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摘要：医院建筑属于功能最复杂的民用公共建筑之一，从立项开始到竣工交付，设计施工周期长，过程中可能会遇到功能变换、设备升级、新技术应用等状况，因而对建设单位的把控力、项目管理的能力等都提出了更高的要求。本文以工程实例为基础，探讨新形势下的“建筑师”负责制的全咨新模式。
关键词：特殊性;必要性;新全咨模式
一、全过程工程咨询概述
全过程工程咨询是建设项目全寿命周期的管理，包括工程建设项目前期研究和决策阶段、项目实施阶段以及项目运营阶段。在授权范围内对工程建设全过程提供专业化咨询和服务的活动，具体包括为建设方提供从投资咨询、项目立项、可行性研究、招投标代理、造价咨询、勘察设计、项目管理、施工监理、交付后评估以及运行维护咨询的全过程集约化咨询服务。实行全过程工程咨询，可以高度整合建设工程资源，节约建设项目成本，有助于缩短项目工期，提高服务质量和项目品质，规避风险。
二、特殊性
医院建筑是公共建筑中比较特殊的一类建筑，通常具有如下特点：
（一）功能复杂
其功能分区主要包括急诊部、门诊部、住院部、医技科室、行政办公区、后勤保障区、院内生活服务区、科研与教学区等;
（二）流线复杂
医院建筑通常的流线包括内部工作流线、内部后期流线、门诊医患流线、住院医患流线、住院区探视流线、急诊流线等;
（三）专项工程多
医院建筑由于各类功能房间多，因此有多种专项工程，比如洁净工程、医用气体、中央纯水、物流传输、污水处理、放射防护、实验室工艺、厨房工艺系统
（四）设备繁多
医院建筑设备繁多，包括电梯、空调、锅炉、变压器、太阳能医疗设备：MR、DR、CT、DSA、PET-CT、高压氧舱等
（五）智能化多
医院建筑内智能化项目较多，包含设备管理系统、公共安全系统、信息实施系统等30多个子系统
三、必要性
笔者实际参与了多个医建项目的建设全程，并且调研了大量的医建项目，期间与多个医院参建者的进行了交流，由此，笔者总结了医院建设项目各个阶段的常见困惑与痛难点：
全过程工程咨询服务是指对建设项目全生命周期提供组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务。主要包括以下阶段，投资决策、设计、造价咨询、招标采购、交付、后评估等，各阶段会遇到各种问题，参见图一;
对于以上常见问题，笔者及其他参建者达成了以下的共识和建议：
1.建设单位应尽早确定具备设计管控能力的全过程咨询单位，由全咨单位提前预判规划条件的可行性，为项目争取有利条件，避免正式文件出具后，产生翻倍的沟通成本。
2.全过程咨询单位的设计管理人员需根据不同设计院的能力版图确定设计招标范围;如受招标条件限制，无法将设计拆包，应在招标文件中约定“甲定乙供”发包模式，争取不做“小白鼠”。
3.在方案设计阶段，对业主需求进行充分调研，避免后期反复，减少变更产生。设计方案遴选注重适度前瞻性，考虑未来发展空间，避免建成即落后的尴尬局面。在初步设计阶段，对医院建设重难点着重把关，如：手术室、实验室专项设计等专业工程设计应提前让专项设计单位介入，提高初步设计图纸深度，完善概算。
4.应充分发挥设计管理单位的转译能力，使之成为各科室使用人与设计师之间的专业沟通桥梁;应发挥设计管理者的专业能力，优化各专业的设计图纸，将各方需求准确地落实在图纸中，实现专业管理的价值。
5.应提前进行项目策划，确定招标方案，将施工图纸设计界面与清单编制统一，让设计图纸具备“造价和合约”的属性。
6.应与使用科室进行有效沟通，使各科室均充分理解建设程序，消除使用科室之间的误区，切实在设计阶段落实需求，避免实施阶段不必要的变更。
7.招标阶段应对材料、设备的品牌参数进行约定，样板先行，达到功能、效果与质量并重，注重展示工艺样板、材料样板，力求建成效果与图纸一致。
8.组建专业人才团队，参与项目全生命周期，剖析项目问题根源，总结项目经验，建立培训机制，整合优势资源，制定管理手册。
