦大学出版社
13、公司战略教程(第三版) 格里•约翰逊国际文化出版公司
14、卓越的管理典范 谢家驹 上海师范大学出版社
15、资本管理理论 杜胜利、阎达五 北京理工大学出版社
16、企业伦理学 欧阳润平 湖南人民出版社
【关键词】保证;企业;战略;有效执行
【Abstract】With the development of society, an increasingly competitive market. The impact of a number of factors caused many firms to close the road and embarked on. Papers from the 7 to analyze the reasons for the failure of the enterprise. And made a failed enterprise, or corporate strategy is not the final analysis, the effective implementation of the real point of view.
【Key words】Assurance; enterprises; strategy; the effective implementation of
有效执行简单地讲就是一个企业的战略在企业上下,各个部门得到了充分认识;企业为实现此战略目标采取行之有效的措施和策略。企业要真正达到有效执行的良好局面,却是一个庞大系统的工程,是需要企业上下密切配合,通力协作才能实现。
随着社会的发展,时代的进步,社会竞争日益激烈,企业间的竞争更是日趋白炽化。激烈的竞争给企业的生存和发展带来了很大压力。企业为了谋求生存,进一步壮大发展。很多企业在战略上进行了及时制定或调整。然而很多企业还是在激烈的竞争中失败了。究其原因不是其制定或调整的战略有问题,也不是其没有抓住机遇,更不是其基础不扎实,而是企业战略的执行不到位,没有真正把企业战略坚持彻底地落实执行下去,使很多本来很好,很适合企业发展的战略中途夭折,半途而废了。更为严重的是很多企业在寻找企业失败原因时,根本就没有意识到“有效执行”的问题。也就是没有找到企业真正失败的原因。失败并不可怕,可怕的是下次还因同样的原因失败。为了让广大企业及企业家高度重视“战略有效执行”的问题,切实让自己的战略有效执行,确保自己的战略目标能够真正实现,同时也为了更好地总结一下自己近几年来管理企业的思路,特撰写此文。希望它能够给广大企业有抛砖引玉的作用,同时也希望得到广大企业界朋友的宝贵意见和良好建议。
一、有的企业为什么会失败
当今商界,风云变幻。在许多企业蓬勃发展,蒸蒸日上时,也有许多企业日落西山,举步维艰。为什么会出现这种天壤之别的结果呢?我们首先来分析一下企业失败的原因。企业失败原因有很多种。有著名企业家分析如下:
企业的管理存在一些基本的定律,即便是违反了这些基本定律中的一条,企业就会失败,企业的失败往往都是因为违背了这些基本定律中的一条或几条。
定律一:没有利益,就没有生存的意义。
三株失败后,总裁吴炳新发表了一份数百字的《吴炳新自白书》,第一句话就是:“没有利益,就没有生存的意义”,企业的根本利益是什么?利润。可惜的是,三株虽然认识到了利润的价值,却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式,结果既导致了自身的困境。
定律二:基础管理的地基必须打牢。
亚细亚开业9年竟没有进行过一次全面彻底的审计,外单位向公司借款800万元,只需跟总裁王遂舟打声口头招呼即可,而不需办任何手续。 可见其基础管理是多么的随意、松散。
定律三:诚信是最靠得住的战略。
秦池的川酒勾兑、三株的虚假广告、飞龙的虚假伟哥、南德的虚张声势,最终使他们走上了不归路。