综上所述，在复杂医建项目启动阶段，及时引入具备“全专业技术能力、调研能力、协调沟通能力、策划经验”的全咨单位作为建设项目的“顾问”是十分有必要的。
四、新全咨模式
笔者认为上述的全过程咨询是以“建筑师”为轴心，串联各个条线、各个阶段的管理模式。
“建筑师”负责制的全咨模式的核心是条线管理，即让已具备较高专业素养的注册设计人员，运用造价咨询、招标代理、项目管理的相关知识，参与项目建设的各个阶段，全过程把控项目。其管理模式如图二、图三所示;
新全模式是以“建筑师”负责为主导的主动型管理模式，有经验的建筑师团队参与到全过程咨询中，引导业主，驱动设计院，在策划阶段提前介入，用专业知识、长远的眼光、推进项目落实，最终实现各方的共赢。
“建筑师”负责制的新全咨模式主要包括以下专业内容：
1.前期策划（即预见性管理）
建筑师团队协同各阶段参与方，前瞻性地考虑问题，制定项目计划表、招标模式、投资估算等。
2.设计阶段（即设计语言转译）
建筑师团队作为医院建筑建设过程中各参与方和设计单位的桥梁，把各方意见通过设计管理翻译成设计的语言，优化设计方案。
3.造价招标（即对风险的预判）
建筑师团队根据设计完成度，统筹造价招标部门以确定招标时间计划、招标技术要求、招标模式，并预判潜在项目风险，在合同中提前考虑。
4.施工运维（贯穿设计）
建筑师团队运用品控管理手段（选样、定样、封样、样板房），实现设计理念和设计意图落地。是一种全生命周期的条线管理。
新的全咨模式仍在探索中，发挥“建筑师”负责制全咨新模式的优势，高效沟通，主动管理，引导业主“又快又好又省”地推動项目落地，需要全社会共同努力、并丰富其管理体系。
五、小结
医院建筑具有功能、工艺流线复杂、专业系统多、用户体验要求高、单方造价高等特点，因此在建设项目全生命周期中，对建设单位的管理能力提出了极高的要求，及时引入能提供集成化、多样化的专业管理团队是很有必要的。目前医院建筑的全咨仍在尝试中，希望通过不断的经验总结、管理创新，最终发挥“建筑师”负责制全过程工程咨询管理的真正价值。
参考文献：
[1]阮明华，贺晓东.全过程工程咨询的实践研究[J].建筑经济，2019（10）;
[2]刘俊，基于IPMT的大型工程项目管理组织结构设计[J].上海化工，2012，37（5）：20-22.
关键词：特殊性;必要性;新全咨模式
一、全过程工程咨询概述
全过程工程咨询是建设项目全寿命周期的管理，包括工程建设项目前期研究和决策阶段、项目实施阶段以及项目运营阶段。在授权范围内对工程建设全过程提供专业化咨询和服务的活动，具体包括为建设方提供从投资咨询、项目立项、可行性研究、招投标代理、造价咨询、勘察设计、项目管理、施工监理、交付后评估以及运行维护咨询的全过程集约化咨询服务。实行全过程工程咨询，可以高度整合建设工程资源，节约建设项目成本，有助于缩短项目工期，提高服务质量和项目品质，规避风险。
二、特殊性
医院建筑是公共建筑中比较特殊的一类建筑，通常具有如下特点：
（一）功能复杂
其功能分区主要包括急诊部、门诊部、住院部、医技科室、行政办公区、后勤保障区、院内生活服务区、科研与教学区等;
（二）流线复杂
医院建筑通常的流线包括内部工作流线、内部后期流线、门诊医患流线、住院医患流线、住院区探视流线、急诊流线等;
（三）专项工程多
医院建筑由于各类功能房间多，因此有多种专项工程，比如洁净工程、医用气体、中央纯水、物流传输、污水处理、放射防护、实验室工艺、厨房工艺系统
（四）设备繁多
医院建筑设备繁多，包括电梯、空调、锅炉、变压器、太阳能医疗设备：MR、DR、CT、DSA、PET-CT、高压氧舱等
（五）智能化多
医院建筑内智能化项目较多，包含设备管理系统、公共安全系统、信息实施系统等30多个子系统
三、必要性
笔者实际参与了多个医建项目的建设全程，并且调研了大量的医建项目，期间与多个医院参建者的进行了交流，由此，笔者总结了医院建设项目各个阶段的常见困惑与痛难点：
全过程工程咨询服务是指对建设项目全生命周期提供组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务。主要包括以下阶段，投资决策、设计、造价咨询、招标采购、交付、后评估等，各阶段会遇到各种问题，参见图一;