定律四:市场生态是企业的生死场。
秦池、巨人、三株、飞龙与新闻媒体的关系,可以说是他们先把媒体给"营销"了,最终他们却反被媒体"营销",因为他们成功与失败的背后都是媒体起着引爆和推波助澜的作用。巨人、三株、飞龙"不按常理出牌的经营方式",虽然创造了令人仰止的速度神话,但最终毁掉的是企业赖以生存的产业基础。
定律五:市场需求是衣食父母。
瀛海威失败的一个重要原因就在于每一个重大的经营举措缺乏严格的市场分析,没有清晰可见的目标市场,结果是企业经营仅仅产生大量的外部性,为IT业的发展做出了巨大的社会性贡献,却不能把这种外部性转化为企业的内在化收益。
定律六:“没有金钢钻,不揽瓷器活”。
比如,三株在创立的短短三年时间内,就在全国各地注册了600个子公司,成立了2000个办事处,促销人员超过15万,总部根本无法消除员工违规行为的大量发生。亚细亚在创办四年时间内先后开办了15家大型连锁百货分店,在自有资本不足4000万元的条件下,进行近20亿元的超级扩张,这些分店均是开业之日即亏损之时。巨人同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业,在对房地产缺乏经验的情况下,把巨人大厦从38层改为70层,结局是“一分钱难倒英雄汉”。企业的能力是企业决策的依据,决定于企业的资源、体制、知识和技能。企业的能力有些可以通过市场交换而迅速获得,而有些能力,比如核心能力,则不能从市场获取,只能靠企业长期创造。在企业的能力中,核心能力具有特别的重要性,如果企业不具备核心能力,在市场竞争中必然败北。
定律七:要激情,还要理性。
瀛海威的张树新、巨人的史玉柱、亚细亚的王遂舟都堪称激情式企业家。瀛海威为炒作新闻热点,可以不考虑市场规律;巨人集团一次性向市场推出电脑、保健品、药品3大系列30个新产品,都无一不充分显示了这些企业家的创业激情。对企业来讲,激情与理性是一对双刃剑,对企业的心智模式能产生决定性影响,从而影响企业可持续发展。一方面,激情是宝贵的财富,没有激情,企业就会失去商机,失去原创动力。另一方面,仅有激情又是不够的,激情必须上升为理性,否则,激情就可能不是成功而是陷阱;激情与理性在企业发展的不同阶段,地位各异。创业时,激情弥足珍贵;创业取得巨大成功时,企业上下通常激情高涨,高估自己,头脑发热,理性就是一贴清醒剂,难能可贵。企业要可持续发展,任何激情式冲动都必须回归理性。
从上述分析来看,企业之所以失败,有很多因素,但归根结底还是和有效执行有关,可见企业战略是否有效执行关系到企业的生死存亡。
二、有效执行的六要素
有效执行的概念很简单,但我们知道要实现有效执行却不是那么容易。怎么实现有效执行,那就离不开有效执行的“六要素”。即组织内六个重要的因素:“策略”、“战术”、“运营”、“团队合作”、“品质”以及“沟通”。笔者的阐述重点放在这六项因素影响组织执行力的方式上,也就是找出这六项因素中的“催化剂”。
运用上述六项因素于组织中,并不是追求最高执行力的惟一方法,但这六项因素囊括了组织“内容”与组织“流程”两方面的关键要素。每一项因素在不同执行构架中动用的方式可能不尽相同,但都能协调组织将执行目标做到最好。
三、企业为什么需要有效执行
企业是为了创造经济效益和社会效益的经济实体。企业发展壮大不仅是其本身内在的需要,也是社会不断前进的需要。利润是企业生存的底线,也是竞争中的根本企业的战略是为发展而定的,是经过企业高层深入研究,认真探讨的结果。而在实现企业宏伟目标时,必须要有相应的步骤和战术,也必须要企业间的沟通,更要企业内部的团队精神,缺乏这些,企业的宏伟蓝图就是空中楼阁,缺少这些,企业蓝图也不可能在实施中有效执行。例如,戴尔公司的直销模式和根据订单进行生产的运营方式是其企业核心.任何一家进行直接销售的公司都会具有这种优势:它们能绕开零售商,对价格有效控制,并拥有一支只服务自己产品的销售队伍.但戴尔公司的成功秘诀不在于它的直销策略,因为事实证明,许多公司,如威网公司,采取的也是直销策略,但它不比它的其他竞争对手干得更出色.戴尔公司的真正秘诀是:他们拥有一个可以适应市场变化的有效执行组织,这个执行组织建立了自己的运转模式有自己的执行文化,可以比任何竞争对手都能出色地完成执行目标.而威网的失败也在于此,它也拥有一个伟大的执行目标,但没有一个有效的执行组织去执行它。