对于以上常见问题，笔者及其他参建者达成了以下的共识和建议：
1.建设单位应尽早确定具备设计管控能力的全过程咨询单位，由全咨单位提前预判规划条件的可行性，为项目争取有利条件，避免正式文件出具后，产生翻倍的沟通成本。
2.全过程咨询单位的设计管理人员需根据不同设计院的能力版图确定设计招标范围;如受招标条件限制，无法将设计拆包，应在招标文件中约定“甲定乙供”发包模式，争取不做“小白鼠”。
3.在方案设计阶段，对业主需求进行充分调研，避免后期反复，减少变更产生。设计方案遴选注重适度前瞻性，考虑未来发展空间，避免建成即落后的尴尬局面。在初步设计阶段，对医院建设重难点着重把关，如：手术室、实验室专项设计等专业工程设计应提前让专项设计单位介入，提高初步设计图纸深度，完善概算。
4.应充分发挥设计管理单位的转译能力，使之成为各科室使用人与设计师之间的专业沟通桥梁;应发挥设计管理者的专业能力，优化各专业的设计图纸，将各方需求准确地落实在图纸中，实现专业管理的价值。
5.应提前进行项目策划，确定招标方案，将施工图纸设计界面与清单编制统一，让设计图纸具备“造价和合约”的属性。
6.应与使用科室进行有效沟通，使各科室均充分理解建设程序，消除使用科室之间的误区，切实在设计阶段落实需求，避免实施阶段不必要的变更。
7.招标阶段应对材料、设备的品牌参数进行约定，样板先行，达到功能、效果与质量并重，注重展示工艺样板、材料样板，力求建成效果与图纸一致。
8.组建专业人才团队，参与项目全生命周期，剖析项目问题根源，总结项目经验，建立培训机制，整合优势资源，制定管理手册。
综上所述，在复杂医建项目启动阶段，及时引入具备“全专业技术能力、调研能力、协调沟通能力、策划经验”的全咨单位作为建设项目的“顾问”是十分有必要的。
四、新全咨模式
笔者认为上述的全过程咨询是以“建筑师”为轴心，串联各个条线、各个阶段的管理模式。
“建筑师”负责制的全咨模式的核心是条线管理，即让已具备较高专业素养的注册设计人员，运用造价咨询、招标代理、项目管理的相关知识，参与项目建设的各个阶段，全过程把控项目。其管理模式如图二、图三所示;
新全模式是以“建筑师”负责为主导的主动型管理模式，有经验的建筑师团队参与到全过程咨询中，引导业主，驱动设计院，在策划阶段提前介入，用专业知识、长远的眼光、推进项目落实，最终实现各方的共赢。
“建筑师”负责制的新全咨模式主要包括以下专业内容：
1.前期策划（即预见性管理）
建筑师团队协同各阶段参与方，前瞻性地考虑问题，制定项目计划表、招标模式、投资估算等。
2.设计阶段（即设计语言转译）
建筑师团队作为医院建筑建设过程中各参与方和设计单位的桥梁，把各方意见通过设计管理翻译成设计的语言，优化设计方案。
3.造价招标（即对风险的预判）
建筑师团队根据设计完成度，统筹造价招标部门以确定招标时间计划、招标技术要求、招标模式，并预判潜在项目风险，在合同中提前考虑。
4.施工运维（贯穿设计）
建筑师团队运用品控管理手段（选样、定样、封样、样板房），实现设计理念和设计意图落地。是一种全生命周期的条线管理。
新的全咨模式仍在探索中，发挥“建筑师”负责制全咨新模式的优势，高效沟通，主动管理，引导业主“又快又好又省”地推動项目落地，需要全社会共同努力、并丰富其管理体系。
五、小结
医院建筑具有功能、工艺流线复杂、专业系统多、用户体验要求高、单方造价高等特点，因此在建设项目全生命周期中，对建设单位的管理能力提出了极高的要求，及时引入能提供集成化、多样化的专业管理团队是很有必要的。目前医院建筑的全咨仍在尝试中，希望通过不断的经验总结、管理创新，最终发挥“建筑师”负责制全过程工程咨询管理的真正价值。
参考文献：
[1]阮明华，贺晓东.全过程工程咨询的实践研究[J].建筑经济，2019（10）;
[2]刘俊，基于IPMT的大型工程项目管理组织结构设计[J].上海化工，2012，37（5）：20-22.