四、企业怎样做到有效执行
如果说制定战略更多体现的是艺术,那么执行战略更多体现的是科学。如何将公司的战略蓝图变为现实是检验一家公司成熟与否的试金石。打个比方,一家优秀的企业就好比是一架制作精良的机器,一旦接受了指令/输入就能够准确无误地运行,并且产生结果,可能这个结果不是你想要的,但这不是机器的错误,而是你指令/输入的问题。这个指令就是战略,而战略的执行效果就取决于这部企业机器是否设计精密、架构良好、运转正常。今天,很多国内企业都在制定战略,这是好事,但与之相对应的是大多数国内企业的战略执行情况并不理想,大家普遍还是习惯于跟着感觉走,战略的严肃性差。具体表现为——有些企业浅尝即止、有些企业半途而废、有些企业甚至根本没有去执行。那么,如何保证公司战略的有效实施?如何使企业这部机器运转正常?笔者认为企业可以通过以下八大举措来促进企业的战略的有效实施:
1、制定切实可行的战略。
如果一个企业没有战略,无异于盲人骑瞎马. “联想集团”的总裁柳传志曾经提出,企业发展的“三要素”一是搭班子;二是定战略;三是带队伍。这是将近二十年来,在市场经济的惊涛骇浪中,柳传志先生的经验之谈。其中第二条就是定战略。这都充分说明战略对于企业的重要性。企业战略的制定是要解决企业应该在什么地方竞争,如何去竞争及何时去竞争的问题。战略的制定本身是一个系统的工作。需要内外部两方面的大量信息来作为决策的依据。同时也需要科学的内部的讨论决策程序,每个人都在会上同意了的战略不一定总是正确的战略,表决的人们有没有真正地深刻理解战略对决策的结果也会有很大影响。具体来说,制定出的战略也需要有具体的步骤性,一个好的战略需要有很强的可行性。 战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求,总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务,又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解,才能使其成为可操作的东西。可以这样说,因为战略目标是可分的,因此才是可实现的。 战略目标的分解应自上而下,逐层分解,形成部门的子目标,直至最基层的目标,实现战略目标的可操作性。
2、高度重视企业人才的作用。
当今时代,人才可以说是最重要的,企业要做大,就要重视人才。电影《天下无贼》里黎叔有一句经典对白:“二十一世纪什么最贵、人才!”如果修长城,人才就是基石;如果建大厦,人才就是栋梁;如果搞企业,人才就是成功的保证。如果想把企业做大,不想当一个小作坊主,那就必须重视人才。无论干什么事业,人才都是成功的保障。 古今中外,治国也好,治企也好,得人心者得天下,失人心者失天下,这是一个谁也否认不了的真理。作为领导者,不一定要有很深的专业知识,但要懂得领导知识,特别是识人用人知识,识人用人知识越精通越好。刘邦是个不爱看书不会武艺的市井之人,但他精通识人用人之术,最后夺取了天下。项羽出身于官宦之家,知书达礼,武艺高强,但他不会识人用人,最后只好演出了一场《霸王别姬》了事。历史教训难道不值得我们深思吗? 纵观当今林立的企业,有的企业曾几何时多么辉煌,可是昙花一现。原因何在?失败的企业各有各的原因,但有一点是共同的,那就是在用人上都是失败者。“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。”在折戟沉沙的企业面前,一批批企业巨轮扬帆远航,追循这些企业成功的足迹,它们无疑不是选人用人的成功者,无疑不是聚集了一批雄厚的人才。
3、组建无坚不摧的团队精神。
谈到团队精神的重要性,首先我们应该知道什么是团队精神,对此,可谓是众说纷纭,就我理解:团队精神就是公司上下精诚团结、目标一致、协同共进,就如航行于大海的巨舰,有智慧舰长的正确指挥,有勇敢船员的协同配合,在这艘巨舰上每一个人都发挥着重要的作用,凝聚成劈波斩浪的巨大动力。一个成功的企业,只要具备了这种精神,就能在激励的竟争中长盛不衰。团队精神的重要性,在于个人、团体力量的体现,小溪只能泛起破碎的浪花,海纳百川才能激发惊涛骇浪,个人与团队关系就如小溪与大海。每个员工都要将自已融入集体,才能充分发挥个人的作用。个人的发展离不开企业的发展,员工要将个人追求与企业追求紧密结合起来,树立与企业风雨同舟的信念。团队精神的核心是协同合作,在企业每个人的工作都不是绝对独立的,部门与部门之间,员工之间工作相对独立,但又相互渗透,所以分工是相对的,分工是离不开协作,协作是为了更好的工作。企业这艘巨舰上的每个人岗位不同,但要达到胜利的彼岸就必须团结协作,向着同一个目标摇旗呐喊,勇往直前。
总之,团队精神对任何一个组织来讲都是不可缺少精髓。否则就如同一盘散沙;一根筷子容易弯,十根筷子折不断……这就是团队精神重要性力量直观表现,这也是我理解的团队精神,也是团队精神重要之所在。
4、认识沟通的重要性。
沟通在管理中就如人的血脉,在生活中也同样的重要。如果沟通不畅,就如血管栓塞,其后果是可想而知的。所以要学会沟通,就要一定懂得其途径。因为它不只是语言,还包括动作、姿态、眼神、表情等等。有时一个眼神,一句我来了,抱一下肩膀,笑一笑......都会有很大的作用,让你工作开心、事业有成。下行沟通的重要性:如果你没有和对方、同事、上司、下属得到合适的沟通,那么你们的关系就不会很好,工作的开展也就不畅,同事也不会真的服你。也许他会一时尊重你的职务,可后果是他会离开,去找自已的前途。 上行沟通的重要性:如果你没有和你的上司有良好的沟通,那么你的上司会对你有一种不相信的心态,就是你做好了,他也不怎么喜欢你。平行沟通的重要性:也就是人际关系了,如果你的人际关系不好、沟通不畅,工作就不会顺心。因为没有人会和不懂沟通的人有良好的合作的。
所以在管理当中沟通是相当重要的。生活中没有沟通,就没有快乐人生。事业中没有沟通,就没有成功。工作中没有沟通,就没有发乐趣。当然,管理中说没有沟通,就谈不上管理,不懂沟通也就是不懂管理。
5、注重企业文化的建设。
企业文化是反映现代化生产和市场经济一般规律的新兴的管理理念,是在管理科学和行为科学基础上逐步演变产生的一种现代管理理论,是在科学技术迅速发展,社会化水平不断提高,市场竞争日趋激烈的条件下发展起来的。它的目的,就是以精神的(感情的)、物质的、文化的手段,满足员工物质和精神方面的需要,以提高企业的向心力和凝聚力,激发职工的积极性和创造精神,提高企业经济效益。
企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范,以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品与服务等事项和物质因素的集合,但塑造企业文化绝对不是给企业订一些响亮而空洞的口号,就可以做得到的。IBM企业文化是尊重别人、追求卓越、深思后再行动; INTEL(英特尔)企业文化是成果导向、建设性的矛盾、追求卓越、一律平等和纪律。
企业文化的人文力量,可以为员工创造一个具有和谐的人际关系、能够充分发挥各自能力、实现自我价值、具有丰富多彩生活的宽松的工作环境。企业文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念、企业目标,把员工凝聚在企业周围,使员工具有使命感和责任感,自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上,把个人的行为统一于企业行为的共同方向上,从而凝结成推动企业发展的巨大动力。
科学技术的飞速发展,对企业的管理提出了更高的要求。过去那种机械的、僵硬的、命令式的管理,已经不适应现代管理的要求。企业管理只有建立在企业文化这个根基上,运用文化的力量和非经济的手段对员工进行管理,完成由过去管“身”到现在管“心”的转变,才有管理的现代化。只有把尊重人、激励人、培养人作为管理的出发点和落脚点,才能使企业形成遵章守纪、明礼诚信、团结友爱、敬业奉献,具有健康向上、勃勃生机的内部氛围,企业管理才具有更高的层次。 所以,一个追求利润最大化的企业,想要具有良好的、持续的经济效益,就要不断增加对本企业忠诚的客户群体,提高他们对本企业的信赖度,因此就必须树立良好的企业形象。也就是说,良好的经济效益来源于良好的企业形象,良好的企业形象则是依赖于优秀的企业文化。
6、对价值活动进行最佳运作,并不断提高其运作水平。
即便是在同一个行业内,企业与企业之间的价值链还是有差别的。不同的战略选择对价值链元素的要求是不同的,在PC行业,DELL的价值链与其他同类型公司的价值链就是有区别的,这是因为DELL采用的是直销模式,而其他电脑公司采用的是传统的代理模式。DELL的价值链中有它独特的东西,这也是支撑DELL战略的关键。毫无疑问,价值链的活动直接决定公司战略的执行效果。因此,企业要想提高战略执行的水平,就必须要通过不断对企业价值链活动进行调整和优化,提高其运作水平。
7、建立信息交流体系,使公司的人员在战略执行过程中能够得到充分的信息支持。
信息交流体系作为公司的中枢神经在公司战略执行过程中的作用是无法估量的。及时高效的信息交流可以使管理人员感知现在、洞悉将来,对各种环境因素变化及时做出调整和反应,从而做到及时发现问题和解决问题,并对战略执行中出现的偏差进行及时调整和修正。 特别是当今时代,科技发展,信息传播飞速。企业要让自己的战略有效执行,就必须高度重视市场信息,并且及时把信息反馈到公司战略执行的每个部门和环节中去,这样才能保证战略适应形势的新变化,才能让各执行部门及时调整方法和策略,作到因势利导,举一反三。这样就不会导致企业战略因新形势的变化而导致发生方向性的改变。这样也就可以确保战略有效执行。
8、将报酬和激励与达到业绩目标实施战略相联系。
没有基于业绩目标的考核体系,战略的执行也就没有了严肃性。每一阶段的战略目标是否实现必须要通过企业的经营指标和数据来说话,而基于业绩的考核体系对企业的员工来说就好比是指挥棒,它指引企业员工前进和努力的方向。如果公司的考核体系与公司的战略不匹配,那么就会出现南辕北辙的现象,公司的战略恐怕永远只会是魏国人心目中的楚国。从另外一方面来讲,报酬和激励,是对员工和部门工作的肯定和认可,也说明员工在战略执行方面作出了巨大的贡献。只有每个员工和部门都能认真工作,才能使企业战略真正有效执行,使公司战略目标早日实现。同时,从人的心理角度讲,报酬和激励是对员工的认可和肯定,员工心理就会达到很好的满足,这样就更能给员工动力和力量,为其发挥更大的作用添加了催化剂。
在当前的竞争下,企业要获得发展,要制定切实可行的战略目标,这是企业的方向.但战略不能只停留在口头上,而是要付出真切的行动.因此企业必须重视战略执行问题,多在执行中找不足,多到各环节中找差距,看各部门是否配合一致,看各计划是否按时完成,这都是有效执行问题.企业高层不仅要看良好的结果,也要看酝酿的过程.没有良好的过程是会影响结果和战略。
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